sábado, noviembre 30, 2019

Empleados búmeran: ¿por qué ahora se cree que son los candidatos perfectos?

Marcharse de una compañía o de un trabajo y tratar de regresar ha pasado de ser un desdoro a convertirse en una habilidad y un valor profesional cotizado. ¿Se puede usar como estrategia eficaz para buscar empleo?

Hace ahora cuatro años, Dan Schawbel, conocido sobre todo por su bestseller Promote Yourself: The New Rules For Career Success, se subía al carro de los empleados búmeran -profesionales de ida y vuelta que deciden regresar a sus compañías- para anunciar la preminencia de esta tribu laboral, y las ventajas que éstos tenían frente a quienes no habían pasado por esta experiencia laboral de entrada y salida.
Ya entonces quedaba claro que las empresas comenzaban a olvidar sus reticencias sobre la posibilidad de volver a contratar a aquellos que se habían marchado de una organización. El hecho de que los profesionales cambien de empleo resultaba ya una situación de lo más común, y a esto se unía la evidencia de que cada vez más organizaciones se deciden a crear grupos en las redes sociales y profesionales para que los antiguos empleados se mantengan en contacto e interactúen con la propia compañía. Este era un incentivo perfecto para impulsar la reincorporación de los empleados búmeran que, entre otras ventajas, están familiarizados con la cultura de la organización a la que pertenecieron y no requieren de tanta capacitación como los nuevos candidatos que llegan, y que además no están plenamente adaptados al puesto.
Los búmeran han pasado de rechazados a tolerados, y ahora podría decirse que son cada vez más apreciados, hasta el punto de que este viaje laboral que lleva a regresar a la compañía que se abandonó se considera como un nuevo valor profesional.

Un fenómeno que crece

Brendan Browne, vicepresidente de adquisición de talentos de LinkedIn, sostenía recientemente que "el fenómeno de los empleados búmeran ha crecido en los últimos dos años", aunque no está muy seguro de por qué se ha incrementado en poco tiempo.
Podría ser porque las compañías de los que se han ido tienden a ofrecer ahora mejores salarios o beneficios en una economía más ajustada. Algunas veces, las empresas anteriores presentan realmente una nueva oportunidad que debe ser tenida en cuenta si se compara con lo que hacen actualmente aquellos que se fueron.
Pero lo que influye en mayor medida es ese cambio de actitud y de opinión ante aquellos que deciden marcharse de su compañía y en algún momento piensan en la posibilidad de regresar.

Del rechazo a la aceptación y ahora a la admiración...

Juan San Andrés, consultor de dirección en organización y recursos humanos, opina que "recuperar a los hijos pródigos es ahora mucho más aceptado. En realidad, reintegrar a empleados brillantes que se fueron a otras empresas y desean volver se ha hecho siempre, con excepción de algunas empresas que, por cuestión de principios, creían que una deslealtad no debía ser olvidada. Claramente la consideración de los retornados ha cambiado y se ven más los beneficios de la reintegración que la deslealtad del abandono".
Marta Romo, socia directora de Be-Up, coincide en que ahora se pone en valor este perfil que beneficia al empleado y a la empresa, porque "ahorra costes de aterrizaje, es una apuesta sobre seguro y además regresa con mucho conocimiento", aunque Juan San Andrés explica que, a pesar de que es evidente que quienes retornan pueden traer conocimientos y aprendizajes de otros sitios que pueden ser muy valiosos, no es menos cierto que también se llevaron a esos sitios lo que aprendieron en casa".
Álvaro Ceballos, director de Randstad Professionals, considera que "las dificultades crecientes para atraer y retener talento, y para cubrir puestos que son difíciles de llenar, alimenta la idea de recuperar empleados, siempre que éstos no se hayan ido a la competencia y si su desempeño fue y es válido". Ceballos cree que los búmeran son una buena opción, provocan una rápida adaptación y que se trata de una realidad con ventajas: son profesionales que vuelven con conocimientos actualizados y más habilidades profesionales; la empresa que los recibe de nuevo mejora su imagen (es una prueba de que la compañía se ha portado bien, y por eso vuelven) y además, esos profesionales de ida y vuelta pueden incorporarse a puestos para los que antes no estaban preparados".
Marta Romo alaba la flexibilidad mental de la persona, pero lamenta que, algunas veces, este retorno profesional de los búmeran resulta imposible, porque hay empresas que no son atractivas para regresar.
Juan San Andrés confirma que hay empresas que hacen de esta recuperación de antiguos empleados una práctica común, y advierte ventajas e inconvenientes en ello "aunque es muy improbable que las compañías en las que se consideraba la salida de un empleado como una deslealtad, ahora puedan ver claras ventajas".
El experto añade que "sin duda, en sectores donde la guerra por el talento es intensa y en los que es importante desarrollar una potente marca como empleador, este tipo de políticas se valora más pero, como siempre, hay luces y sombras: quienes siguen estas políticas muestran su incondicional apreciación del talento al no importarles la aparente deslealtad del empleado que se marchó buscando algo mejor. Por otro lado, dan fe de su seguridad en ellos mismos, en la competitividad y en el atractivo de su oferta de condiciones de trabajo. Es una forma de decir: 'no nos importa que se vayan, ya volverán cuando hayan podido comparar'.

Nuevas interacciones

Al tiempo que la corriente de ida y vuelta de los empleados búmeran comenzaba a ser tolerada por las empresas, un gestor de cuentas estadounidense llamado Brooke Allen lanzó BetterWorkWorld.com, una plataforma que pretendía reinventar y hacer más humanos los procesos de reclutamiento, orientando a los candidatos y brindándoles información y ayuda concreta.
El inicio de la aventura de BetterWorld.com tuvo lugar cuando Allen decidió que sería bueno cuidar de cada candidato que solicitaba entrar en su empresa. Así empezó un experimento relacionado con la necesidad de no olvidarse nunca de los aspirantes rechazados. Mucho antes de crear BetterWorkWorld.com, Allen ya había lanzado No Shortage of Work, para ayudar a sus amigos desempleados a explorar nuevas oportunidades laborales.
La experiencia de Allen tiene que ver con la tendencia que lleva a que cada vez más compañías, asesoren, mantengan la comunicación e interactúen con candidatos y posibles empleados que son rechazados en los procesos de selección.
De esta relación novedosa de las organizaciones con los no contratados se pueden sacar enseñanzas para la nueva relación entre las compañías y los empleados búmeran. Natalia March, directora de operaciones de Lee Hecht Harrison, es partidaria de fortalecer en la medida de lo posible la red de contactos. March considera que "las empresas forman parte de la red de contactos, y hay que trabajarlos". A esto hay que añadir la ruptura de la situación laboral: pasamos del contrato a trabajar por cuenta propia o a colaborar en varios proyectos. La experta cree que "las personas que buscan trabajo deben tener en la cabeza la posibilidad de colaborar con sus antiguas empresas en diversos proyectos". La directora de operaciones de Lee Hecht Harrison insiste en que el hecho de que las empresas colaboren con los exempleados es positivo para las compañías, porque éstos conocen la cultura, la integración es más fácil y la inversión en formación es menor y requiere menos tiempo.
March recuerda que "estamos inmersos en un modelo de trabajo que aprecia la flexibilidad, el trabajo por proyectos, una relación diferente con la compañía (se acabó el trabajo para siempre), y nuevos modelos colaborativos.
Conviene recordar que Estudiar-Trabajar-Retirarse ya no será la secuencia normal, porque intercalaremos épocas de ocupación con otras de menos empleo, la relación entre trabajador y empleador ya no es de por vida, y habrá que tener en cuenta nuevas fórmulas de trabajo.

