Los autores proponen reflexionar sobre distintos aspectos
para conseguir lo anteriormente expuesto:
I.- RELACIONES
Los líderes competentes son conscientes de que contar con un
número pequeño de relaciones significativas contribuye a un mejor desempeño. Estas
relaciones clave se pueden encontrar dentro y fuera de la organización y son
imprescindibles para tener éxito ya que el líder necesita colaboradores que
le apoyen.
Loa líderes para desarrollar relaciones fuertes y sólidas
deben:
1.- Creer
Los mejores líderes tienen dos creencias centrales sobre la
importancia de construir relaciones de trabajo profundas y mutuamente
beneficiosas. Éstas son:
a).- El líder debe estar presente para el beneficio de cada
uno de los miembros de su equipo y no para el suyo exclusivamente.
b).- Las relaciones positivas pueden ser un fin en sí
mismas. Los líderes fuertes no buscan primariamente lo que pueden conseguir de
esas conexiones.
2.- Decir:
Una forma de asegurar de que las relaciones significativas
se han construido a través de la confianza consiste en la utilización por parte
de los líderes de “tú” y “nosotros” más que “yo”, para que el foco de la
conversación se desplace del líder hacia la otra persona y transmite la
sensación de que ésta es valorada genuinamente por el líder.
3.- Hacer:
David Maister ofrece
los siguientes consejos a los líderes para desarrollar relaciones de confianza
a través de centrarse en cuatro elementos importantes, que son:
a).- Ser creíble.
b).- Ser coherente.
c).- Mostrar una actitud abierta y animar a que las personas
compartan información confidencial escuchando activamente y demostrando empatía
en la respuesta.
d).- Estar orientado en los demás y no en nosotros mismos.
II.- GENEROSIDAD
Ser un líder con un alto desempeño requiere que una de sus
prioridades consista en apoyar el desarrollo y el desempeño de los
colaboradores, ya que tiene claro que su éxito es el de los demás.
Un líder orientado al servicio se centra fundamentalmente en
el crecimiento y bienestar de las personas y comunidades a las que pertenece.
Para hacerlo debe ser accesible y estar disponible y reservar tiempo para los
demás. Asimismo, se esfuerzan por el desarrollo de sus colaboradores y en que
éstos puedan demostrar las áreas en las que son expertos en lugar de demostrar
todo lo que saben.
Para ello se requiere un patrón mental verdaderamente
generoso, fingirlo no es recomendable porque los demás lo van a percibir. En su
libro “Give
and take”, que hemos
comentado en entradas anteriores, Adam
Grant argumenta que una cualidad que determina el éxito que va a tener
una persona es su capacidad de compartir su tiempo, recursos y conocimiento.
Tener reputación de profesional generoso genera admiración y lealtad aunque no
se busque y contribuye al establecimiento de relaciones estables que van a
facilitar el logro de los resultados deseados.
Loa autores recomiendan para cultivar una actitud generosa:
1.- Creer en la importancia que la generosidad tiene.
2.- Pensar constantemente cómo podemos añadir valor a los
demás cuando trabajamos con ellos y considerar cómo podemos hacerles la vida
más fácil o más rica, reconociendo siempre sus logros.
3.- Actuar, dando los pasos necesarios para ayudarles a
afrontar los retos.
III.- AMABILIDAD Y CERCANÍA
El líder se tiene que preguntar si es el tipo de directivo
del que todos se alejan cuando entra en un lugar o es el hacia el que todos
gravitan, si es el que pone nerviosos a todos porque no saben lo que les va a
decir y cómo lo va a hacer o es el tipo de líder que permite que los
profesionales crezcan en su organización y puedan expresarse libremente
sintiéndose seguros al hacerlo.
Si el líder se aísla está reduciendo su capacidad de
influencia y sólo la tendrá sobre aquellos que estén dispuestos, por las
razones que sean, a respetar al “líder” pero no a la persona. Muchos de estos
líderes se enorgullecen del efecto atemorizante que tienen sobre sus
colaboradores cuando en realidad tienen esta actitud tiene numerosas
consecuencias negativas, entre las que tenemos:
a).- Los profesionales les evitan y sólo están en su
compañía cuando no tienen más remedio.
b).- Sus colaboradores no se atreven a ofrecerles en caso
necesario ningún tipo de feedback negativo y no son conscientes del efecto
negativo de su actitud o de posibles errores en su desempeño.
c).- Los profesionales que dependen de
ellos deben dedicar mucho tiempo a ver cuál es la mejor forma de
poder trabajar con ellos y para averiguar cuál es el momento más adecuado para
hacerlo, no planteando nunca cuestiones complicadas o perspectivas alternativas
a las que desea el líder.
d).- Los profesionales terminan realizando exclusivamente
los requerimientos básico de su puesto de trabajo y nada más.
e).- Los colaboradores no van a confiar en sus líderes y el
desempeño del equipo se va a resentir.
f).- Siempre que sea posible sus directrices se van a ver ignoradas
o relegadas.
Pilbeam y Wallis plantean que los líderes deben reflexionar
para ver si poseen una de las seis creencias limitantes siguientes:
1.- Soy un introvertido y no me sale espontáneamente
mantener una actitud abierta y cercana.
2.- No soy una persona “de personas”.
3.- No tengo la presencia que otros tienen.
