El reportaje comienza
explicando la experiencia de Nielsen Iberia, con nueva directora
desde el pasado mes de junio, Patricia Daimiel, una profesional que ya estaba
en la “casa” como directora general de Innovación. Daimiel está “dándole la
vuelta al calcetín jerárquico y colocándose en la base, y no en la punta, de la
pirámide organizativa”, explica el diario, que recoge sus declaraciones: “El
directivo ha de estar al servicio de la organización y de su equipo,
empoderándolo y facilitándole el cumplimiento de los objetivos”. Para El País,
esta directiva “abandera lo que se conoce como servant leadership (liderazgo de
servicio), crucial, en su opinión, para transitar con éxito por un periodo de
cambios”. “Las transformaciones suelen fallar cuando no se consigue que
empleados y asociados entiendan por qué se llevan a cabo; hay que involucrarlos
para que se sientan parte del proceso. El líder está para clarificar la visión,
dar rumbo y sentido a lo que se hace, transmitir la estrategia; es un papel de
guía, de facilitador”, asegura la directiva de Nielsen Iberia en sus
declaraciones.
El texto recoge también las palabras de Miguel Valdivieso, director de
la consultoría de capital humano de Randstad, que defiende que hay que
liderar de otra manera: “En un 75% de los casos vemos que existen iniciativas
de cambio; el principal escollo se encuentra en el estilo de gestión, en esas
estructuras jerárquicas que no se terminan de adaptar a lo que pide el
mercado”. Para él, hay que priorizar la transparencia en el trato con el
empleado y empoderarle, ya que debe ser el centro de la organización.
El texto prosigue comentado cómo la experiencia de Randstad habla de que cada vez se
tiende hacia organizaciones más planas, “con menos jerarquía en el eje vertical
y más comunicación, y más fluida, en el horizontal. Con líderes que han de
inclinarse, cada vez más, por recompensar, capacitar, delegar, comunicar”. Y es
que como explica El País, “no lo llega a verbalizar nadie, pero en el aire
queda que al final es tratar al empleado como a una persona adulta, madura y
capaz, sin paternalismos ni condescendencias. Ese viraje resulta beneficioso y
productivo para la empresa, primero, porque atrae y retiene un talento que
escasea ante tareas cada vez menos mecánicas y más complejas”.
Estrategia de personas
Otra experiencia empresarial que se puede leer en este reportaje es la de AXA, por medio de su directora de Personas, Cultura y Organización, Carmen Polo, quien explica que: “Me llega a escandalizar que haya compañías donde la Dirección de Personas o Recursos Humanos no esté al más alto nivel”, y habla de estrategia de personas: “Conseguir el máximo nivel de compromiso y motivación de la plantilla “es una decisión si quieres egoísta, pero todos ganamos”. En este sentido, esta responsable de AXA cuenta en este artículo que: “Hace años llegamos a la convicción de que había que crear una buena experiencia de empleado, igual que la que perseguíamos para nuestros clientes”. Para lograrlo, “Axa pulsó tres palancas: la de autorresponsabilizar de su puesto de trabajo al empleado, la de forjar líderes “inclusivos, humildes y abiertos a aprender”, y la de crear un modelo organizativo más en red, transversal y multidisciplinar, donde los distintos departamentos son vasos comunicantes, no silos, y la jerarquía ha muerto”.
El País también ha tomado el pulso del BBVA. Así, destaca que “en 2014, BBVA empezó a usar la metodología agile con la creación de equipos multidisciplinares, con autonomía para organizarse y capacidad de ejecución, que se dedicaban en exclusiva a un proyecto y trabajaban en el mismo espacio físico”, recogiendo palabras de Ricardo Forcano, director de Talento y Cultura del BBVA. El texto comenta que los resultados fueron buenos y, poco a poco, el modelo se fue escalando hasta incorporar a él a todos los trabajadores de las áreas centrales de la compañía: 33.000 personas en todo el mundo. “Los equipos multidisciplinares se convierten en la base de la organización. Y los directivos tienen que dejar de ser mánagers para convertirse en servant leaders”, asegura Forcano.
También Ikea está incorporando la filosofía agile a su día a día, tal y como explica Enrique Puig, su director de RRHH en España, quien declara a El País que “el batiburrillo generacional —baby boomers, X, millennials o Y, Z—, que convive en un mismo espacio laboral y mezcla necesidades y expectativas diferentes, exige inclusión y gestión de la diversidad. Para millennials y Z son cruciales aspectos como la conciliación, la flexibilidad o la responsabilidad social corporativa (RSC) de la firma para la que trabajan”.
Horizontalidad
El experto en recursos humanos de ESADE Ceferí Soler explica
en este reportaje que está convencido de que el cambio de la verticalidad hacia
la horizontalidad “es un camino necesario y obligatorio”, pero no nuevo. “Desde
los años setenta se está trabajando en el compromiso y el sentido de
pertenencia del empleado. Desde 1979 estamos con los estudios de clima; ahora
en el mundo anglosajón se han puesto de moda las encuestas de felicidad”,
avanza. “Lo que ocurre es que no se llevan a la práctica porque el director
general tiene miedo”, sentencia.
Soler sostiene en este reportaje que la inmensa mayoría de
las grandes compañías del mundo siguen teniendo estructuras verticales, y que
muchas hacen gala de lo que denomina “disonancias cognoscitivas”, que viene a
ser hacer determinadas declaraciones de intenciones en sus memorias RSC y, a la
hora de la verdad, tomar decisiones en sentido opuesto.
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