También hay riesgos

San Andrés recuerda que "cuando todo esto era algo excepcional que sólo se hacía con los profesionales que tienen alto potencial, la vuelta solía implicar unas nuevas y mejores condiciones de trabajo. Si ahora es mucho más frecuente, hay que preguntarse si vamos a mejorar las condiciones en cada caso, o si estaremos dispuestos a encarecer la masa salarial de todos los retornados. Y, lo más importante, si queremos mandar a todo el mundo el mensaje de que para mejorar sus condiciones (e implícitamente, su carrera) es necesario irse de la empresa".
El consultor de dirección en organización y recursos humanos añade que, obviamente, estás prácticas tienen limitaciones: "Si personas que han ocupado posiciones directivas se han marchado llevándose conocimientos competitivos clave, la consideración de su posible vuelta es muy complicada".
También se refiere a un efecto perverso: "Estimular, aunque sea indirectamente, que los empleados salgan y vuelvan a entrar, implica que media plantilla pueda estar con el banderín de disponible permanentemente levantado, con las consiguientes pérdidas de compromiso y motivación, además de los previsibles perjuicios derivados de una alta rotación (pérdida de conocimientos, alteración de los procesos, etcétera)".
Y también cita otro efecto perverso, sobre todo para los profesionales: "Si una empresa desarrolla una reputación de repescar a sus ex empleados, puede que su plantilla deje de ser atractiva para los competidores... Para qué ficharlos si después te los quitán".
San Andrés concluye que "asumir con naturalidad la vuelta de profesionales valiosos es una muestra de inteligencia organizativa, pero de ahí a convertirlo en una práctica estándar, hay un gran salto".


viernes, noviembre 29, 2019

Cuatro formas en que la ansiedad afecta a tu día a día en el trabajo

Es habitual encontrar a trabajadores que tienen síntomas de ansiedad con los que conviven día a día. Esto aumenta su reactividad y les genera temores infundados que antes no tenían.

Tener ansiedad es un problema habitual de salud mental que afecta a todos los ámbitos de la vida, también a la capacidad de trabajo y la productividad. Según la OMS, más de 260 millones de personas tienen trastornos de ansiedad en todo el mundo y se estima que, junto a la depresión, este desorden afecta tanto a los empleados que supone mil millones de pérdidas en productividad cada año. Aunque en muchas ocasiones la ansiedad puede llegar a ser incapacitante, también es habitual encontrar a trabajadores que tienen síntomas con los que conviven día a día. En esos casos, y aunque se aprenda a vivir con este trastorno, hay ciertas situaciones laborales que pueden afectarles aumentando su reactividad o generando en ellos temores infundados que antes no tenían.

  • Evitar situaciones que provocan la ansiedad

En general, la ansiedad en el trabajo tiene que ver con un desequilibro entre las tareas que tenemos que llevar a cabo y los recursos que creemos tener: sentimos que nos piden demasiado y que no disponemos de recursos suficientes para hacerle frente. Esto genera una serie de reacciones que perjudican el desempeño de los trabajadores. La psicóloga clínica Alice Boyes se pone de ejemplo y explica en HBR algunas de las formas en que la ansiedad puede causar problemas en el trabajo. Una situación habitual es evitar circunstancias concretas que pueden afectar a la imagen que das a la compañía. Por ejemplo, si los entornos desconocidos te provocan intranquilidad o si tienes miedo a volar, es posible que evites los viajes de trabajo. "Solemos evitar las situaciones que nos provocan ansiedad y luego nos sentimos mal por haberlo hecho", explica Alice Boyes. Esto puede hacer que des la impresión de ser poco organizado o alguien en quien no siempre se puede confiar.

  • Lo predecible es contrario a la innovación

Una de las necesidades más comunes entre las personas que tienen ansiedad es la de control: sentir que pueden manejar la situación y anticiparse les ayuda a sentir menos preocupación e intranquilidad. Por eso, cuando les proponen una idea inesperada su primera reacción suele ser negativa. "Valoran las sorpresas con miedo en lugar de con alegría", explica la psicóloga laboral Elisa Sánchez. Si tu primer pensamiento ante las ideas nuevas suele ser considerar los riesgos y los motivos por los que no va a funcionar, puede resultar molesto para el resto de compañeros e incluso para la capacidad de innovación del departamento o la compañía. "Esto está relacionado con la resistencia al cambio", explica Sánchez. "Quedarse en un entorno conocido, aunque sea desagradable, les genera más tranquilidad que los cambios que no pueden controlar". Perciben muchas amenazas en lo nuevo y pocos recursos para hacerles frente.

De la misma forma en que se sienten temerosos cuando les proponen un cambio, también rechazan proponerlos, aunque puedan mejorar la situación. No se atreven a exponer una idea por miedo a no hacerlo bien, a que los compañeros la rechacen o a que le pongan alguna pega. "Puede llevar a situaciones de falta de iniciativa o de creatividad", explica Sánchez. También afecta a la toma de decisiones: "a veces hay una parálisis por análisis o por el miedo a tomar decisiones equivocadas y que los demás puedan criticarlos". Optan por mantener un perfil bajo. Y añade que Daniel Goleman lo cuenta en su libro sobre inteligencia emocional: "hay personas con esta falta de asertividad generada por la inseguridad de la ansiedad que, ante un error que está cometiendo otra persona no lo dicen por evitar el conflicto".

  • Afecta a las relaciones laborales

Las relaciones personales con los compañeros también se ven afectadas por la ansiedad diaria de los trabajadores. Si tienes estos síntomas es posible que tiendas a malinterpretar la imagen que tus compañeros tienen de ti. Por inercia, las personas que tienen ansiedad suelen ponerse en lo peor cuando una situación es ambigua. Esto provoca que si un compañero no se esfuerza en pasar tiempo contigo o es frío, probablemente llegues a la conclusión de que no le caes bien, aunque no haya motivos evidentes para pensarlo. "Como te sientes excluido, evitas a tu compañero; pero entonces él puede llegar a la conclusión de que es él quien no te gusta ti", explica Boyes.

