Por qué es rentable gestionar la diferencia

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Valorar a júnior y sénior, hombres y mujeres, capacidades o nacionalidades es el punto de partida para alcanzar la inclusión, es decir, para conseguir que la diversidad alcance su mayoría de edad y se convierta en un imprescindible en la competitividad de las empresas.

La diversidad, lejos de ser una palabra que se gasta de tanto usarse, es un elemento imprescindible en la gestión de personas. Más allá del género, la gestión de la diferencia de edad, origen, capacidades, nacionalidades, tendencia sexual, religión, etcétera es una necesidad para las organizaciones que quieran ser competitivas en un mundo global. Dotar de sabor a este cóctel es lo que lleva a la inclusión. Se trata de poner en valor todo y cada uno de los ingredientes para conseguir una mezcla perfecta en la que la diversidad es sólo el principio del viaje hacia la excelencia en la gestión. Y... en las organizaciones españolas aún queda mucho por hacer.

El último estudio de Diversidad e Inclusión realizado por Talengo, en colaboración con APD, recoge datos que lo confirma. Casi una cuarta parte de los consejeros de empresas supera los 60 años; el 69% de las compañías no tiene ningún miembro de nacionalidad distinta a la española en sus consejos; la mujer ocupa un 26% de los puestos de consejeros y en el 60% de los consejos sólo hay una mujer o ninguna. La guinda de estos porcentajes es que el 77% de las compañías carece de un presupuesto específico para sufragar sus acciones en favor de la diversidad y, además, un 65% no ha establecido ningún tipo de medición sobre los avances que realiza la empresa en este ámbito.

Los desafíos

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, reconoce que aunque bien gestionada la diversidad es una fuente de valor, puede generar tensión organizativa. Por eso recomienda "apostar y poner el tema en la agenda de los directivos, para que se le dé la importancia que merece un proceso de cambio de estas características. Contar con un órgano de gobierno y un plan claro con indicadores de medición ayuda mucho a que los cambios sean sostenibles".

El 77% de las empresas carece de un presupuesto

para sufragar sus acciones de diversidad

Predicar con el ejemplo y poner en marcha los mecanismos para que la diferencia sea el acicate de la productividad y la máquina que mejore los resultados de negocio es el desafío que tienen por delante las organizaciones.

Francisco Román, presidente de la Fundación Seres, cree que es clave apostar por la diversidad y hacerla efectiva, es decir, inclusiva: "Comprender la riqueza que aporta la diferencia y las diferentes competencias, ir a un planteamiento más innovador. Pero todo eso no basta. El gran reto es la inclusión y evitar los clones. No puedes permitir que todos se comporten de la misma manera, algo muy típico en la diversidad género. En el camino hacia ese cambio de actitud se desperdicia mucho talento". En opinión de García-Valenzuela, hay que encontrar "la palancas que comunique nuestra estrategia de inclusión con la del negocio entendiendo que "el foco debe ser generar culturas inclusivas, no obsesionarse con variables como si fueran independientes".

Para Carmen Polo, directora de personas, organización y cultura de Axa Seguros, el primer paso para avanzar es observar la sociedad: "Las empresas no somos entes ajenos a ella. La sociedad nos reclama políticas de inclusión en la vida diaria y en las empresas. Nosotros trabajamos por una gestión integral de la diversidad y la inclusión con cinco pilares básicos: conciliación, diversidad generacional, de género, diversidad funcional y LGTBI. Son elementos que emergen de la sociedad y que dan respuesta a las nuevas necesidades de las organizaciones".

Una gestión exitosa de la diversidad es, según Arancha Díaz-Lladó, directora de innovación sostenible y diversidad de Telefónica, "lograr que permee a toda la organización, que sea transversal y que cada individuo entienda que ser una compañía inclusiva es responsabilidad de todos. Obviamente, el punto de partida es el compromiso de la alta dirección pero, a partir de ahí, hay un trabajo de fondo profundo que debe resultar necesariamente en un cambio en la cultura de la empresa".

Uno de los actores principales en esta transformación es la alta dirección. Además, García-Valenzuela considera necesaria la creación de un comité que decida, y directivos comprometidos que trasladen el plan a todas las áreas de la organización: "Es crítico trabajar con el mindset de los líderes en temas de sesgos inconscientes".

Hacia la inclusión

Para explicar la inclusión, Díaz-Lladó hace referencia a una frase que escuchó en un foro: "La diversidad es que te inviten a la fiesta y la inclusión es que te saquen a bailar". Explica que en una organización como Telefónica, en la que trabajan perfiles tan diferentes, la apuesta por la diversidad se basa en realizar una buena gestión partiendo de la igualdad y la no discriminación. Pero aclara que la inclusión va más allá porque "permite extraer lo mejor de cada individuo único e irrepetible que forma parte de esta empresa. La inclusión será real cuando no sea necesario hablar de diversidad, cuando cada individuo pueda ser realmente él mismo, se sienta valorado y parte integrante del equipo".

