Cómo Pedir Disculpas por los Errores Cometidos en el Trabajo

Art Markman en el boletín de FastCompany del pasado 12 de junio plantea que una de las perores experiencias que podemos vivir en el trabajo sucede cuando nos damos cuenta de que hemos cometido errores. Cuando nos damos cuenta primero solemos mostrar nuestro desconcierto esperando que no sea real y que no somos responsables de un error garrafal y, luego, reaccionamos al principio pensando cómo podemos ocultar lo ocurrido confiando que nadie lo detecte y que pase inadvertido. 

Podemos superar muchos de los errores cometidos en el trabajo pero tenemos que saber abordar la situación de forma correcta, lo que implica comenzar manteniendo una conversación difícil. 

Nuestro objetivo debe ser, no perder la confianza de nuestro jefe y para ello tenemos que tener en cuenta que la mayoría de los responsables lo que quieren es saber que todo está controlado y que las repercusiones no van a ser muy graves. Si saben que cuando surjan problemas vamos a acudir a ellos para alertarles de lo que hemos hecho van a sentir que no tienen que tenernos bajo una supervisión constante.

Markman recomienda:

1.- NO ESCONDER EL ERROR y no esperar para contar a nuestro jefe lo que ha ocurrido. La principal razón por la que debemos hacerlo rápidamente (además de para evitar preocuparnos durante mucho tiempo por lo que hemos hecho) es que cuanto menos tiempo transcurra entre el error y nuestra admisión del mismo más cosas podremos hacer nosotros y los profesionales de nuestra organización para corregir o neutralizar consecuencias negativas derivadas del mismo. Si esperamos mucho para hacerlo nos arriesgamos a que los efectos nocivos se multipliquen.

2.- ACLARAR MUY BIEN LO QUE HA IDO MAL. En las conversaciones difíciles con frecuencia resulta complicado describir con exactitud cuál es el problema. Es fácil caer en la tentación de comenzar a dar vueltas alrededor del tema contando historias sobre lo que ha pasado y justificando nuestra participación en los hechos, llegando a resaltar los aspectos de la situación que llevaron a nuestra actuación.

En lugar de enredar debemos empezar con una simple declaración: “Hice X y como resultado pasó Y”.

Podemos facilitar después una ampliación del contexto pero es fundamental que expliquemos claramente lo que ha ocurrido, ya que es lo que nuestro jefe tiene que saber primero. Si procuramos enterrar los hechos entre múltiples explicaciones nuestro jefe no podrá ayudarnos a gestionar las consecuencias de nuestro error y solo crearemos más frustración.

En lugar de una exposición extensa de por qué hemos hecho lo que hemos hecho debemos procurar que nuestro jefe sea consciente de que sabemos por qué han ocurrido los fallos y cómo podemos procurar corregirlos.

3.- SUGERIR UNA SOLUCIÓN. La mayor parte de los errores pueden tener consecuencias que pueden ser costosos para la organización desde el punto de vista económico o de daño a la relación con un cliente o compañero, por ejemplo. Por tanto debemos contar a nuestro jefe lo que ya hemos hecho para intentar arreglar el problema y ofrecer sugerencias y hacer aquello que pueda ser necesario para minimizar los daños que han podido surgir del error. 

No hay que olvidar que los errores son oportunidades de aprendizaje y nuestro jefe quiere saber que no vamos a desaprovechar la ocasión de aprender y que las organizaciones que valoran el aprendizaje van a castigar la negligencia y no el error, ya que si conocemos los riesgos y cometemos el error seguramente deberíamos ser castigados pero si hemos cometido un error, reflexionamos sobre las consecuencias y estamos dispuestos a aprender de él nuestro jefe sería inconsciente si nos castigase por ello ya que probablemente seremos la última persona en la organización en volver a repetirlo.

Isabel Carrasco

BBVA responde al desafío de Facebook con una nueva división de inteligencia artificial

Jon Ander Beracoechea, Co-CEO de BBVAData&Analytics, y Ricardo Martín, responsable global de Datos de BBVA.

La entidad redobla su apuesta por las nuevas tecnologías ante la irrupción de nuevos actores en el ámbito financiero como la red social.

Justo en el momento en que Facebook se decide a entrar en la industria financiera, a través de su criptomoneda Libra, BBVA acelera sus planes para funcionar cada vez más como una empresa tecnológica. La entidad ha presentado este miércoles su nueva división global de inteligencia artificial, denominada BBVA AI Factory, desde la que el banco desarrollará herramientas y soluciones para todos las filiales del grupo.

"El objetivo es que nuestros productos, servicios y procesos estén enriquecidos con inteligencia artificial alrededor de los datos", ha explicado Ricardo Martín, responsable global de Datos de BBVA. Martín ha utilizado un símil automovilístico para explicar el rol que jugara esta nueva factoría. "Es como la F1. Aquí fabricamos los motores que después habrá que ensamblar en algo más grande y de más valor". El banco no desveló cuánto dinero ha invertido en poner en marcha esta nueva iniciativa.

AI Factory está formada por 150 ingenieros, 

expertos en datos y personal de negocio

La división, compuesta por un equipo multidisciplinar de científicos de datos, ingenieros y representantes de diferentes áreas de negocio, integra los perfiles de ingenieros y expertos en datos que antes estaban dispersos por el grupo para trabajar de forma más eficiente.

AIFactory aglutina también los empleados de Madiva, la start up de big data que el banco compró en 2014, y de BBVA Data &Analytics. En total, suman un equipo de 150 profesionales entre los que figuran medio centenar de científicos de datos. "La vocación es ir escalando y ampliando el equipo", ha asegurado Martín.

BBVA apuesta por una "aproximación muy pragmática" a la inteligencia artificial con cuatro ámbitos de actuación muy delimitados: hacer más eficientes los procesos internos, avanzar en la personalización de los productos, ayudar a los gestores en su trabajo diario y protegerse frente a fraudes y potenciales ciberataques.

Desde esta oficina, próxima a la sede del grupo en la zona norte de Madrid, BBVA dará servicio a todas las geografías con España como "país ancla" donde se testarán primero las soluciones. La apuesta por la inteligencia artificial ya se ha materializado en algunos productos como BBVA Valora, que permite conocer el precio de compra o alquiler de un inmueble, o el agregador One View.

El responsable global de Datos de BBVA aseguró que "ver hasta qué niveles están desarrollando grandes players como Google la inteligencia artificial nos invita a movernos". Martín tampoco duda de que va a haber convergencias en el negocio financiero entre las entidades tradicionales y nuevos actores tecnológicos como Facebook, Google o Amazon. "El primer paso en muchos casos suelen ser los medios de pago", ha destacado el directivo.

Javier G. Fernández

5 resultados que indican un buen desempeño laboral

La evaluación del desempeño de los trabajadores se ha convertido en una óptima fórmula para impulsar la productividad y elevar la motivación de la plantilla para que logren alcanzar los objetivos marcados. De hecho, este proceso resulta especialmente útil a la hora de analizar si se están cumpliendo las metas fijadas por la compañía, al tiempo que permite conocer si las expectativas de los profesionales están siendo colmadas o no.