A la hora de recibir feedback, la cosa se pone aún más tensa, sobre todo cuando no es tan bueno como esperaban o cuando puede resultar ambiguo (una vez más, tienden a interpretarlo de forma catastrófica). Las críticas son demasiado personales para ellos, incluso aunque solo tengan que ver con sus tareas laborales. "Es importante diferenciar entre una crítica a lo que haces y a una a lo que eres (tu personalidad o tu valía)", explica Sánchez. "Las personas con ansiedad tienden a centrarse más en buscar culpables que en buscar las causas y soluciones de lo que han hecho mal". "A mí me funcionó recibir críticas de alguien de confianza, recibirlas por email (para tener tiempo de digerirlas antes de reaccionar) u obtenerlas cuando las pido o me han avisado (para sentir que tengo más capacidad de control sobre ellas)", cuenta Boyes.

  • La importancia de promover la salud mental

En cualquier caso, los trastornos emocionales y mentales afectan directamente al trabajo individual y de grupo y al desempeño de la compañía. La promoción de la salud mental en el lugar de trabajo y el apoyo a las personas que sufren trastornos psiquiátricos hace más probable la reducción del absentismo laboral, el aumento de la productividad y la obtención de beneficios económicos que conllevan estos efectos, según explica la OMS en un informe de 2017 sobre salud mental en el trabajo. Los esfuerzos que las empresas hacen por crear un entorno laboral saludable y donde los empleados se sientan comprendidos y realizados tienen su recompensa: en un estudio reciente dirigido por la OMS se estimó que por cada dólar invertido en ampliar el tratamiento de los trastornos mentales más habituales se obtuvieron cuatro dólares en mejora de la salud y la productividad.


jueves, noviembre 28, 2019

Coaching emocional, una posible solución a la fuga de talento


Cuando hablo con trabajadores que pertenecen a la generación millennial y Z, me cuentan que las pymes les resultan muy atractivas como primera opción cuando tienen que buscar un nuevo empleo. Las posibilidades que ofrece una compañía pequeña, con una gestión cercana y con un equipo directivo que, a priori, les permite aprender y relacionarse con todas las áreas de negocio, les parece clave para desarrollarse personal y profesionalmente.

Sin embargo, desde hace unos años, parece que la huida de talento de esta generación está resultando inevitable. Los jóvenes, que se consideran nómadas profesionales, dejan de interesarse por un proyecto profesional y deciden cambiar el rumbo y abandonar a la empresa. Esto deja a los equipos directivos perplejos, desconcertados, sin saber exactamente cuáles han sido los fallos o si deben tomarse esa huida de talento como un problema estructural que existe dentro de la organización. Esto sucede, sobre todo, cuando la huida no parece frenar durante una larga temporada.

Hasta hace poco, se creía que la solución consistía en la subida de salarios y el aumento de los bonus. Ofrecer un extra al empleado podía calmar sus ansias de abandono y esto lograría retener al equipo con medidas materiales. No obstante, el riesgo que esta propuesta llevaba consigo, además de la falta de visión estratégica a largo plazo dentro de una empresa pequeña, era la ausencia de un análisis claro de la situación y una falta de imaginación y creatividad en los equipos de RRHH, pieza clave a la hora de investigar cuáles son las causas de la marcha del trabajador.

La buena noticia que me gusta dar es que las pymes cuentan con una ventaja clave: son capaces de dar la vuelta a esta situación de la huida de empleo de una manera más rápida y eficaz que las empresas grandes sin necesidad de invertir en medidas costosas. Una de las soluciones más sencillas es ofrecer al equipo formación basada en coaching emocional.  

En qué consiste la formación emocional

El interés de la generación más “huidiza” que hemos conocido, millennials y Z, reside en la humanización del empleado y la empresa. Además de preocuparse por las prácticas de responsabilidad social corporativa, por temas más globales y por su capacidad de desarrollo interno, su principal foco de interés es la formación constante. De hecho, el informe de junio de 2019 de Hays, llamado “What Workers Want” ya señalaba que los profesionales valoraban la formación en primer lugar (65%) como política empresarial.

Las compañías que valoran a su talento joven ya empiezan a apostar por una formación que no es, necesariamente, costosa ni requiere de una infraestructura de empresa grande. Las formaciones de coaching emocional, que suelen prepararse para un máximo de ocho personas, pueden girar en torno a cómo mejorar la inteligencia emocional, el liderazgo, cómo gestionar equipos productivos, cómo hablar bien en público, cómo mejorar tus conversaciones con los clientes, o cómo potenciar la salud mental en el trabajo, etc. Son grupos pequeños que crean unas sinergias muy inteligentes y dan espacio para el networking y la reflexión. En ocasiones, también se trabaja la resolución de conflictos entre ellos.


Los empleados que reciben este tipo de formaciones tienen la sensación de formar parte de una compañía que se preocupa por su bienestar y desarrollo, tanto personal como profesional. Las empresas que quieren contar con un equipo que permanezca en el tiempo para que su eficacia mejore y aligere los procesos de ejecución van a tener cada vez más difícil la tarea de retención. Si las pymes no confían en fórmulas adaptadas a sus presupuestos y eficaces en la misma medida, no podrá aportar un valor diferencial. La personalización y la creatividad de sus formaciones puede ser la respuesta a la aparentemente inevitable huida de talento.


miércoles, noviembre 27, 2019

Los jefes, la eficacia y el trabajo, las respuestas para aumentar su empleabilidad

Dreamstime

Un total de quince expertos en recursos humanos explican qué jefes necesitan las organizaciones, cómo aumentar la productividad y dan las pistas sobre el profesional que demandan las organizaciones.

  1. ¿Qué jefes necesitan las organizaciones?
  2. ¿Cómo puede aumentar la productividad?
  3. ¿Qué tipo de profesional demandan las empresas?