El 69% de las compañías no tiene ningún miembro

de nacionalidad distinta a la española

Polo subraya que para conseguirlo "es necesario trabajar por una cultura inclusiva en la que todos podamos ser nosotros mismos y no tengamos que dejar ninguna parte de nuestra persona, de nuestro ser, fuera de la compañía".

"La urgencia para conseguir resultados es el principal enemigo de la diversidad", afirma García-Valenzuela, quien insiste en que cualquier visión que se centre en una única variable de diversidad es miope: "El género es una variable crítica que nos permite analizar si una organización está siendo inclusiva y si no tenemos balance de género, ya estamos partiendo de una situación de inequidad. El foco debe ser generar culturas inclusivas, no obsesionarse con variables como si fueran independientes".

Las 5 cuestiones esenciales de... diversidad e inclusión

1. ¿Qué es? La inclusión convierte a la diversidad -suma de identidades que nos hace únicos- en valor.
2. ¿Por qué es necesario? En un mundo global es necesaria cada gota de talento que conforma la inteligencia colectiva.
3. ¿Cuáles son los elementos clave? Distintas variables de diversidad visible e invisible.
4. ¿Cómo se gestiona? Entendiendo que es crítico para el negocio, con el apoyo de la alta dirección y con una estrategia clara y sostenible a largo plazo.
5. ¿Qué impacto tiene en el negocio? La adecuada gestión de la diversidad impacta en: la llegada a nuevos mercados y clientes, la innovación, la gestión y el compromiso del talento, la reputación, el buen gobierno y el cumplimiento legal.

Fuente: Marta García-Valenzuela, socia de Talengo

Montse Mateos

La transformación digital requiere un nuevo modelo de líder: más digital y ágil

El desarrollo tecnológico y los cambios que está trayendo consigo, ha generado que las empresas tengan que digitalizarse e invertir en su transformación interna desde un plano cultural, con el fin de garantizar el éxito en la adaptación de su fuerza de trabajo al uso de las nuevas herramientas y sistemas que se están implementando en la organización para, de este modo, lograr los resultados que dicha tecnología proporciona a la compañía en términos de eficiencia, agilidad y productividad.

“La transformación digital no es una transformación tecnológica, es una transformación cultural con un componente tecnológico”. Así lo asegura Teresa Ramos, directora 'information systems management' de la escuela de Human, Sciences and Technology de IE University, en un artículo publicado por el diario Confidencial. En él la experta ahonda en los profundos cambios que esta revolución está provocando, desde una perspectiva que va más allá del componente tecnológico y que alcanza al plano de la alta directiva.

De esta forma, Ramos habla de cómo la digitalización está obligando a las empresas a modificar sus fórmulas de trabajo, modelos de negocio, estructuras organizacionales, cultura y estilo de liderazgo con el fin de lograr el propósito buscado: garantizar su competitividad a largo plazo y en un contexto VUCA, es decir, volátil, incierto, complejo y ambiguo. En este sentido, la profesional propone seguir la regla de “20% tecnología, 80% transformación”con el fin de que el proceso de cambio digital tenga éxito.

Y ¿qué elementos intervienen en dicha transformación? Haciéndose eco de las conclusiones dadas a conocer durante la reunión anual del Foro Económico Mundial de este año en Davos, Ramos explica la importancia de invertir en la formación y desarrollo –tanto a nivel empresarial como desde el plano educativo- de nuevas habilidades digitales y de un nuevo modelo de gestión de ese talento. Junto a ello, la experta también cita la necesidad de que los directivos incorporen a su estilo de liderazgo digital y ágil, aunque también reconoce que “la transformación digital de los altos directivos sigue siendo una de las áreas más olvidadas”.

Al respecto, Ramos incide en que “el mundo digital requiere un nuevo modelo de líder”,así como en las consecuencias negativas que tiene promocionar únicamente al talento interno nativo digital, en detrimento del talento sénior, que es derivado a “puestos de menos responsabilidad o, incluso, a jubilaciones anticipadas”, con el fin de impulsar el cambio digital en la organización. De este modo, además de hacer descender la motivación y aumentar el deseo de fuga de los profesionales experimentados, las empresas pueden llegar a socavar su propio crecimiento, dado que “el talento proveniente de mandos intermedios se ve promocionado a puestos muy sénior, realizando tareas para las que no están todavía preparados”, apunta. De hecho, la directiva señala algunas habilidades directivas de las que los jóvenes nativos digitales carecen, pese a ser claves: “visión estratégica, visión de mercado, resiliencia, resistencia a la frustración y un largo etcétera que solo se adquiere con años de experiencia”.