La evaluación del desempeño, así como proporcionar feedback, ya son dos procesos claves para las empresas que buscan lograr, por un lado, el mayor rendimiento posible de sus profesionales y, por otro, mantener fidelizado al talento.

En este sentido, estudios recientes han demostrado que proponer objetivos a alcanzar y que, además, estén en línea con los intereses del talento que se desea retener en la organización, permite a las organizaciones elevar la motivación de los trabajadores y reducir su intención de fuga. Si a ello sumamos el reconocimiento laboral que desde Up SPAIN aconsejan proporcionar a la fuerza de trabajo, en función de los resultados presentados, se obtiene la fórmula perfecta para mantener un alto nivel productivo en la compañía.

Pero, ¿qué pueden medir las empresas y qué resultados deberían premiar? Según los expertos de la compañía experta en beneficios sociales, existen cinco cosas que revelan a los líderes cuándo un profesional está desempeñando su función correctamente, cumpliendo con los objetivos marcados y avanzando profesionalmente.

• Eficiencia en el desempeño laboral

En este caso, se relaciona con la optimización del tiempo de trabajo y, por tanto, a la medición de la eficacia con la que un profesional ejecuta su tarea. ¿Hace uso de los recursos que tiene a su disposición? ¿Dedica el tiempo suficiente que requiere cada tarea? ¿Conoce cuáles los mecanismos que tiene para solucionar un problema, resolver una duda o abarcar una crisis? Estas son algunas de las preguntas que, en caso de ser afirmativas, revelan si la excelencia profesional está presente en el desempeño laboral.

• Calidad del trabajo

Este parámetro hace referencia al contenido –y no tanto la forma- en la que es presentado el trabajo y los resultados. Y es que, tal y como aseguran desde Up SPAIN, de nada sirve ser rápido a la hora de, por ejemplo, dar una respuesta a un problema o duda, si la solución dada no implica una reflexión profunda de la cuestión y, por tanto, no aporta nada nuevo. Es por esta razón que la calidad del trabajo presentado es tan importante como la eficacia con la que se ejecuta.

• Objetivos alcanzados

Otra de las claves a evaluar es si las expectativas que las empresas tienen sobre el potencial de cada profesional de la plantilla son realistas y se están cumpliendo. Una tarea que solo es posible a través del análisis de los objetivos alcanzados por los equipos y, en caso de no haberlo logrado, de los motivos que lo han impedido. De esta forma, no solo se mide la eficacia de los profesionales, sino la productividad de la propia empresa, que puede estar fijando retos imposibles o puede que necesite introducir nuevos procesos o herramientas que faciliten la realización de la tarea.

En este sentido, desde Up SPAIN aconsejan premiar los logros alcanzados, pero también el esfuerzo realizado por la plantilla a la hora de tratar de completar los desafíos planteados para, de esta forma, no permitir que caigan en la frustración.

• Productividad profesional global

En este caso hace referencia al global de los parámetros anteriormente citados, viendo si la calidad del trabajo presentado es óptima, si los resultados se han logrado en un marco de tiempo apropiado y si las metas que se incluían en él han sido alcanzas y completadas con solvencia o si han presentado alguna dificultad añadida. Solo así es posible determinar si el talento está siendo productivo o, de lo contrario, necesita mejorar algún aspecto o habilidad concreta, enlazando así con el último punto susceptible de ser medido.

• Formación completada

En caso de necesitar capacitación y con el fin de reformar la motivación de los profesionales a la hora de completar las formaciones dispuestas por la empresa, los líderes deben premiar los conocimientos adquiridos por el talento, tanto voluntariamente como por imposición del puesto o la empresa. En este sentido, es importante que la formación responda a las necesidades del profesional, que sea eficiente a la hora de que los conocimientos tengan un uso real en la práctica y que los cursos estén alineados con las aspiraciones del talento.

Finalmente, respecto a las recompensas, Up SPAIN añade al componente económico, otras opciones que pueden significar un aumento de la satisfacción y el bienestar de los profesionales dentro de la organización. Así, además de citar los beneficios de la puesta en marcha de un plan de beneficios sociales, los expertos aconsejan recompensar el buen desempeño con días libres en el trabajo, actividades de ocio pagadas, viajes dentro y fuera del territorio nacional u otros servicios adicionales que supongan un incremento de la felicidad del trabajador al que se quiere premiar.

Fuente: Equipos y Talento

La confianza, un elemento clave para construir una buena reputación

¿Quiénes son las personas que gozan de nuestra confianza? ¿Cuáles son las razones por las que confiamos en ellos? Puede ser jefe, colega, consultor, médico o abogado, plomero, periodista, odontólogo o vendedor, político, líder religioso o dirigente sindical.

Cuando se estudian a las organizaciones que obtienen resultados sobresalientes en forma sostenida y a los equipos de altísimo desempeño hay un aspecto que muchas veces se pasa por alto, y, sin embargo, es crítico: la confianza entre sus integrantes y la que inspiran con sus diferentes audiencias.

Y en esta era de transformaciones exponenciales, ya no solo aplica a los humanos, sino para cada una de las tecnologías y dispositivos que utilizamos. ¿Es confiable aquel sistema o la nueva aplicación? Del mismo modo, ¿qué sucede con los mercados? Es la fuente de valoración o depreciación del dólar o el riesgo país o la cotización de las acciones.

La confianza construye reputación. Es la arquitecta que fabrica los puentes para cualquier sistema de interacción y colaboración y es la base para generar vínculos saludables e impulsar la innovación, reduciendo riesgos innecesarios.

Es un intangible, muy valioso. No lo tocamos, pero lo sentimos, lo percibimos. Es como la trayectoria: no es mágico, sino que se construye cada día, en cada acto, en cada intervención. Es el comportamiento cotidiano lo que la va moldeando, no es un evento aislado, sino la sumatoria de todos ellos. Y es binario: confiamos en el otro o no.

Según el diccionario, confiar - entre varias acepciones- es depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa. Es percepción y la expectativa que tenemos respecto al otro, que tiene que demostrarlo no solo con las palabras, sino fundamentalmente con sus actos.

¿Qué implica confiar en alguien? Hay dos planos a considerar: el talante -sus valores y motivaciones- y el talento -sus competencias y capacidad de lograr los resultados-. Lo humano y lo técnico. Si confiamos, es porque pensamos que ambos son apropiados. Si desconfiamos, es porque alguno de ellos no nos convence. Ya sea su integridad o sus habilidades. Desde ya, sus antecedentes son una fuente clave para generar el juicio. Desconfiamos de quien sus capacidades son las adecuadas, pero no tenemos certezas respecto a si honrará su palabra. Como así también de aquel que nos demuestra integridad al máximo, pero dudamos de sus destrezas para llevar a cabo la misión.

La confianza es el cimiento de una buena comunicación y es la fuente de un manejo adecuado de los conflictos. No para evitarlos, sino tener un marco para poder atravesarlos saludablemente.

