Hace ahora cuatro años, Dan Schawbel, conocido sobre todo
por su bestseller Promote Yourself: The New Rules For Career Success,
se subía al carro de los empleados búmeran -profesionales de ida y vuelta que
deciden regresar a sus compañías- para anunciar la preminencia de esta tribu
laboral, y las ventajas que éstos tenían frente a quienes no habían pasado por
esta experiencia laboral de entrada y salida.
Ya entonces quedaba claro que las empresas comenzaban a
olvidar sus reticencias sobre la posibilidad de volver a contratar a aquellos
que se habían marchado de una organización. El hecho de que los profesionales
cambien de empleo resultaba ya una situación de lo más común, y a esto se unía
la evidencia de que cada vez más organizaciones se deciden a crear grupos en
las redes sociales y profesionales para que los antiguos empleados se mantengan
en contacto e interactúen con la propia compañía. Este era un incentivo
perfecto para impulsar la reincorporación de los empleados búmeran que, entre
otras ventajas, están familiarizados con la cultura de la organización a la que
pertenecieron y no requieren de tanta capacitación como los nuevos candidatos
que llegan, y que además no están plenamente adaptados al puesto.
Los búmeran han pasado de rechazados a tolerados, y ahora
podría decirse que son cada vez más apreciados, hasta el punto de que este
viaje laboral que lleva a regresar a la compañía que se abandonó se considera
como un nuevo valor profesional.
Un fenómeno que crece
Brendan Browne, vicepresidente de adquisición de talentos de
LinkedIn, sostenía recientemente que "el fenómeno de los empleados búmeran
ha crecido en los últimos dos años", aunque no está muy seguro de por qué
se ha incrementado en poco tiempo.
Podría ser porque las compañías de los que se han ido
tienden a ofrecer ahora mejores salarios o beneficios en una economía más
ajustada. Algunas veces, las empresas anteriores presentan realmente una nueva
oportunidad que debe ser tenida en cuenta si se compara con lo que hacen
actualmente aquellos que se fueron.
Pero lo que influye en mayor medida es ese cambio de actitud
y de opinión ante aquellos que deciden marcharse de su compañía y en algún
momento piensan en la posibilidad de regresar.
Del rechazo a la
aceptación y ahora a la admiración...
Juan San Andrés, consultor de dirección en organización y
recursos humanos, opina que "recuperar a los hijos pródigos es ahora mucho
más aceptado. En realidad, reintegrar a empleados brillantes que se fueron a
otras empresas y desean volver se ha hecho siempre, con excepción de algunas
empresas que, por cuestión de principios, creían que una deslealtad no debía
ser olvidada. Claramente la consideración de los retornados ha cambiado y se
ven más los beneficios de la reintegración que la deslealtad del
abandono".
Marta Romo, socia directora de Be-Up, coincide en que ahora
se pone en valor este perfil que beneficia al empleado y a la empresa, porque
"ahorra costes de aterrizaje, es una apuesta sobre seguro y además regresa
con mucho conocimiento", aunque Juan San Andrés explica que, a pesar de
que es evidente que quienes retornan pueden traer conocimientos y aprendizajes
de otros sitios que pueden ser muy valiosos, no es menos cierto que también se
llevaron a esos sitios lo que aprendieron en casa".
Álvaro Ceballos, director de Randstad Professionals,
considera que "las dificultades crecientes para atraer y retener talento,
y para cubrir puestos que son difíciles de llenar, alimenta la idea de
recuperar empleados, siempre que éstos no se hayan ido a la competencia y si su
desempeño fue y es válido". Ceballos cree que los búmeran son una buena
opción, provocan una rápida adaptación y que se trata de una realidad con
ventajas: son profesionales que vuelven con conocimientos actualizados y más
habilidades profesionales; la empresa que los recibe de nuevo mejora su imagen
(es una prueba de que la compañía se ha portado bien, y por eso vuelven) y
además, esos profesionales de ida y vuelta pueden incorporarse a puestos para
los que antes no estaban preparados".
Marta Romo alaba la flexibilidad mental de la persona, pero
lamenta que, algunas veces, este retorno profesional de los búmeran resulta
imposible, porque hay empresas que no son atractivas para regresar.
Juan San Andrés confirma que hay empresas que hacen de esta
recuperación de antiguos empleados una práctica común, y advierte ventajas e
inconvenientes en ello "aunque es muy improbable que las compañías en las
que se consideraba la salida de un empleado como una deslealtad, ahora puedan
ver claras ventajas".