En esta línea, Ramos apunta en el artículo publicado por el diario el Confidencial hacia dos soluciones que, no obstante, requieren “un proceso de transición definido, planificado y altamente personalizado”: facilitar que adquieran las habilidades digitales que son necesarias para dirigir las nuevas empresas digitales o “facilitar su transición a otros puestos de responsabilidad donde los conocimientos tecnológicos no sean tan vitales”. Asimismo, propone diversas iniciativas que pueden ayudar a ambos procesos como “el 'reverse mentoring', donde talento más júnior 'mentoriza' a directivos; 'outplacement', que ofrece apoyo en forma de 'coaching' para planificar la siguiente faceta profesional, y universidades corporativas que ofrecen programas de transición y desarrollo de habilidades digitales”, expone.

Sin embargo, se necesita mucho más y por ello recalca la importancia que tiene “apoyar una transformación personal de manera efectiva”. “Son necesarios nuevos paradigmas que posibiliten retener y transmitir a otros niveles de la organización las valiosas habilidades y conocimientos que han llevado y mantenido al líder en su puesto”, añade. “Quien consiga la transformación digital del talento más sénior será capaz de abordar uno de los grandes retos de esta cuarta revolución industrial”, concluye.

Fuente: Equipos y Talento

El líder y yo (y nadie en medio)

El mismo fenómeno que acaba con las tiendas, los cines y las agencias de viaje afecta a la política, y nos lleva al cesarismo y la frivolidad.

Uno de tantos fenómenos imparables que ha traído la revolución digital se llama desintermediación. Es el que nos lleva a reservar vuelo y hotel sin pasar por una agencia de viajes, a manejar cuentas sin pisar una oficina bancaria, a que marcas de ropa vendan en la web sin pasar por tienda alguna, o que Netflix produzca cine que no se proyecta en cines. La desintermediación ahorra costes e incomodidades a empresas y usuarios, claro, pero deja víctimas evidentes: las agendas de viaje, las oficinas bancarias, las tiendas de ropa, los cines. El cliente siempre tiene la razón. En EE UU cunde la alarma con el ritmo al que cierran los centros comerciales, que en muchos sitios son el verdadero centro, la plaza de los pueblos que no tienen forma de pueblo sino de urbanizaciones desperdigadas entre autopistas.

Tenemos un consumo desintermediado. Pero ¿podemos tener una democracia desintermediada? ¿Una en la que el líder dice que solo responde ante el pueblo, sin estructuras intermedias como son los aparatos de los partidos? ¿En la que el líder se comunica con su gente directamente, evitando al periodismo profesional? Lo digital (aunque no solo eso) ha debilitado los establishment político y mediático. Es lo que Steven Levitsky llama “la democratización de las democracias”: antes los partidos controlaban las candidaturas y la información fluía por un puñado de medios. Ambas estructuras tendían a la moderación: competían por seducir al ciudadano medio.

Hoy estamos fragmentados y polarizados. Emerge un nuevo cesarismo. Dirigentes estridentes se hacen con el control de partidos viejos, forzados a seguir sus ocurrencias, o crean partidos más personalistas que los de antes. Como son elegidos en primarias, no creen deber nada a nadie en su partido, ni se sienten obligados a integrar a sus corrientes. Como desprecian a los medios, no se someten a ruedas de prensa ni a entrevistas incómodas, sino que se comunican en Twitter o hacen correr sus mensajes (cuando no  bulos) por Whatsapp.

En las redes manda el mensaje simple (y unidireccional, por cierto). La política compite ahí con el entretenimiento, y se mimetiza con este. En una democracia desintermediada, en una sociedad hiperdigitalizada, en la política espectáculo, ¿somos ciudadanos o somos audiencia? ¿Electores o followers? ¿Vale un voto lo que un me gusta? ¿Un meme lo que un programa político? Hay más voces, pero ¿hay más diálogo?

El Ágora era una plaza de verdad, una explanada donde los griegos antiguos se reunían a debatir los asuntos públicos de su ciudad. Allí nació la democracia. Que no le pase al Ágora como a los centros comerciales atrapados entre autopistas. Probamos cosas, tenemos que hacerlo, pero no encontramos nada mejor que el viejo invento de los griegos. Y ni antes ni ahora estamos a salvo de los demagogos.

Ricardo de Querol

Economía circular: algo más que nuevos negocios

Nuestro clima está cambiando y también nuestra manera de pensarlo. Nuestras preocupaciones sobre el calentamiento global, la contaminación y la sustentabilidad también han experimentado un cambio cultural.

Las organizaciones deben rediseñar sus sistemas y modelos de negocio para encajar en la “economía circular”, donde los consumidores son participantes activos y la sustentabilidad se incorpora a los productos y servicios.