¿Cómo desarrollarla? Según una investigación recientemente publicada en Harvard Business Review -basada en 87.000 líderes- hay tres elementos fundamentales a considerar: relaciones positivas, buen juicio/pericia y consistencia. Señalan que si bien los tres son muy importantes, las relaciones positivas tienen un mayor peso específico. El camino es claro, aunque no fácil. Adicionalmente, consideramos que demostrar humildad para reconocer las debilidades y los errores asumiendo la responsabilidad por los actos es un acelerador que la potencia.

Desde ya, cuando las personas son tratadas con 

confianza, suelen brindar confianza.

Su impacto: según Stephen Covey, autor de "Los siete hábitos de las personas altamente efectivas", no hay virtud más valiosa que la confianza: todo líder debería aprender a cultivarla y promocionarla a lo largo y ancho de su organización.

La razón es que la confianza incide en la velocidad y los costos. Si hay poca confianza -en una relación, en un grupo, en una empresa, con un cliente o con un proveedor-, habrá poca velocidad y los costos aumentarán. En cambio, cuando hay confianza, la velocidad aumenta y los costos disminuyen.

Podemos decir, en consecuencia, que inspirar y multiplicar la confianza es, en el más amplio sentido de la palabra, una cualidad con la que ganamos todos y nos hace más humanos, creíbles y valiosos.

Alejandro Melamed. Speaker internacional. Coautor de "Diseña tu cambio"

Banca March: "El cliente va a ser muy diferente en cinco años"

Andrea Niculcea, directora de Transformación Digital de Banca March / JMCadenas / EXPANSIÓN

El grupo familiar está inmerso en un plan de transformación digital en el que invertirá 75 millones de euros y última el lanzamiento del primer asistente de voz para banca privada.

Andreea Niculcea se incorporó a Banca March en 2016 con un objetivo: impulsar la transformación digital de una entidad con 93 años de historia y unas características diferentes a los de un banco comercial. "La nuestra no es una transformación al uso. Somos un banco mediano con una oferta muy concreta para el segmento de banca patrimonial, privada y de asesoramiento a empresas", explica Niculcea en una entrevista a EXPANSIÓN celebrada en el madrileño palacio de Luis Gallo, propiedad de la familia March, y donde la entidad tiene su sede en Madrid.

"El objetivo es aumentar en cinco puntos 

el uso de los canales digitales en 2020"

Con más de 15 años de experiencia en compañías como Bankinter, Banco Popular, Coca-Cola, Audi, Volkswagen, Orange, Inditex y Repsol, entre otras, Niculcea aterrizó en la entidad mallorquina como responsable de Datos hace dos años. En julio de 2018 fue promocionada a directora de Transformación Digital, reportando directamente a Rita Rodríguez Arrojo, vicepresidenta de Banca March, y encargada de supervisar la estrategia de digitalización del banco.

Niculcea será la encargada de ejecutar el plan de transformación digital de la entidad, que contempla la inversión de 75 millones de euros en tres años, y que concluirá en 2020. "Proporcionalmente es una apuesta muy importante dado el tamaño del banco. Además, no es la única inversión a nivel de tecnología. Se está invirtiendo también en infraestructura y arquitectura para modernizar los sistemas", señala la directiva.

Banca March es una entidad de banca privada y como tal cuenta con una tipología de cliente muy diferente al de las entidades minoristas. "Aunque cada vez está más digitalizado, nuestro cliente está por encima de la media de edad del mercado y tiene otras prioridades. En los próximos cinco años el tipo de cliente va a ser muy diferente y debemos estar preparados", afirma.

Actualmente, alrededor de un 50% de los clientes de Banca March utiliza los canales digitales, una tasa que se incrementa hasta el 62% en los segmentos de Banca Privada, Banca Patrimonial y Empresas. "El objetivo es incrementar en cinco puntos porcentuales el uso de los canales digitales al final del plan estratégico", agrega Niculcea.

Niculcea cuenta con 15 años de experiencia en grandes multinacionales de China y Europa.

SMART DISPLAY

Para ello, la entidad está trabajando en una seria de iniciativas digitales con las que satisfacer las nuevas demandas de los usuarios. Recientemente, Banca March ha renovado su aplicación móvil y ha puesto en marcha una nueva web de inversión.

Pero la visión del banco va más allá y pasa por aprovechar la popularidad de los nuevos asistentes de voz para abrir el abanico de opciones que tiene el cliente actualmente para relacionarse con su entidad. Banca March lanzará próximamente al mercado la primera versión de su asistente Smart Display, el primer asistente virtual inteligente para dispositivos con pantalla dirigido al segmento de banca privada. En esta primera versión, instalada a través de la tecnología de Amazon y su asistente Alexa, los clientes de Banca March podrán acceder información de mercado, boletines diarios o alertas. A estos servicios podrán acceder tanto clientes como no clientes.

"Buscamos incorporar a clientes de otros segmentos de edad

que demandan más digitalización"

No obstante, la idea de la entidad es ir incorporando progresivamente nuevas funcionalidades y servicios, como que el usuario pueda acceder a su área privada, consultar la actividad de sus cuentas y movimientos o recibir informes personalizados de sus inversiones. "Ahora estamos trabajando en desarrollar nuestra propia arquitectura para garantizar que toda la información se mantiene en el entorno del banco y contar con los máximos estándares de seguridad", explica la directiva.

De hecho, una vez resuelto este punto, la entidad abre la mano a que el servicio esté disponible en otros dispositivos como Google Home. Desde la entidad calculan que entren un 10% y un 20% de los clientes digitales del banco podrían utilizar el asistente en una primera fase.

Desde Banca March creen además que la voz puede jugar un papel relevante en la captación de nuevos clientes. "Es un camino muy interesante para interactuar, entender y atraer una tipología de cliente que no tenemos actualmente", indica Niculcea.

PAPEL DEL GESTOR

El papel gestor es otro de los pilares sobre los que se asienta este plan. Los gestores del grupo familiar fueron los mejores valorados de la banca española en 2018, según el último informe de satisfacción financiera elaborado por STIGA. La estrategia de la entidad pasa por potenciar su rol liberándoles de las tareas más tediosas y poner a su disposición herramientas digitales para que puedan centrarse en dar mejores servicios de asesoramiento a los clientes.

"Trabajamos en hacer más eficientes todos los procesos internos para ir sacando los temas de menos valor del día a día de los gestores y que ese tiempo puedan enfocarlo en todo aquello que de verdad aporta valor añadido a nuestros clientes", concluye Andrea Niculcea.

Javier G. Fernámdez

Los centennials y su relación con el trabajo: cuáles son sus expectativas

La mayoría manifiesta que lo que más le molesta de una empresa es que "le paguen poco"; cuatro de cada diez vivieron el desempleo de sus padres

Los jóvenes argentinos de entre 18 y 24 años ven en el trabajo una posibilidad de progreso, desarrollo y aprendizaje pero también lo consideran solo un medio para tener dinero o lograr objetivos. Los datos parten de un estudio realizado por la compañía argentina Combo Marca Empleadora entre 5531 jóvenes de Argentina, Chile, Uruguay, Bolivia, Perú, Ecuador, Venezuela, México y Panamá (1006 respuestas fueron de nuestro país) y se presentó en el marco de un encuentro realizado por el IAE Business School, Bumeran y Combo.