JUAN SAN ANDRÉS Consultor de RRHH y 'coach'
  1. Jefes que faciliten el trabajo de sus equipos explicando el proyecto, allanando el camino, generando cooperación y cediendo conocimiento.
  2. Construyendo un entorno de alta motivación y seguridad psicológica, donde cada colaborador pueda proponer mejoras en los procesos y dar lo mejor de sí mismo.
  3. Personas formadas y deseosas de aprender, empáticas y con ganas de hacer suyos los proyectos.
ANDRÉS PÉREZ ORTEGA Consultor en estrategia personal
  1. Cada situación requerirá un tipo de jefe. Incluidos los perfiles más denostados, porque no todo es bondad y felicidad en las organizaciones.
  2. La clave no está en ver qué MÁS podemos hacer sino más bien qué MENOS. Las empresas se han sobrecargado de tareas, rutinas, papeleos, protocolos y mensajes.
  3. Cada puesto o situación requiere un profesional con atributos diferentes. Entiendo que los responsables de RRHH tiendan a simplificar y a reducir los perfiles para facilitar su trabajo, pero ese no es el camino.
PILAR ROJO Directora del HR Center y Club de Benchmarking de RRHH de IE Business School
  1. Líderes transformacionales, catalizadores de los cambios que requieren los nuevos modelos de negocio. Líderes resonantes capaces de crear ambientes de trabajo positivos.
  2. Con organizaciones flexibles, 'lean' y fuerza de trabajo multicanal. Que sepan poner al empleado en el centro. Que se centren en lo importante del negocio, sacando fuera lo que no es 'core' y utilizando la fuerza de trabajo multicanal que está disponible.
  3. Profesionales con competencias 'tech', demandadas por los cambios de la revolución digital; inteligencia emocional; y competencias de humanidades.
ANDRÉS FONTENLA Socio director de Recarte & Fontenla executive search
  1. Líderes que sirvan de inspiración y guía para permitir el desarrollo de todo el talento, ya que el contexto actual tiene gran volatilidad e incertidumbre en un mundo global.
  2. Creando un entorno de confianza para que las personas den el máximo. Junto a unas directrices claras hay que otorgar autonomía y un marco de trabajo flexible.
  3. Profesionales comprometidos, que tengan pasión por su trabajo y un fuerte espíritu de superación que les permita adaptarse a los continuos desafíos de la empresa en un entorno muy competitivo.
PLÁCIDO FAJARDO Socio de Leaderland
  1. Aquellos que sean capaces de fomentar la colaboración transversal y mirar la organización como un todo, de escuchar más y mejor y hablar claro y de afrontar el conflicto con naturalidad...
  2. El mundo del trabajo al que vamos valorará la productividad por los resultados, pero también por la capacidad de innovación y mejora.
  3. Personas que se comprometan con sus valores, que se manejen con soltura en este entorno incierto en el que vivimos, que no necesiten tener todas las respuestas ni todo su ámbito de trabajo perfectamente definido.
CARLOS ROYO Profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade
  1. Un líder capaz de adaptarse a un entorno VUCA, que tenga siempre presente una orientación o una visión que contrarreste esta volatilidad y capacidad de generar certidumbre o seguridad ante la inestabilidad.
  2. Los trabajos existentes y los futuros obligarán a la estructura laboral a desarrollar cada vez más su capacidad de creación, de innovación, de motivación y de generación de ese valor añadido que no puedan ofrecer los robots o la tecnología.
  3. Aquel con orientación al logro, capacidad de comunicación (incluida en otros idiomas), y la adaptabilidad, y se suman otras como la habilidad para trabajar en equipos multidisciplinares, competencias digitales y con una orientación a la innovación.
MARÍA GARCÍA Cofundadora y socia directora de Smart Culture
  1. Líderes que generen confianza, autonomía y responsabilidad. Valientes, vulnerables, que den ejemplo y que inspiren y fomenten la innovación, desde el debate constructivo, las conversaciones eficaces y el 'feedback'.
  2. La productividad sólo puede aumentarse creando una cultura basada en la confianza en las personas y en crear vínculos intelectuales y emocionales.
  3. El perfil de cualidades actual está conectado al perfil del emprendedor: la actitud cada vez es más importante.
CARINA CABEZAS Presidenta de Sodexo Iberia
  1. Jefes colaborativos. Una nueva generación de líderes que confía en las personas, que dan autonomía y dejan tomar decisiones.
  2. Con la metodología 'agile', que permite establecer modelos de trabajo con un enfoque claro en la gestión del tiempo y de los proyectos, sin perdernos en lo que realmente no es importante.
  3. Se valora más la calidad humana y el encaje con los valores corporativos que las competencias más técnicas que habilitan para participar en un proceso de selección.
SILVIA LEAL Experta en transformación digital
  1. Que prediquen con el ejemplo. Si quieres que tus empleados hagan algo empieza por hacerlo tu mismo y te funcionará mucho mejor que una orden.
  2. Con la puesta en marcha de acciones que fomenten el compromiso con la organización, pero que lo hagan 'de verdad', con acciones concretas y menos 'márketing' hacia fuera.
  3. Hacen falta personas que entiendan que todo está cambiando y que cambiará aún más, y que no tengan miedo de subirse a este 'carro'.
JORGE CAGIGAS Socio de Epicteles
  1. Facilitadores del trabajo en equipos multidisciplinares dinámicos, al servicio del proyecto y de las personas, generadores de una motivación y un compromiso redefinidos.
  2. Los entornos de trabajo deben ser propicios para que las personas quieran desplegar todas sus capacidades.
  3. La iniciativa, la asunción de riesgos, la motivación intrínseca, la adaptabilidad, la flexibilidad y la resiliencia son claves.
CARLOS ABELLÓ Manager de Spring Professional
  1. Las organizaciones no necesitan jefes, sino líderes. Personas que influyan, desarrollen y empoderen a los equipos para poder conseguir los objetivos de la compañía.
  2. La productividad se consigue mediante la excelencia operativa y la consecución de la felicidad de los empleados. Para ello ha de existir una comunicación abierta y clara y en un entorno máximo de confianza.
  3. Se demandan perfiles multidisciplinares, colaborativos, con una gran capacidad de adaptación al cambio, resolutivos y muy orientados al entorno digital.
MIGUEL VALDIVIESO Director de human capital consulting de Randstad
  1. Se necesitan líderes inspiradores, con visión y jugadores de equipo. Deben demostrar una capacidad de cercanía y conocimiento a su equipo más profunda.
  2. La productividad reside en el 'management' y en tener una orientación clara por toda la organización.
  3. Perfiles con capacidades transversales y que sepan desenvolverse con facilidad en entornos intensivos en tecnología y con mucho foco en el negocio.
PILAR JERICÓ Presidenta de Be-Up
  1. Jefes que definan la visión, reten a sus colaboradores, actúen como 'coach', fomenten la colaboración de una manera inclusiva y gestionen su energía y entrenen la mente de aprendiz o "growth mindset”.
  2. Dando más autonomía y empoderamiento a los equipos, retándoles en la búsqueda constante de la mejora de resultados.
  3. Personas que sepan adaptarse a los cambios, entender el contexto y las necesidades de sus clientes internos y externos y que sepan colaborar y liderarse a ellos mismos.
CONSUELO CASTILLA Socia y presidenta de AdQualis
  1. Personas con capacidad de influencia e impacto en los equipos, positivas, capaces de enfrentarse a los problemas.
  2. Con la implicación y motivación del personal de la compañía.
  3. Personas con valores y principios alineados con los de la compañía, que sepan adaptarse al cambio y sean capaces de convivir con entornos cambiantes.
NOELIA DE LUCAS National sales director de Hays España
  1. No hay un único tipo de líder para las organizaciones. Depende del momento en el que se encuentre el CMO.
  2. Las organizaciones deben hacer ejercicio interno de planificación de los objetivos y poner así ítems para medirlo. También es importante la gestión del tiempo.
  3. Para mandos intermedios y profesionales de base, se demandan perfiles con cualificación en un nicho o sector determinado. Para directivos se valoran competencias más globales para llevar a cabo un proyecto determinado.