4.- No puedo cambiar quién soy.
5.- A otros les va bien mi actitud, por lo que no sé por qué
tengo que cambiar.
6:- Tengo una reputación de persona dura y me ha sido útil hasta
ahora.
Modificar nuestro diálogo interno y nuestras creencias
autolimitantes puede ser complicado pero es necesario si queremos ser eficaces.
Hacerlo requiere el pensar, decir y hacer las cosas de forma diferente:
a).- Pensar. Primero tenemos que reconocer que
las cosas no van a cambiar si pensamos que el estar cómodos con los demás no va
con nosotros o no es suficientemente importante. Si queremos transformarnos
debemos comenzar por aceptar su importancia y por comprometernos a
cambiar.
b).- Comunicar. Al hablar centrar las
conversaciones en los demás y no en nuestro ego.
c).- Hacer. Se pueden seguir los siguientes
pasos para comenzar a adoptar una actitud más cercana hacia los demás:
1.- Hablar con los colaboradores sobre lo que están haciendo
y ofrecer nuestra ayuda y apoyo.
2.- Estar disponible para los profesionales. Visitarles en
sus lugares de trabajo.
3.- Contactar con personas fuera del equipo directo y
explorar lo que ocurre en otras áreas de la organización.
4.- Si existe comedor y cafetería para los trabajadores
procurar frecuentarlas para establecer relaciones informales con los
colaboradores.
5.- En las reuniones y actos saludar y mirar a los
profesionales a los ojos.
IV. RESPONSABILIDAD SOCIAL
Los líderes competentes piensan y actúan más allá de su
propio interés. Trabajan para el bien del equipo y de la organización y
manifiestan un fuerte sentido de responsabilidad. Desean trabajar para el
progreso de la sociedad y muestran una clara orientación hacia el fomento del
desarrollo de los demás. Priorizan el éxito de la organización sobre sus
intereses personales.
Un sentido claro del propósito ayuda a generar su sentido
del deber. Los buenos líderes entienden que la satisfacción y
motivación dependen no sólo de tener unas metas sino en que están sean las
correctas. Necesitan saber que su trabajo tiene un sentido y que están
contribuyendo al crecimiento de su organización y a su lugar en la sociedad.
Tener este sentido bien definido a nivel personal va a guiar
nuestra forma de trabajar. Los autores sugieren tres formas de incorporar
nuestro propósito al rol de líder. Éstas son:
1.- Cada vez que tomemos una decisión considerar el impacto
e implicaciones de las opciones que tenemos a nuestra disposición, para lo cual
podemos preguntarnos:
a).- ¿Cuál es el reto o asunto?
b).- ¿Qué opciones tengo?
c).- ¿Cuáles son las consecuencias potenciales, tanto
positivas como negativas de cada opción?
d).- ¿Considerando nuestro propósito cuál de las alternativas
nos parece más atractiva?
Puede ser conveniente incorporar a otras personas a estas
reflexiones para obtener una mejor decisión.
2.- Ampliar nuestra influencia buscando ocasiones para
ofrecer nuestros servicios a la comunidad. Convertirnos en el mentor de algún
compañero en el trabajo que no tendría la oportunidad de contar con ayuda de
otra forma.
3.- Revisar nuestro estilo de liderazgo y comprometernos a
liderar para el bien de aquellos que nos han concedido de manera formal o
informal el título de líder. Evaluar periódicamente con los miembros de nuestro
equipo nuestra actuación para ver qué corregir y cómo mejorar.
V.- AYUDA A LOS DEMÁS
Los líderes competentes saben que es el cuidado y la
preocupación por el trabajo y por los profesionales lo que marca la diferencia
entre el éxito y el fracaso. Las personas quieren seguir a líderes que se
preocupen por ellas y no sólo por las metas que tienen que alcanzar. La
verdadera fortaleza del líder se demuestra por lo que pueden llegar a hacer sus
colaboradores. Los líderes que son desprendidos dejan a sus egos a un lado para
centrarse en la misión y especialmente en los que tienen que
implementarla.
En el caso en que la falta de egoísmo no se manifieste de
forma natural debemos pensar de forma más consciente en lo que hacemos y en
cómo lo hacemos. Por lo que debemos: pensar antes de actuar, pensar antes de
hablar y pensar después de haber hablado y actuado. Pilbeam y Wallis plantean
las siguientes recomendaciones para empezar a sentar las bases de un liderazgo
no egoísta:
1.- Dejar de decir y empezar a preguntar. Mostrar genuino
interés y preocupación por los demás por medio de las preguntas.
2.- Ayudar a hacer el “trabajo desagradable” de vez en
cuando en beneficio del equipo.
3.- Dejar que otros asuman el liderazgo en determinados
proyectos. Al revertir los roles los líderes no solo facilitan el desarrollo de
sus colaboradores sino que dan ejemplo de cómo se pueden adoptar distintas
perspectivas.
4.- Realizar pequeños sacrificios personales ocasionalmente
para apoyar el proyecto de un compañero.
5.- Intentar que los demás se sientan mejor y más fuertes
después de estar con nosotros preguntándoles cómo se sienten y mostrando un
interés real en sus respuestas.
6.- Dedicar tiempo para hacer coaching a los miembros del
equipo.
7.- Escuchar, escuchar, escuchar y reflexionar sobre lo
escuchado.
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