Para los centennials argentinos, la cuestión laboral es vivida como un deseo tanto como un obstáculo. El 86% de los jóvenes argentinos encuestados de entre 18 y 24 años dice que su plan concreto a futuro es trabajar (el dato supera la media latinoamericana de 77%) y el 81%, estudiar. Sin embargo, más allá de la expectativa, tres cuartas partes dice que la falta de empleo y de dinero es el factor más limitante en su vida, seguido por la inexperiencia laboral, que fue mencionada por la mitad de los entrevistados.

Es más: los jóvenes argentinos ven en el trabajo una posibilidad de progreso, desarrollo y aprendizaje pero también lo consideran solo un medio para tener dinero o lograr objetivos: así lo indica 36% y el 26%, respectivamente. El 20% considera que trabajar brinda satisfacción y dignidad y el 19% autonomía e independencia.

"Hay primero que entenderlos y aceptarlos, para generar luego prácticas y políticas que los incluyan. Se trata de escucharlos permanentemente, adaptar redes y formas de trabajar y organizarse para llegar mejor al cliente pensando en ambas experiencias: las del cliente y las del colaborador", dijo en el encuentro Rafael Bergés, gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos de Banco Galicia, donde trabajan 945 centennials, 463 mujeres y 482 varones.

"Hay compañías que dicen que se siguen adaptando a los millennials, ¡pero hoy alguien de esa generación puede tener 39 años! El gran desafío es la brecha entre el management y estos chicos. Si bien hay millennials que van a liderar centennials y son cercanos porque ambas generaciones están atravesadas por la tecnología, los centennials implican una gran irrupción", dice Carolina Borracchia, directora de Combo Marca Empleadora.

"Buscan que la comunicación sea auténtica entre sus pares, superiores y de la organización con su entorno", dice Tomás Farchi, profesor de IAE Business School. "En un péndulo, si la Generación X marcó un extremo y la Generación Y otro, los centennials no siguieron yendo más allá", gráfica y agrega que, a diferencia de los millenials, estos jóvenes "son menos individualistas y piensan más socialmente, como parte de un colectivo", explicó.

Según datos presentados por Bumeran, la centennial es una generación que muestra preocupación por sus opciones laborales y una actitud más realista que la anterior, piensan más a largo plazo, entienden que para salir adelante es necesario un título universitario y prefieren trabajos full time. En contraposición a las tendencias globales sobre empleo de los últimos años, los centennials se alejan de las "carreras del futuro" (tecnologías de la información, robótica, biotecnología, ingeniería ambiental) y tienden a elegir aquellas consideradas como tradicionales como administración, abogacía e ingeniería.

Consultados sobre de qué depende que les vaya bien en el futuro, el 91% de los jóvenes dice que la clave está en su propio esfuerzo (de hecho, si bien el 35% prefiere aprender mediante la práctica y con profesores, el 19% menciona la importancia de aprender por su cuenta). El 73% cree que influirán sus estudios, el 55% tener un buen empleo y el 47% su entorno y contactos. Solo el 22% confía en la suerte y el 9% descansa en la ayuda de sus padres. El 2% menciona "alcanzar cierta popularidad en las redes sociales".

Sobre los planes a corto plazo, además de trabajar y estudiar, los jóvenes quieren viajar por el mundo (53%), irse a vivir solos (37%), comprarse un auto (34%), salir y divertirse con sus amigos (34%) y comprar su primera casa (32%). Acerca de los obstáculos que ven en su vida -además de la falta de empleo y el dinero-, se refieren a tener que pedirles plata a sus padres (32%) y la incertidumbre general sobre su futuro (27%).

Para los centennials gozar de su vida es clave. En ese sentido, es lógico que cuando se les pregunta por un trabajo atractivo el 40% quiera trabajar "en cualquier lugar pero pudiendo disfrutarlo" (poco menos de la mitad considera que sus padres disfrutan o disfrutaron de su trabajo). El 29% prefiere una multinacional que le permita hacer carrera en el exterior, el 16% quiere tener un emprendimiento propio, el 13% trabajar en una empresa que le permita manejar sus propios tiempos y el 2% en una ONG.

Por el contrario, que el lugar de trabajo no sea cómodo es la principal razón de rechazo seguido por la falta de oportunidades para aprender: opciones marcadas por el 79% y el 63%. El 56% dice que lo que más le molestaría es que le paguen poco y 46% que le pidan hacer algo poco ético.

"Las compañías están emperradas en mostrar su marca empleadora como el lugar perfecto para trabajar; los millenials ya no les creían y estos chicos son hackers sociales. Son realmente astutos y desconfiados. Han tenido infancias y adolescencias despojadas de ingenuidad. Compran cuando pueden ver la imperfección. Valoran la vulnerabilidad y la barrera de credibilidad está mucho más alta. A los centennials no les importa que les hablen de una compañía sino sobre cómo va a ser su experiencia de trabajo allí", comenta Borracchia.

Admiración y referentes

Las personas que más admiran los centennials argentinos no son aquellos con grandes logros laborales sino personales. El 59% se siente inspirado por quienes disfrutan de la vida y el 36% por aquellos que logran formar una familia unida. El 32% admira a quienes viajan por el mundo y el 27% a las personas que alcanzan logros académicos. Solo el 18% mencionó a quienes consiguen un buen puesto de trabajo y el 11% a quienes consiguen ser millonarios o trabajan en una empresa importante.

"Son digitales, lo que se demuestra en su espontaneidad. Son más activos, y al mismo tiempo escapan de la rutina. Les gustan los desafíos cortos con resultados más inmediatos que a los millennials. Son más pragmáticos. Esta característica también hace que sea una generación que tiene que aprender del trabajo con y para otros, en la interacción personal" dijo durante el encuentro Florencia Tiscornia, gerente de Recursos Humanos de YPF, que tiene 650 centennials en su staff y 360 pasantes.

Cuatro de cada 10 centennials vivieron el desempleo de su padre o madre. Tal vez ese hecho influya en la respuesta a '¿A qué persona admirás?' En la respuesta, todo queda en familia: el 48% menciona a sus padres y el 19% a otros familiares. Las razones son su capacidad para superar obstáculos, el esfuerzo, el logro de metas, 'hacerse de abajo'; en menor medida se refieren a los logros materiales.

Entre sus referentes, el 17% señala personalidades públicas: entre los artistas y comunicadores, Marley y Lali Espósito; entre los deportistas, Lionel Messi y Diego Maradona; entre los emprendedores, Bill Gates y Elon Musk; entre los escritores y científicos, Nikola Tesla y J.K. Rowling, entre otros.

En línea con su foco de admiración, para los jóvenes, el reconocimiento más valorado es que su entorno cercano lo considere referente en el algún tema específico. Así lo vive el 69% mientras que un 40% dice que la felicitación de sus padres los hace sentir estimados. El entorno laboral recién entra en tercer lugar: el 31% ve el mejor reconocimiento en ganar un premio en la escuela, la universidad o el trabajo. Recibir mensajes de sus amigos (29%), que su pareja los felicite (24%) y recibir likes en las redes sociales (10%) son otros factores valorados.