martes, noviembre 26, 2019

El 58% de empresas tiene dificultades para encontrar empleados con habilidades que cubran necesidades futuras


La forma en que trabajamos cambia rápidamente; las organizaciones se transforman para cubrir las necesidades de organización y clientes – transformando a su vez los equipos para cumplir con este objetivo. Por desgracia, muchas empresas no han encontrado la forma de preparar a sus empleados para hacer frente a estas necesidades cambiantes. ¿Qué se necesita para crear un equipo con las habilidades y capacidades necesarias para cubrir las necesidades futuras de la organización? Para descubrirlo, Lee Hecht Harrison ha encuestado a 1.200 profesionales de RRHH de prácticamente todos los sectores en más de 20 países sobre el estado de la transformación de equipos y plantillas. ¡Los resultados son alarmantes!    

La primera conclusión que arroja el estudio es que el 58% de las empresas tiene dificultades para encontrar empleados con habilidades nuevas o diferentes que cubran las necesidades empresariales futuras. Ahora bien, ¿cuáles son los principales obstáculos para una transformación satisfactoria? 

Solo el 25% de las empresas afirma que RRHH tiene un papel fundamental en la transformación del personal. No obstante, es mucho más probable que RRHH tenga un papel importante o significativo en las empresas denominadas de alto rendimiento. Las iniciativas de transformación del personal y/o equipos recaen sobre muchos de los múltiples puntos fuertes de RRHH, como el liderazgo y el desarrollo, la gestión del talento y la selección. Es esencial que RRHH adopte un papel central en el desarrollo de la estrategia de transformación.

El 85% de los participantes afirma asimismo que su empresa no dispone de las habilidades de liderazgo necesarias para impulsar la transformación. Solo el 15% de las organizaciones afirman que sus líderes están "muy capacitados" para liderar el cambio, crear culturas de compromiso, influir a los demás, desafiar el status quo e impulsar el compromiso de los empleados. Estas competencias son fundamentales para diferenciar las empresas de alto rendimiento de las de bajo rendimiento.

El 91% de los participantes afirma que su empresa no satisface las necesidades de desarrollo de los empleados.

Para cubrir nuevas demandas, las acciones de transformación del personal deben encontrar formas de mejorar el rendimiento y el nivel de capacitación de toda la empresa. Crear un ecosistema de talento que satisfaga las necesidades empresariales mediante una mayor agilidad, la integración del aprendizaje continuo y la facilitación de la movilidad.

Por último, el 54% de los participantes cita la cultura de su empresa como el único gran obstáculo para la transformación del personal. La cultura y la estrategia están interrelacionadas: se influyen entre sí. La mentalidad de los equipos debe coincidir con la misión organizativa y tener una perspectiva compartida sobre objetivos, tácticas y visión, para que todos puedan remar en la misma dirección.

Con este escenario como telón de fondo, desde Lee Hecht Harrison subrayan cómo "las personas, las prácticas, los procesos y la tecnología deben funcionar en sincronía para impulsar una transformación satisfactoria". 


lunes, noviembre 25, 2019

¿Qué lo cambiará todo? Los teclados Qwerty, las guerras y la economía senior


Crédito: Shutterstock

Con un crecimiento anual en lo que va de la década de entre el 7% y el 10%, las ventas de pañales para adultos sobrepasaron en 2019 a las de pañales para chicos en Japón, donde un tercio de la población supera los 60 años. Es la primera vez que se da este fenómeno y la noticia fue reportada en la mayor parte de los medios como una pastilla breve y curiosa. Para algunos analistas, sin embargo, se trata de un síntoma de una tendencia mayor (en todo sentido), que en un futuro cercano tendrá la posibilidad de "cambiarlo todo", con una onda disruptiva tan o más grande que la que en su momento tuvo la Segunda Guerra Mundial en términos de reseteo de la sociedad global.

"Una paradoja del estudio de la historia es que a menudo sabemos cómo ciertas tramas terminan, pero es mucho más difícil saber cómo y dónde empezaron", cuenta el especialista en finanzas del comportamiento, inversor y divulgador Morgan Housel. Un ejemplo concreto: ¿Qué causó la última crisis financiera de Estados Unidos? El mercado de hipotecas. ¿Por qué explotó? Hay que tener en cuenta la baja de 30 años en las tasas de interés, para lo cual hay que entender la inflación de la década del 70, a su vez influida por el gasto que se produjo por la Guerra de Vietnam, que se explica por el temor al comunismo de la Guerra Fría, que tiene sus raíces en el resultado de la Segunda Guerra.

El método de hacer sucesivas preguntas hacia atrás, hasta llegar a una "causa raíz", fue el utilizado por el escritor y científico Jared Diamond en su libro Armas, Gérmenes y Acero, ganador del Pulitzer en 1998, donde empieza preguntándose por qué unos pocos españoles derrotaron a millones de incas durante la conquista. La respuesta es porque tenían armas, gérmenes y acero; pero Diamond no se contenta con ese razonamiento y se pregunta nuevamente "por qué", y llega hasta el año 11.000 antes de Cristo, donde todos los habitantes del planeta estaban en igualdad de condiciones, pero en Europa y Asia, por motivos geográficos, se hizo más fácil domesticar animales y cultivos para tener excedentes de alimentos, mantener estados y ejércitos. La superficie muy extendida en un rango acotado de latitud hizo el milagro, según Diamond.

Muchas de estas causas originales o madres definen un camino, que en economía se estudia como "dependencia del sendero". En la década del 90, a un economista especializado en el estudio de la tecnología se le ocurrió preguntarse por qué el Shuttle, el transbordador de la NASA, tenía la capacidad que tenía. Resultó que los ingenieros de la NASA debieron atenerse a una restricción: que los cohetes de combustible sólido que propulsaban la nave pudieran entrar en los túneles de los ferrocarriles que los transportaban. La trocha de los trenes en Estados Unidos mide un metro y cuarenta y un centímetros. ¿Por qué esta medida arbitraria? Los ingleses habían copiado la trocha de su propio país, construida en su momento sobre la base del ancho de los tranvías a caballo. Este tamaño, a su vez, se originó en los viejos caminos de carruajes, que copiaron en su momento el ancho de las vías romanas, que respetaban el espacio de dos caballos percherones. Es decir: la capacidad del Shuttle de la NASA dependió directamente de los caminos hechos para los percherones en la Antigua Roma.