El experto añade que "sin duda, en sectores donde la
guerra por el talento es intensa y en los que es importante desarrollar una
potente marca como empleador, este tipo de políticas se valora más pero, como
siempre, hay luces y sombras: quienes siguen estas políticas muestran su
incondicional apreciación del talento al no importarles la aparente deslealtad
del empleado que se marchó buscando algo mejor. Por otro lado, dan fe de su
seguridad en ellos mismos, en la competitividad y en el atractivo de su oferta
de condiciones de trabajo. Es una forma de decir: 'no nos importa que se vayan,
ya volverán cuando hayan podido comparar'.
Nuevas interacciones
Al tiempo que la corriente de ida y vuelta de los empleados
búmeran comenzaba a ser tolerada por las empresas, un gestor de cuentas
estadounidense llamado Brooke Allen lanzó BetterWorkWorld.com, una plataforma
que pretendía reinventar y hacer más humanos los procesos de reclutamiento,
orientando a los candidatos y brindándoles información y ayuda concreta.
El inicio de la aventura de BetterWorld.com tuvo
lugar cuando Allen decidió que sería bueno cuidar de cada candidato que
solicitaba entrar en su empresa. Así empezó un experimento relacionado con la
necesidad de no olvidarse nunca de los aspirantes rechazados. Mucho antes de
crear BetterWorkWorld.com, Allen ya había lanzado No
Shortage of Work, para ayudar a sus amigos desempleados a explorar nuevas
oportunidades laborales.
La experiencia de Allen tiene que ver con la tendencia que
lleva a que cada vez más compañías, asesoren, mantengan la comunicación e
interactúen con candidatos y posibles empleados que son rechazados en los
procesos de selección.
De esta relación novedosa de las organizaciones con los no
contratados se pueden sacar enseñanzas para la nueva relación entre las
compañías y los empleados búmeran. Natalia March, directora de operaciones de
Lee Hecht Harrison, es partidaria de fortalecer en la medida de lo posible la
red de contactos. March considera que "las empresas forman parte de la red
de contactos, y hay que trabajarlos". A esto hay que añadir la ruptura de
la situación laboral: pasamos del contrato a trabajar por cuenta propia o a
colaborar en varios proyectos. La experta cree que "las personas que
buscan trabajo deben tener en la cabeza la posibilidad de colaborar con sus
antiguas empresas en diversos proyectos". La directora de operaciones de
Lee Hecht Harrison insiste en que el hecho de que las empresas colaboren con
los exempleados es positivo para las compañías, porque éstos conocen la
cultura, la integración es más fácil y la inversión en formación es menor y
requiere menos tiempo.
March recuerda que "estamos inmersos en un modelo de
trabajo que aprecia la flexibilidad, el trabajo por proyectos, una relación
diferente con la compañía (se acabó el trabajo para siempre), y nuevos modelos
colaborativos.
Conviene recordar que Estudiar-Trabajar-Retirarse ya no será
la secuencia normal, porque intercalaremos épocas de ocupación con otras de
menos empleo, la relación entre trabajador y empleador ya no es de por vida, y
habrá que tener en cuenta nuevas fórmulas de trabajo.
También hay riesgos
San Andrés recuerda que "cuando todo esto era algo
excepcional que sólo se hacía con los profesionales que tienen alto potencial,
la vuelta solía implicar unas nuevas y mejores condiciones de trabajo. Si ahora
es mucho más frecuente, hay que preguntarse si vamos a mejorar las condiciones
en cada caso, o si estaremos dispuestos a encarecer la masa salarial de todos
los retornados. Y, lo más importante, si queremos mandar a todo el mundo el
mensaje de que para mejorar sus condiciones (e implícitamente, su carrera) es
necesario irse de la empresa".
El consultor de dirección en organización y recursos humanos
añade que, obviamente, estás prácticas tienen limitaciones: "Si personas
que han ocupado posiciones directivas se han marchado llevándose conocimientos
competitivos clave, la consideración de su posible vuelta es muy
complicada".
También se refiere a un efecto perverso: "Estimular,
aunque sea indirectamente, que los empleados salgan y vuelvan a entrar, implica
que media plantilla pueda estar con el banderín de disponible permanentemente
levantado, con las consiguientes pérdidas de compromiso y motivación, además de
los previsibles perjuicios derivados de una alta rotación (pérdida de
conocimientos, alteración de los procesos, etcétera)".
Y también cita otro efecto perverso, sobre todo para los
profesionales: "Si una empresa desarrolla una reputación de repescar a sus
ex empleados, puede que su plantilla deje de ser atractiva para los
competidores... Para qué ficharlos si después te los quitán".
San Andrés concluye que "asumir con naturalidad la
vuelta de profesionales valiosos es una muestra de inteligencia organizativa,
pero de ahí a convertirlo en una práctica estándar, hay un gran salto".