Marilina Esquivel

China lidera en el 5G y anticipa el futuro de los negocios

El coloso asiático otorgó licencias comerciales para la producción y venta de Internet móvil 5G a sus tres grandes empresas de telecomunicaciones.

El aeropuerto de Guangzhou es el primer aeropuerto de China en lanzar una estación base de quinta generación (5G). Foto: EFE/ Aleksandar Plavevski

China otorgó la semana pasada licencias comerciales para la producción y venta de Internet móvil 5G a sus tres grandes empresas de telecomunicaciones (China Mobile, China Unicom y China Telecom), que cubren en conjunto un mercado de más de 900 millones de suscriptores, el mayor y más innovador del mundo, sustentado en la sociedad más digitalizada del sistema global, con 840 millones de usuarios de Internet.

La 5ª Generación de Internet móvil (smartphones) está dotada de un chip capaz de soportar una banda ancha de 200 megabytes, que le otorga una potencia 100 veces superior a la 4G, con pausas de latencia (intermitencias) que son 1/10 de las actuales, lo que significa que prácticamente desaparecen y se convierten en absoluta instantaneidad.

Esto implica que la Inteligencia Artificial (AI), la tecnología decisiva de la nueva revolución industrial, encuentra en el 5G un instrumento privilegiado de canalización, que equivale a un salto cualitativo de tipo estructural en el terreno crucial de la productividad.

La clave aquí es el vínculo entre la “nube” o “cloud computing” —la plataforma de supercompetitividad digital más allá de Internet— y los smartphones, la inteligencia móvil de carácter individual. Este es el núcleo del nuevo mecanismo de acumulación global superintensivo e híperintegrado que emerge a la cabeza del capitalismo del siglo XXI.

La dupla 5G/cloud computing va más allá de acelerar el proceso de acumulación. Es un fenómeno de otra naturaleza: un salto cualitativo que acerca al capitalismo a su vocación profunda de instantaneidad.

En esta plataforma superintensiva y binaria proliferan las innovaciones, y por lo tanto las oportunidades de negocios, al multiplicarse los protagonistas (más de 40 millones de nuevos empresarios han surgido en China en los últimos 5 años, y el número de patentes ha superado el millón en este periodo); y todo esto ocurre al intensificarse las transacciones y cuando el ciclo del producto gobernado por la instantaneidad se orienta a cero.

Las plataformas digitales de Alibaba / Tencent / Baidú, las 3 grandes compañías higt tech de la República Popular, todavía están enfrentadas con equipos 4G; y aún así crecen 30% por año y aumentan sus transacciones en términos de valor de US$260.000 millones en 2018 a US$410.000 millones en 2021. Hay que prever que la instalación de los 5G duplicaría prácticamente este fenomenal nivel de incremento.

La 5G opera ya en forma tentativa y experimental en 66 países; y sus redes globales, que hoy son 4, serían 110 en 2025, con una inversión en infraestructura que treparía a US$261.000 millones en 2021, a partir de US$52.000 millones en 2018, un crecimiento de 118% anual.

China prevé disponer de 588 millones de usuarios 5G en 2021 (más de 40% del total mundial), una cifra superior a la que tendrán EE.UU. y la Unión Europea sumados. Es un alza por saltos, de carácter espasmódico, no solo cuantitativo.

Atrás del fenómeno 5G en la República Popular está el impulso de un poderosísimo ecosistema digital, enormemente dinámico y competitivo, constituido por la cooperación/competencia de los 3 gigantes de Internet (Alibaba/Tencent/Baidú), volcado a la comercialización/monetización de todas las innovaciones tecnológicas.

El trípode Alibaba/Tencent/Baidú se ha trasnacionalizado, y los 2 primeros cotizan en Wall Street, mientras que el 3° está a la cabeza del desarrollo de la Inteligencia Artificial en el mundo. También se han convertido en la principal fuente de capital de riesgo en China.

La plataforma Alibaba ha comprado 32 startups de alta tecnología en 2018, y lo ha hecho tanto en China como en EE.UU., Israel o Taiwán. Tencent ha inaugurado un laboratorio de investigación higt tech de última generación en Silicon Valley.

El rasgo central del mercado chino de 1.440 millones de personas con niveles de ingresos per cápita de US$10.000 anuales en el 1° trimestre de 2019, es que toda innovación tecnológica adquiere de inmediato economía de escala, con costos de producción que se derrumban y se aproximan a cero.

En este mercado, los promedios no cuentan porque ocultan el excepcional dinamismo del ecositema Alibaba/Tencent/Baidú, que es una fuente continua de novedades inmediatamente monetizadas. La dupla “nube”/5G en China hoy es un adelanto de lo que viene al completarse en el mundo el proceso de informatización forzada de la manufactura y los servicios que constituye la nueva revolución industrial.

El hecho de que China hoy adelante el futuro no deja de ser ironía en un país con 5.000 años de historia, “…que no está colocada en el pasado, sino en el presente”, como advirtió Hegel en el siglo XIX, el pensador que por definición rechazaba ante todo el futurismo.

Jorge Castro

Qué podría fallar si su próximo 'coach' fuera un robot

/ Costhanzo

La inteligencia artificial para mejorar las habilidades profesionales es una herramienta cada vez más utilizada en los programas de 'coaching'. Aunque algunos entrenadores y profesionales creen que es una opción que complementa estos programas de desarrollo profesional, ambos coinciden en que no sustituyen a la interacción humana que garantiza la eficacia del proceso.

"Házlo o no lo hagas pero no lo intentes". Esta frase del maestro Yoda, uno de los personajes más relevantes del universo Star Wars, le convierte en una referencia para explicar qué es y hasta dónde puede llegar un proceso de coaching. La criatura de color verde, orejas puntiaguadas y reducida estatura, acompañaba a Obi Wan, el caballero jedi, en el entrenamiento de Anakin y de Luke Skywalker, dos personajes decisivos en esta saga en la que el androide C-3PO ponía la dosis de inteligencia artificial imprescindible en cualquier película de ciencia ficción que se precie. Más allá de la fantasía, el coaching es el proceso de desarrollo profesional más potente que existe.

Se cuentan con los dedos de una mano el número de directivos que no han recurrido alguna vez a un coach -entrenador- para potenciar sus habilidades. Y más de uno confiesa que este proceso le ha cambiado la vida profesional y personal. Que, como en el caso de C3-PO, la inteligencia artificial se inmiscuya cada vez más en estos programas no deja de despertar el debate entre detractores y partidarios de que la tecnología acelere y refuerce este desarrollo en el que, hasta ahora, coach y coachee -profesional que recibe la formación- eran los protagonistas. Uno de los primeros en saltar a escena es Chiara, una nueva generación de coach virtual basada en la inteligencia artificial. Desarrollada en España, ha sido diseñada para mejorar las habilidades de presentación y comunicación. El usuario descarga una aplicación en su móvil e inserta el dispositivo en unas gafas de realidad virtual.