La dependencia del sendero establece que una vez que la causa original genera externalidad de red es muy difícil volver atrás. En este sentido, el caso más simbólico es el del teclado Qwerty: esas son las teclas que están en la fila superior, a la izquierda, en la disposición tradicional. Expertos en ergonomía, neurólogos y lingüistas han demostrado que el teclado Qwerty es altamente ineficiente. La disposición ideal, de hecho, varía según el idioma (y según el cerebro de cada persona). Pero el teclado está tan difundido en dispositivos de todo tipo que es imposible volver atrás. Su razón de ser: el ingeniero Christopher Sholes, que obtuvo la primera patente para este aparato en 1868, buscó hacer más lento el proceso a propósito (separando a las letras más usadas) para que no se empastaran las varas metálicas. El caso es tan increíble que los economistas que estudian el tema de dependencia del sendero rebautizaron al campo académico como "Qwertynomics".

Para Housel, un equivalente a la trocha para caballos romana o al teclado Qwerty -con una potencia mucho mayor- fue la Segunda Guerra Mundial. "Es difícil estimar el impacto que tuvo este evento ocurrido entre 1939 y 1945 en todo lo que pasó después", sostiene. La penicilina le debe su existencia a la Gran Guerra, al igual que los radares, los jets, la energía nuclear y los helicópteros. Grandes obras de infraestructura, nuevas políticas económicas y hasta Internet surgieron bajo el paraguas de la Guerra Fría que derivó de la anterior. El movimiento de los Derechos Civiles tuvo su caldo de cultivo en la integración racial del campo de batalla, al igual que el aumento masivo de mujeres en el mercado laboral (para suplir en su momento a menos trabajadores varones). La preferencia europea por estados grandes y benefactores tiene su raíz en el trauma de mediados del siglo XX.

Un nuevo reseteo

Con esta base, Housel se pregunta qué tendencias de las que están sucediendo hoy tienen una capacidad de reseteo tan grande como la que tuvo en su momento la Segunda Guerra. Podría ser el acceso masivo a la información, la desigualdad, pero Housel se queda, en primer término, con el cambio demográfico: la disminución secular de los nacimientos y el envejecimiento de la población. En 2019, por primera vez en la historia de la Humanidad hay más personas de 60 años que de menos de cinco años. La pirámide demográfica se está volviendo un "rectángulo", como remarca el médico y divulgador Atul Gawande en su libro Ser Mortal, que trata con lo mal que está lidiando la sociedad con el fenómeno del envejecimiento a todo nivel.

La reconfiguración demográfica tiene el desafío de los problemas "lentos y rápidos a la vez" (un concepto del tecnólogo Marcelo Rinesi): para los pocos economistas que estudian este tema es un territorio a veces aburrido, que equivale a "ver crecer el pasto" por la lentitud de los cambios.

"Este ritmo lento hace justamente que el problema quede fuera del radar y sea subestimado", cuenta a LA NACION Housel. "Es un desafío que se va a desplegar en las próximas décadas, con modificaciones pequeñas cada día que en el agregado configuran un mundo completamente distinto. Tengamos en cuenta que el rango de atención de una persona se mide en días u horas, con lo cual estos fenómenos quedan completamente fuera de registro", añade.

Se estima que, para 2050, más de 50 países (entre ellos la Argentina, Estados Unidos y China) tendrán una estructura demográfica similar a la que hoy tiene Japón, el lugar con más adultos del planeta, que será superado por España en 2030. Los gobiernos, las empresas y las personas a nivel individual no están ni por asomo preparadas para los desafíos económicos, sociales y filosóficos que tienen que ver con el envejecimiento masificado. Ni tampoco el sistema médico: Gawande cuenta cómo las organizaciones educativas médicas siguen produciendo masivamente pediatras y muy pocos (cada vez menos, de hecho) gerontólogos.

El mercado de consumo masivo puede reaccionar más rápido (como con los pañales en Japón) pero en otras esferas hay que empezar a torcer el rumbo de la conversación, las regulaciones y las políticas públicas desde mucho antes.


domingo, noviembre 24, 2019

"Cada persona es dueña de su destino y tiene que labrarlo"

JMCadenas

CEO de Axa desde el pasado abril, ha dado la vuelta a una organización en la que comenzó a trabajar en 1993. Está convencida de que el aprendizaje es esencial para evolucionar, tanto como la comunicación.

A partir de esta semana, Olga Sánchez dedicará los jueves a pensar... en su casa. "No quiero tener la misma agenda que tengo en la oficina, donde es muy fácil meterte en la vorágine de reuniones, eventos y demás. Dedicar tiempo a pensar es lo que me va a dar la fuerza que yo necesito para dirigir esta compañía". La consejera delegada de Axa ha escogido ese día para desconectar. Es una decisión que toma sin ningún remordimiento y con el claro convencimiento de que para avanzar es necesario detenerse... algo que sorprende en esta ejecutiva que transpira energía y entusiasmo. Olga Sánchez (Madrid, 1969) ha desarrollado toda su carrera en Axa, a la que se incorporó en 1993.

Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales y Actuario colegiado en Instituto de Actuarios Españoles, el pasado 1 de abril se convirtió en la primera mujer en ocupar esa posición en una de las grandes aseguradoras del mercado español. Llegó al puesto para concluir el proceso de transformación en el que está inmersa la compañía y que finalizará en 2020. Sánchez es la cabeza visible de Axa España, en la que trabajan 2.749 personas y que el año pasado ingresó 2.525 millones de euros. La aseguradora está presente en 61 países, suma una plantilla de 126.000 empleados y unos ingresos de 102.900 millones de euros. Estos números no parecen atemorizar a una mujer que tiene la firme convicción de que "las cosas las hacen las personas, por eso hay que ganárselas. El querer, esa es la función del líder, que las personas quieran hacer las cosas". A punto de cumplir nueve meses en el cargo, Sánchez ha reducido de 11 a 8 el número de miembros en el comité de dirección, ha responsabilizado a los managers de la gestión de sus equipos y ha cambiado la forma de hacer las cosas. Este año es Premio EXPANSIÓN al Mejor Consejero Delegado por su apoyo a la gestión de personas, un reconocimiento que otorgan los consultores, cazatalentos, escuelas de negocios y directivos de recursos humanos.

¿Qué le ofrece y qué le pide al área de personas?

Las personas son la clave de que, realmente, como compañía podamos transformarnos, acelerar y liderar. Lo son todo. Tener un cliente satisfecho pasa por tener empleados satisfechos; si están implicados y comprometidos van a hacer su trabajo y bien.

¿Qué herramientas proporciona al área de personas para ello?