Esta metodología requiere habilidades personales para

las que las máquinas aún no están preparadas

José Martrat, socio director de Actitud Pro -firma de consultoría, formación y coaching-, explica que "al ejecutar la simulación, el usuario habla y realiza su presentación ante un público, del que puede escoger hasta 28 tipologías distintas, con el que está verdaderamente interactuando. Posteriormente, obtiene un feedback de un coach virtual que realiza un conjunto de valoraciones de forma objetiva, que le indica qué ha hecho bien y qué puntos debe corregir o mejorar". No obstante, Martrat reconoce que esta inteligencia artificial ofrece patrones y resulta muy útil cuando se trata de detectar y luego desarrollar determinada competencia, "pero el coaching es una disciplina que requiere de habilidades personales" para las que las máquinas aún no están preparadas. Soraya del Portillo, CEO y fundadora de BeChiara, apunta que más de 700 alumnos han utilizado Chiara desde su lanzamiento en febrero de 2018. Más de 70 personas, la mayoría ingenieros, han participado en el desarrollo de esta herramienta.

Explica que lo más complicado, aparte de la grabación de micro vídeos con más de 200.000 mil combinaciones distintas, fue convertir en KPI -key performance indicator- o medidores de desempeño algo que en principio puede resultar muy subjetivo. La pronunciación, la vocalización o las pausas son algunos de los factores que se pueden cuantificar, además de todo lo relacionado con la mirada, el contacto visual y el nivel de influencia que se transmite.

Los datos

La participación de herramientas de este tipo en procesos de coaching es bienvenida entre los coaches, y también goza del beneplácito de los coachee. Sin embargo no garantiza al cien por cien la efectividad del programa. Ana Sánchez, CEO de Animal Emocional -coaching y desarrollo personal para individuos y empresas-, apunta que es necesario diferenciar entre el proceso y la efectividad del mismo. "El coaching demanda escucha y una empatía para las que las máquinas no están preparadas. Estas herramientas no pueden sustituir al proceso". Menciona Sánchez los chatbots o Siri -asistente inteligente creada por Apple-, "a los que se le transmite un problema y ofrecen una solución pero que no facilitan la experiencia del coaching, que sólo se obtiene de la escucha empática. Lo que proporciona un coach es el entorno idóneo para que el profesional encuentre la respuesta que tiene en su interior". Aunque valora determinadas herramientas para detectar carencias en competencias del profesional pueden reducir el proceso inicial de indagación.

Las máquinas podrán captar las reacciones humanas

en la medida en que la inteligencia artificial avance

Maribel Rodríguez, socia directora de Direactivas, tiene más de veinte años de experiencia en la evaluación y desarrollo de profesionales. Subraya que "la tecnología debería tener como misión principal soportar la objetividad de la información y los procesos, siendo esa una ventaja competitiva en términos de estrategia y visión. En un terreno más operativo, la inteligencia artificial y la tecnología aplicada al coaching ofrecen capilaridad y escalabilidad de los proyectos (colectivos amplios, eficiencia en la logística y razonable capacidad de llegada sin perder calidad en la fase de crecimiento). La principal desventaja es que no hay suficiente muestra constatable en términos de resultados".

Plácido Fajardo, socio director de Leaderland, cree que la interacción es necesaria; sin embargo, enumera lo que considera evidentes ventajas para el alumno como "la facilidad de uso de multi-dispositivos y en remoto, el bajo coste individual, la inmediatez y la comodidad". María García, socia fundadora de SmartCulture, apunta que "las nuevas tecnologías permiten avanzar en la fase de aprendizaje de habilidades de liderazgo que siempre forman parte del proceso de coaching. Apoyan la parte que conecta con empezar a tener hábitos diferentes, con la acción".

La empatía y la intuición

El diálogo, la empatía y la interacción siguen siendo patrimonio humano. Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, afirma que los mejores coaches tienen algo innato: la intuición. "A veces tu coachee dice algo y tu intuición hace la pregunta perfecta para ese momento. La intuición hace conexiones en tu cerebro que construye un puente entre lo que está contando el coachee y alguna experiencia que el coach, como ser humano, ha vivido. Ahí ves un significado en la experiencia del coachee que no has visto antes, y que seguramente él o ella tampoco había apreciado". Fajardo cree que hoy por hoy la tecnología no puede competir con esto: "A medida que los sistemas de inteligencia artificial sean más avanzados, las reacciones humanas, la comunicación no verbal o la transmisión de emociones ser podrán captar más fácilmente por máquinas inteligentes. Pero me cuesta ver trasladada una conversación profunda de un proceso de coaching, con la interacción verbal y emocional entre coach y coachee, a las preguntas y respuestas generadas por un algoritmo".

La colaboración

McEncroe coincide con el resto de sus colegas en que las conversaciones de exploración con el coachee no las puede realizar una máquina. Sin embargo reconoce que las nuevas tecnologías son una oportunidad nada desdeñable: "Durante los últimos dos años he hecho mucho coaching por Internet, a través de Skype, teléfono y otras plataformas. La vídeo conferencia es mejor que el teléfono, pero estoy sorprendido por las relaciones que he construido utilizando ambos canales. Gracias a ello, viviendo en Australia he hecho sesiones de coaching en Singapur, Vietnam y India, todo en el mismo día". Según García, "la evolución de la metodología ha sido exponencial. Ahora, el objetivo es abordar la evolución de la cultura desde el coaching para modificar las creencias limitantes de las compañías, y convertirse en empresas ágiles, productivas y sostenibles".

El futuro

La adaptación y la flexibilidad son los pilares que sostienen la relación entre las máquinas y el hombre en este proceso de desarrollo. Rodríguez recuerda que "la lógica dice que habrá un entorno colaborativo que no supone una amenaza para nadie pero que requerirá de un tiempo de adaptación y flexibilidad mutua. Están surgiendo y surgirán foros de desarrollo donde los expertos en tecnologías pondrán en valor sus modelos innovadores y los profesionales del coach su expertise "la base funcional del proyecto".

La tecnología permite acelerar la fase de

aprendizaje de habilidades de liderazgo

Y en este nuevo escenario identifica a las escuelas de negocios, especialmente aquellas fuertes en data analytics y robótica: "Los grupos inversores, las start up y los departamentos de innovación y responsabilidad social corporativa de las compañías pueden ser los catalizadores de dichos proyectos para aglutinar y rentabilizar toda esa generación de conocimiento".

Que la palabra le acompañe...

Un 'coach' es una persona con experiencia laboral que plantea las preguntas adecuadas al 'coachee' -alumno- para que éste descubra todo su potencial y crezca como profesional y como persona. Plácido Fajardo, socio director de Leaderland, explica que un buen 'coach' "debe tener experiencia amplia y profunda en el mundo de las organizaciones, si hablamos de 'coaching' profesional; y haber tenido vivencias, mejor si han sido en el mismo ecosistema en el que está el 'coachee'". Es importante distinguir entre el 'coaching' y otras metodologías de desarrollo.