No tenemos departamento de recursos humanos, nos llamamos Personas, cultura y organización. Creo que la gestión de personas debe estar en los managers, es su función principal. El equipo de personas y cultura cuenta con políticas de gestión, salariales, desarrollo profesional, pero incentivamos la autoformación a través de una herramienta online. Cada persona es dueña de su destino y tiene que labrarlo.

¿Cuáles son los grandes motivadores de la plantilla?

Lo que mueve como ser humano y como organización es el propósito, por eso es tan importante identificarlo. Estamos trabajando en el plan 2023 y en lo primero que nos hemos focalizado es en el para qué, en cuál es nuestro propósito como compañía. Que la plantilla entienda por qué estamos aquí es fundamental, y la motivación y la fuerza de voluntad es lo que va a ayudar a conseguir los objetivos.

¿Qué habilidades ayudan a crecer dentro de una organización?

Saber comunicar es esencial. Si no eres capaz de que los demás te entiendan, no vas a conseguir nada. Luego, en función del nivel de responsabilidad es importante tener visión, estrategia y, de alguna manera, la capacidad de embarcar a los demás en los proyectos.

En este proceso de adaptación, ¿cómo gestiona la diversidad generacional?

El mundo parece que está hecho sólo para los jóvenes. No sé, quizá es porque tengo 50 años, pero creo que es importante tomar siempre lo mejor de todos los mundos. Los jóvenes han crecido en un entorno tecnológico, son más ágiles, tienen una aproximación más rápida a los temas, pero carecen de la experiencia y conocimiento de los más veteranos. Aceleras el aprendizaje en el momento que juntas personas de distinta edad, nacionalidad, género... es el fondo de la diversidad.

¿Qué le diría a una organización que prejubila a la misma edad en la que usted accede al cargo de CEO?

Que habrá tomado las medidas oportunas para asegurar ese expertise que se va. La experiencia sólo se consigue con experiencia, no es un móvil. Imagino que contarán con planes que aseguren que ese conocimiento se ha transmitido a las generaciones que se quedan. La curva de aprendizaje es una inversión, pero también es tiempo.

¿Cómo asume una organización pionera en políticas de flexibilidad laboral la ley de registro horario?

Hemos pasado por dos fases. La primera de enfado. Llevamos años trabajando la flexibilidad y la conciliación, es un elemento diferenciador en nuestra compañía. Que de pronto sometamos a las personas a un horario es un paso que habíamos descartado. Pero sabemos que hay que cumplir la ley, por eso trabajamos para mantener esa flexibilidad, pero más acotada.

¿Está a favor de las cuotas para potenciar la presencia de mujeres en puestos directivos?

Antes estaba en contra porque no lo entendía. Estás en un puesto por tus méritos, no por el género o edad. Pero según avanzaba en la carrera y dejaba atrás a mis compañeras, me di cuenta de que las mujeres necesitamos que confíen en nosotras porque nosotras no lo hacemos para desarrollarnos profesionalmente. Las cuotas son la excusa para que las mujeres salgamos de nuestra madriguera, porque nos cuesta dar ese paso, nunca estamos preparadas y creo que es por nuestra forma de ser.

¿Cómo gestionarlo para evitar la discriminación positiva?

Como todo en la vida, con sentido común. Ni hay que ascender a una mujer por ser mujer, ni dejar de considerar a un hombre por ello. Hay que poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados.

¿Es el sueldo la herramienta para incentivar al empleado?

No conozco a nadie que trabaje por amor al arte. Lo que nos motiva para trabajar es el sueldo, pero también considero que no es lo único que mueve en la vida. En el trabajo es mucho más relevante sentirte cómodo, valorado y sentir que estás aprendiendo y tienes una proyección de carrera. La retribución es una pieza clave, pero no es la palanca para conseguir que los empleados se queden contigo.

¿Cuál será el impacto del trabajo independiente en las empresas?

Una parte importante de una empresa es la cultura y el sentido de pertenencia. Me resulta difícil pensar en una compañía en la que la mayoría de las personas no tengan una vinculación contigo como entidad, porque la cultura y tus valores como compañía se caen. No descarto que se recurra a esta modalidad laboral para proyectos puntuales, pero el trabajo independiente significa matar todo por lo que ahora mismo estamos trabajando. Puede que a otras empresas les vaya bien, pero no lo veo para Axa.

El ránking

Defensora a ultranza del sentido común, la consejera delegada de Axa tiene su ránking particular para gestionar equipos de una manera eficaz. Estas son sus prioridades:

  1. Sentido común.
  2. Comunicación.
  3. Propósito.
  4. Diversidad.
  5. Aprendizaje.
  6. Satisfacción.
  7. Adaptación.
  8. Flexibilidad.
  9. Liderazgo.
  10. Sabiduría.


sábado, noviembre 23, 2019

Las claves del éxito de Despegar en la Argentina

Para celebrar sus 20 años en nuestro país, la empresa de viajes realizó el evento “De StartUp a unicornio”, en el auditorio del Grupo Clarín. A través de diversos paneles, se profundizó en los talentos que se necesitan en el sector y en la baja inserción de las mujeres. El desafío de reinventarse constantemente para liderar.


En dos paneles que tuvieron lugar en el auditorio del Grupo Clarín, líderes de la compañía y referentes de la tecnología dieron su visión sobre las empresas del sector y su desarrollo. El evento fue conducido por la periodista Marina Abiuso.

Brand Studio para Despegar

Despegar abrió las puertas de su mundo para todos e invitó a los interesados a conocer más sobre su evolución a lo largo del tiempo. En el MeetUp “De StartUp a Unicornio” se hizo un recorrido por los 20 años de la empresa, que nació en la Argentina como un proyecto digital y que se consolidó en ese rubro hasta posicionarse como líder en Latinoamérica. Un proyecto que arrancó con grandes ambiciones y que logró afianzarse con la mirada puesta siempre en el futuro.

En dos paneles que tuvieron lugar en el auditorio del Grupo Clarín, líderes de la compañía y referentes de la tecnología dieron su visión sobre las empresas del sector y su desarrollo. Con la moderación de la periodista Marina Abiuso, la charla versó también sobre el talento y la necesidad de incorporar cada vez a más personas para avanzar en el área a nivel nacional. Además, antes del ingreso al salón hubo un espacio de Speed Dating en el que los interesados podían dejar su currículum y tener una breve entrevista laboral.

En el primer panel participaron Leandro Malandrini, Director de Product Management & User Experience de Despegar, y Paula Cristi, Gerente Comercial Regional de Vuelos. Ella empezó a trabajar en la empresa en 2003, por lo tanto estuvo presente en los primeros tiempos, cuando los objetivos eran muy diferentes a los de la actualidad. “Teníamos un sueño muy ambicioso: revolucionar la industria de viajes en Latinoamérica. Hace 20 años era algo impensado comprar por internet, así que el primer desafío fue generar confianza”, describió. En esa primera etapa no solamente había que convencer a los clientes de que manejarse de manera online era algo seguro y práctico sino que también había que entusiasmar a los partners para que se sumaran y quisieran compartir sus productos y sus precios en la plataforma.