María García, socia fundadora de SmartCulture, menciona formación, 'mentoring' y 'coaching': "Las dos primeras trabajan habilidades y comportamientos. El 'coaching' profundiza en la parte de abajo del iceberg, por eso es la más sostenible". Marta Romo, socia directora de Be-UP, insiste en todo lo que aporta este trabajo individual que, "junto con la presencia de otra persona, es clave en el desarrollo del ser humano: la emoción no solo vivida, sino percibida a través del otro. El aprendizaje a través de la conversación es una de las metodologías más potentes". Por todo ello, al igual que estos 'coaches', Ana Sánchez, Ceo de Animal Emocional, considera clave que los profesionales de esta disciplina participen en el diseño de tecnologías que enriquezcan este proceso de desarrollo: "Podemos aportar nuestra experiencia a ese laboratorio de ideas para generar las herramientas que pueden mejorar y acelerar los procesos".

Engañar al cerebro para evolucionar

La realidad virtual tiene la virtud de sumergir al usuario en un entorno que no existe. Perder la identidad y convertir al individuo en algo similar a un avatar es uno de los riesgos que entraña este sistema. Marta Romo, socia directora de Be-Up, explica que "no basta con que el sujeto interactúe con lo virtual, sino que necesita engañar a su cerebro y sentir que es su cuerpo el que está presente. La magia está en confundir al cerebro aprovechando sus sesgos, para que uno se sienta presente allí donde no está físicamente. Hablamos de inmersión tecnológica, de incorporación a la realidad virtual, en la que el sujeto se identifica con un cuerpo virtual o avatar dentro de ese entorno". Añade que "esto difiere de darse cuenta simplemente de que controlas un personaje en un juego, o que representas un rol en una situación ficticia. Dentro del 'virtual embodiment' -encarnación virtual- los mismos procesos que te hacen identificarte con tu cuerpo real son los que te permiten fundirte con uno virtual. Este es un punto clave y hacia donde se está encaminando la investigación en la encarnación virtual".

Montse Mateos

El rugido del ‘new retail’

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Las mejores marcas ofrecen una experiencia física y digital sin fricciones. Pero eso ya no es suficiente.

Todos los que aspiraban a competir y liderar la gran distribución, fueran tiendas especialistas, centros comerciales, grandes almacenes e incluso plataformas inmensas de comercio electrónico, recibieron un clarísimo mandato hace años por parte de sus clientes. La omnicanalidad había dejado de ser negociable. Dicho de otro modo, las empresas que no ofrecían sus productos en todos los canales o que lo hacían pero con enormes diferencias de calidad y precio entre ellos… estaban condenadas a desaparecer.

Aquel cambio de sensibilidad reveló la fulminante transición que habíamos realizado, en pocos años, hacia un mundo omnicanal donde ya no se entiende que la oferta, digital o física, de una tienda no esté integrada y coordinada, que el consumidor no ocupe el centro de la escena moviéndose sin fricciones de una a otra ni que existan muros y trincheras entre los departamentos que se dedican al ecommerce y a las tiendas a pie de calle. Todo se tenía que diseñar con un enfoque global y fluido, porque esa era la experiencia que demandaban los consumidores.

Los grandes distribuidores partían de una realidad incontestable: en los países desarrollados los clientes o solo digitales o solo físicos no tardarían en convertirse en una minoría cada vez más diminuta. Según un sondeo de 46.000 consumidores en Estados Unidos publicado por la Harvard Business Review en 2017, el 73 % de los consumidores utilizó más de un canal para realizar sus compras desde junio de 2015 hasta agosto de 2016. Prácticamente todos estamos y consumimos en todas partes y todos esperamos que el servicio no sea radicalmente distinto si entramos por la puerta o nos identificamos en la aplicación.

Como suele ocurrir, cuando todos los grandes operadores se convencieron de que la omnicanalidad era una aspiración irrenunciable a corto plazo, el paradigma empezó a cambiar. En esa ocasión, el origen de la transformación fue China. Y nadie ha dudado en tomárselo en serio porque allí casi el 20 % de las ventas totales de la distribución fueron online el año pasado y porque su comercio electrónico ya representa la mitad del comercio electrónico mundial. A eso hay que sumar el ascenso imparable de los pagos móviles dentro y fuera del sector del retail hasta alcanzar los 40 billones de euros el año pasado y el poder abrumador de su maquinaria de extracción y análisis de datos de clientes, gracias a una regulación relativamente laxa o a los acuerdos entre grandes distribuidores y plataformas virtuales como Tencent. Esto es así porque allí todo se implementa muy rápido. Hay muchos nativos digitales que desde el primer momento han aprendido a comprar de una manera nueva. Las tiendas físicas solo pueden complementar esas ventas. Los expertos se aventuran a decir que el modo de consumo de los nativos digitales es el que definirá la configuración del mundo en las próximas décadas.

Y las noticias que traían los vientos de la segunda potencia del planeta decían que la omnicanalidad ya no iba a ser suficiente para sobrevivir. Ahora había que disponer de tiendas físicas, transformarlas totalmente y añadirles una gruesa capa digital. Eso es lo que están haciendo JD.com y Alibaba con sus tiendas de comestibles. Un buen ejemplo de ello es Hema, el supermercado de Alibaba. “Hema utiliza los datos y la tecnología logística inteligente para integrar de manera continua los sistemas online y offline y redefinir la experiencia de los usuarios”, dijo el Director Ejecutivo del grupo. Para ello, en muchas ocasiones, se pide a los clientes que quieran comprar que se bajen la aplicación de la marca. A cambio de los datos de sus interacciones con ella, se les ofrece una experiencia de compra enriquecida. Agilizan sus transacciones priorizando los pagos móviles (la desaparición de los cajeros es el siguiente paso), no tienen que cargar con bolsas (se incentivan las compras digitales dentro de la tienda con envíos el mismo día) y los precios de los productos en el establecimiento y en la web están sincronizados.

La onda expansiva de esta nueva fase en la transformación del retail no ha tardado en llegar al mundo de la moda y la belleza. Las aplicaciones móviles de las marcas ya se utilizan en algunos casos para probarse cosméticos o ropa mediante la realidad aumentada (en breve, se podrá acceder con ellas a ofertas personalizadas para clientes fieles) y los probadores inteligentes nos informan sobre los modelos que nos interesan y nos recomiendan posibles combinaciones.

Las tiendas físicas ofrecerán menos inventario (para eso está la web), mejores experiencias y más oportunidades de descubrir algo que no sabíamos que queríamos de la mano de un vendedor experto que, además, conoce nuestro estilo gracias al historial de nuestras compras anteriores.

Así es como el paradigma de la omnicanalidad está dejando paso, lentamente, al torbellino del new retail. Y China es la nueva frontera.

Dimas Gimeno es empresario y experto en distribución y conferenciante en Thinking Heads. Presidió El Corte Inglés entre 2014 y 2018

Agilidad vs Caos

Muy pocos dudan ya que la agilidad sea una necesidad. Sin embargo no todos se atreven a convertirla en una realidad en sus empresas.

La razón que suele haber detrás de estas reticencias no es otra que el miedo al cambio, aunque pocos lo reconocerán.  Siempre es preferible achacarlo a otros factores antes que reconocer nuestra resistencia a evolucionar.  Y una de las excusas preferidas que se suelen esgrimir es que el aumento de velocidad puede degenerar en una pérdida del control, y por tanto una peligrosa tendencia al caos.

Nada más lejos de la realidad. Cuánto más conozco el mundo ágil con más seguridad puedo afirmar que si de algo peca en exceso es precisamente de control.

A mí antes esto de la agilidad también me parecía caótico. Mi parte lógica veía con más sentido las modelos de organización jerárquica, con todas sus cositas perfectamente estructuradas, o me daban tranquilidad esos proyectos con una planificación exhaustiva que cubriera todos los posibles escenarios. Ya no.

Claro que poder tener todo controlado desde el principio sería estupendo, pero por mucho tiempo que hayamos invertido en la planificación será la realidad la que nos coloque en nuestro verdadero sitio.

No suelo ser radical, y supongo que estas estructuras y procesos “de toda la vida” siguen teniendo sentido en aquellos escenarios dónde la incertidumbre es muy baja o donde la velocidad de implementación es un factor que carece de importancia. Por soñar, sería bonito que nuestras administraciones públicas funcionaran de una manera más ágil, pero desgraciadamente la velocidad no es algo que les penalice porque no compiten contra nadie en el mercado. Desde un punto de vista de empresa su anquilosamiento podría estar hasta justificado, aunque maldita la gracia que hace a los usuarios (y a veces incluso empleados) que lo sufren (sufrimos).

El resto de empresas sí están sometidas a un mercado cada vez más cambiante e impredecible, donde ni siquiera se conoce a la competencia, porque la competencia puede surgir en cualquier momento de una startup valiente, con buenas ideas y con capacidad de sacar un nuevo producto que cambie el terreno de juego en cuestión de meses. Lo de “los últimos serán los primeros” ya solo tiene validez en el reino de los cielos.

La volatilidad, ambigüedad y la complejidad del mercado actual nos hace tener que gestionar un nivel tan grande de incertidumbre que carece de sentido tratar de controlarlo todo desde un principio, gana sentido irlo reduciendo poco a poco, paso a paso, iteración a iteración…  dando prioridad a la agilidad por encima de la planificación.

En estos escenarios de alta volatilidad es más práctica la capacidad de adaptarse al cambio que la, utópica y sobrenatural, facultad de predecirlo.

Eso propone la agilidad. No dejar de avanzar, paso a paso, frente a invertir demasiado tiempo tratando de anticipar lo que el futuro nos deparará. Elegir el riesgo de un error del que podemos aprender frente al de la parálisis por análisis.

Es este nivel de tolerancia a la presencia de errores, sumado a la propuesta de aumentar velocidad lo que puede hacer suponer desde fuera (sí, a mí también me pasó) que la agilidad puede desembocar en el caos.

Sin embargo contar con los errores desde el principio, hacer que formen parte del proceso, es precisamente lo que nos previene del caos.

Las metodologías ágiles están dotadas de eventos y artefactos (esta última palabra no me gusta en castellano) para gestionar los errores, para tomar la temperatura a los proyectos literalmente a diario, el control está presente en cualquiera de sus procesos. En mi opinión incluso casi en exceso, porque los puristas de la agilidad no renuncian a ninguna de estas acciones y herramientas de seguimiento. En la iteración y la continua interacción entre los roles involucrados dice estar su secreto. La heterodoxia o la falta de disciplina en el seguimiento de estos eventos están mal vistas, supongo que en parte por total confianza en el marco de trabajo que han diseñado, y también en parte para contrarrestar esa mirada exterior crítica (normalmente defensiva) que vincula la agilidad al caos.

Yo creo que al principio siempre es recomendable seguir las normas establecidas, pero una vez se ha interiorizado el conocimiento, me parece razonable, haciendo uso de la propia naturaleza del movimiento ágil, promover cierta adaptación al cambio. No creo en panaceas, en métodos únicos que sirvan para mejorar todo, creo, es el ritmo que marcan los tiempos actuales, en el necesario barniz de personalización para cada caso.

Una vez resuelta la falsa dicotomía original del post: agilidad vs caos, la una no implica a la otra. Dejo abierta para una próxima ocasión, cuando además de opinión tenga más experiencia, este nuevo debate sobre la necesidad o no de hacer evolucionar los marcos de trabajo de la agilidad. Unos marcos que nacieron en los entornos de desarrollo del software y que ahora al extenderse a otras muchas áreas es cuando serán realmente puestos a prueba.

balance by Fiona OM from the Noun Project

Jesús Garzás

Habilidades digitales, el reto de las empresas para avanzar en la transformación digital

La ola de la transformación digital está presionando a las empresas españolas a buscar nuevos perfiles de candidatos, para cargos que hace unos años ni siquiera existían. Así lo aseguran desde Cornerstone OnDemand, compañía experta en el desarrollo de software de RRHH para la gestión de talento, que junto a IDC, ha analizado la importancia los jefes de recursos humanos en la implementación de la digitalización.

Cornerstone OnDemand ha elaborado una infografía en la que destaca las principales claves recogidas en el informe “Future Culture 2018: Impulsando la cultura de la innovación en la era de la transformación digital”, realizado por la compañía junto a IDC. Un documento en el que se revela cómo la transformación digital puede aumentar la satisfacción de los empleados. Tanto es así que según los dato recogidos, las empresas españolas son las más concienciadas con la transformación digital de toda Europa. De hecho, frente al 10% de compañías que aseguraba no haber emprendido aún proyectos de digitalización en 2017, hoy, dicho porcentaje se reduce al 2%, lo cual demuestra lo prioritaria que es la innovación para las empresas.

En esta línea, el estudio refleja un aumento en el sentimiento de satisfacción de los empleados en España, el cual pasa del 46% al 51%. Este porcentaje incluye a los trabajadores que responden “completamente de acuerdo” ante las siguientes afirmaciones: ‘estoy orgulloso de trabajar para mi organización’, ‘recomendaría mi empresa actual a otros’ y ‘mi organización es un lugar de trabajo atractivo’. En este sentido, sus autores sugieren que la transformación digital de las empresas favorece el bienestar de los empleados, y, por tanto, su nivel de satisfacción con sus puestos de trabajo.

Por otro lado, el informe destaca que, entre las opciones para buscar nuevos talentos, las empresas españolas apuestan por la movilidad interna (49%) y por el uso de las nuevas plataformas de empleo online (45%). Para mejorar este proceso de selección, los expertos de Cornerstone recomiendan hacerlo más inclusivo y creativo valorando otros criterios de selección y dinámicas, a través de una infografía, que también muestra las claves principales a tener en cuenta para el crecimiento y desarrollo digital de las compañías a través de las habilidades de sus empleados, como valorar la capacidad de resolver los problemas y tener en cuenta la proyección de futuro tanto de plantilla como de la compañía para seguir adaptándose a los cambios rápidos y disruptivos que demanda esta era digital.

“Contar con la tecnología como aliada en los departamentos de recursos humanos y selección de talentos es un gran avance competitivo, ya que permite a los managers diseñas los algoritmos en función a las necesidades de la empresa, las habilidades requeridas y el potencial que puede tener el candidato. De esta manera, el reclutador puede centrarse en la parte más personal de entrevista con los seleccionados y dejar a la tecnología que haga el trabajo administrativo”, asegura Marc Altimiras, vicepresidente regional para el Sur de Europa en Cornerstone OnDemand.

Fuente: Equipos y Talento