En el MeetUp “De StartUp a Unicornio” se hizo un recorrido por los 20 años de la empresa, que nació en la Argentina como un proyecto digital y que se consolidó en ese rubro hasta posicionarse como líder en Latinoamérica.

Veinte años después, los retos son otros, aunque la mirada siempre es la misma: innovar y ofrecer un servicio de calidad. “Como líderes en la industria tratamos todo el tiempo de estar un paso adelante”, indicó Cristi. Malandrini se expresó en el mismo sentido: “Repensarnos todos los días es el principal desafío. En Despegar nunca dejamos de ser osados. Esa es la única forma de seguir creciendo y evolucionando, pensar en grande, ir siempre por más”. Agregó que la compañía pasó de ofrecer un vínculo con el usuario puramente transaccional a otro más emocional, en el que se acompaña a los viajeros en todo momento, antes, durante y después de la compra. Ese es el destino al que la empresa se dirige, con el cliente puesto en primer lugar.

El segundo panel lo conformaron Carlos Álvarez, CTO de Despegar, Melina Masnatta, Cofundadora y Directora Ejecutiva de Chicas en Tecnología y Ana Clara García Arbeleche, Directora de UP-Ent e integrante del equipo de Chicas en Tecnología. El foco en esta charla estuvo puesto en la importancia de la capacitación en programación, ciencia de datos e inteligencia artificial para el desarrollo del sector en el país y de la inclusión de las mujeres en el área. En ese aspecto, Masnatta se refirió al desconocimiento que existe en muchas personas sobre los caminos que se pueden tomar dentro de este universo. Remarcó que no todos son conscientes de que esos saberes se pueden unir con otros intereses, como el turismo, para crear así una empresa como Despegar.

“Es clave la capacidad de seguir aprendiendo y haciendo cosas con eso que se aprende”, indicó Álvarez, quien destacó las virtudes de formarse en tecnología en las carreras tradicionales, por la sólida base teórica que brindan, aunque no descartó otras opciones para adquirir conocimientos en el tema. “Incluirte en tecnología, abrir la caja negra, es trabajar el liderazgo. Es la capacidad de equivocarte, de aprender del error. Ser un líder creativo, inspirador, colaborativo. La tecnología es algo que muta y tenés que estar preparado para aprender y cambiar. Lo que no se modifica es lo que te mueve todos los días y el compromiso ético”, agregó Masnatta. Álvarez proporcionó la visión que se tiene en Despegar de un líder, alguien que debe validar día a día su rol, ya que en la cultura de la empresa la jerarquía no significa un argumento para imponer ideas. Se refirió además a la transversalidad en la compañía: “Es muy difícil tomar decisiones prácticas si no entendés para qué las estás tomando. En Despegar hay un esfuerzo permanente para comunicar los valores culturales, que los objetivos macro estén claros y que los sepa todo el mundo. No podés decidir si no tenés la información de qué valoramos”.

Las charlas también giraron en torno al talento y la necesidad de incorporar cada vez a más personas para avanzar en el área a nivel nacional.

En un rubro que se mueve constantemente, la diversidad es fundamental para aportar nuevas miradas que descubran cuáles son los problemas que habrá que resolver en el futuro. “Para crear soluciones que nos involucren a todos necesitamos personas que tengan un background distinto. El éxito de Despegar tiene que ver con entender que hay que darle una solución a alguien que es diferente”, destacó García Arbeleche. “Está comprobado que los equipos diversos generan un 87 por ciento de respuestas eficientes y rápidas”, agregó Masnatta, quien resaltó que en el mundo también existe el mismo patrón que en el país, donde las mujeres no se vuelcan a estudiar carreras vinculadas a estas temáticas.

La Directora de Chicas en Tecnología puso sobre la mesa la dificultad que existe en la Argentina para percibirse como un país productor de tecnología. “Por eso es tan importante una empresa como Despegar. Hay que trabajar en la construcción de deseo, en poder visualizarlo, y lograr que la gente pueda creer que puede estudiar tecnología y desarrollarse en el país, en sus provincias. Con la tecnología podemos transformar lo que vemos todos los días”, opinó.

Uno de los últimos puntos de la conversación fue sobre el programa Jóvenes de alto vuelo, que desarrolla Despegar. Está destinado a chicos que terminan el secundario o están empezando sus carreras universitarias y acceden a una capacitación intensiva dictada por la empresa, con clases teóricas y prácticas guiadas por un tutor. En la siguiente instancia, ingresan al equipo y empiezan a hacer carrera. “Por supuesto que quiero que lo hagan en Despegar, pero si no, me interesa que hagan carrera en otro lado pero que mejoren la masa crítica como productores de tecnología”, indicó Álvarez. Se refirió también a los prejuicios que suele haber sobre los que se dedican a estas tareas: “No necesitás ser un súper humano de inteligencia superior, está al alcance de casi cualquiera, es divertido, no es el estereotipo del nerd que no entiende los chistes”, aseguró, y destacó que la tecnología abarca un sector dinámico en pleno crecimiento.

Carlos Álvarez, Leandro Malandrini y Paula Cristi, de Despegar.

Si bien en el evento se abordaron muchos temas, uno de los más significativos fue el de derribar mitos sobre el rol de los jóvenes en la participación en áreas y carreras tecnológicas. "Esto se tiene que inscribir en un esfuerzo continuo por acercar la posibilidad de una carrera tecnológica a un montón de jóvenes que probablemente no la elijan porque no saben que está, que tienen esa posibilidad acá, sin necesidad de viajar a un lugar diferente del que viven”, comentó Álvarez luego del evento. Paula Cristi también se mostró satisfecha con el resultado: “Me pareció una experiencia muy interesante poder compartir con la audiencia la experiencia de Despegar, con nuestra trayectoria, los desafíos con que nos enfrentamos día a día, nuestra manera de trabajar, compartir nuestra cultura. Estamos constantemente tratando de incorporar gente joven a la organización porque son nativos tecnológicos y tienen mucho para aportarnos y complementarnos a los que estamos desde hace mucho tiempo. Este espacio, que también sirve de recruiting, es muy valioso para nosotros como empresa”.

Con 20 años en el mercado, Despegar compartió su enorme experiencia, las tendencias y la importancia de los jóvenes en el desarrollo de nuevas tecnologías. Nadie sabe cuáles serán los desafíos que traerá el futuro, pero Despegar está preparada para cambiar, reinventarse y seguir a la delantera en innovación tecnológica.