En el año 2018 cobró notoriedad el surgimiento de la “economía ética”, por la cual las organizaciones comenzaron a asumir posturas políticas y éticas que trascienden ampliamente su preocupación por los resultados financieros.

Diseñar políticas teniendo en cuenta los ecosistemas debe ser el eje para enfocarse hacia la economía circular teniendo en cuenta toda la cadena de abastecimiento.

Esto significa poner al usuario en el centro, en lugar de considerarlo un mero receptor al final de la cadena, y hacer que todo su recorrido sea una experiencia circular. Se trata de abordar la sustentabilidad, no como un agregado, sino como algo integral que está presente en todas las etapas de la producción, la comercialización y el consumo de los productos.

A medida que los gobiernos implementen políticas que impongan cambios a la industria con relación a los niveles de basura, con metas de reutilización y reciclado, las empresas deberán acelerar también sus transformaciones internas.

Este escenario ofrece oportunidades para que nuevos emprendedores colaboren con las grandes empresas y apoyen la innovación, brindándoles la oportunidad de escalar y compartir su mensaje.

Es hora de que las empresas no solo obtengan una ventaja de la economía circular, sino que la conviertan en una plataforma activa para crear conciencia. Todo empieza con microcambios, que luego se transforman en grandes o simples acciones, de fácil implementación, pero con alto impacto no solamente en el medio ambiente, sino también en su reputación.

Cada empresa es una comunidad con creencias, valores y cultura. Y debe encontrar aquellas acciones más convenientes y factibles: desde eliminar vasos descartables reemplazándolos por tazas, reutilizar el agua, generar energía mediante placas, incentivar el uso de bicicletas o el carpooling, hasta evitar el uso indebido de papel o minimizar viajes reemplazándolos por reuniones virtuales.

Así, la economía circular es un universo que abre la puerta a nuevos negocios, desde la consideración y la práctica del cuidado del medio ambiente, para generar nuevos empleos, conductas y hábitos. En esta partida, todos tenemos una responsabilidad que debemos asumir. No sirve, de ninguna manera, mirar para otro lado.

Alejandra Ferraro. Directora ejecutiva de Recursos Humanos de Accenture para América Latina

Cinco ideas para impulsar al sector emprendedor

Con políticas de Estado, la innovación 

podría ser un sello de identidad del país.

Fue en 1986 la última vez que la Argentina salió campeona del mundo. A más de 30 años nos cuesta asumir que ya no somos una potencia futbolística. Quizás algo parecido pase en el universo emprendedor tecnológico. Nunca fuimos líderes globales, pero sí supimos ser pioneros en la región. Con nuestros cuatro grandes (Mercado Libre, Despegar, OLX y Globant) como referentes, y con casos excepcionales como el de Patagon en el inicio de Internet, la Argentina fue vanguardia en la región.

Coursera, líder en educación universitaria online, nos pondera como el país con mejores recursos humanos en tecnología, en especial en ingeniería de software. Sin embargo, en 2018 ocupamos el cuarto lugar en el continente, según Lavca (Asociación de Inversión de Capitales Privados en América Latina), como destino de inversiones en emprendimientos de matriz tecnológica, detrás de Brasil, México y Chile.

Contamos con equipos y emprendedores de primer nivel y un ecosistema que se va completando. ¿Por qué no hacer de esta industria un puntal del crecimiento? ¿Por qué no trazar una política de Estado?

La prosperidad económica y social se logra, entre otros aspectos, motivando la aparición y el desarrollo de emprendimientos e innovaciones que creen mercados. Así sugiere el libro La paradoja de la prosperidad, de Clayton Christensen.

Gracias al tándem que conformaron la Secretaría de Emprendedores y de la Pyme, y el Banco Central, hubo pasos adelante: la ley de emprendedores, los fondos de aceleración y de expansión, la desregulación del sistema financiero para introducir un ápice innovador, la ley del conocimiento.

Para consolidar esos movimientos en favor del emprendedorismo hace falta una política de Estado. Sirve repasar qué hicieron países como Israel, Reino Unido, EE.UU. y tomar lo más aplicable y útil:

1) En educación, potenciar la formación de perfiles en las STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas).

2) Creación de centros de transferencia: mejores interfaces en los centros de investigación y universidades que patenten y den licencias, o colaboren en crear compañías. Conectar a la academia con la industria, el sector público y el sector privado.

3) Posicionamiento internacional: promover el talento e invitar al país a las grandes firmas tecnológicas, para que instalen operaciones y/o centros de desarrollo.

4) Observatorio o Fondo Tecnológico: la Argentina debería conocer y aprender desde adentro proyectos como el de Beyond Meat, por citar un ejemplo.

5) Promover industrias del futuro: inversión público-privada en proyectos de inteligencia artificial, biogenética, robótica.

Si nos animamos a soñar un país desde sus capacidades y recursos, con máxima ambición, tal vez podríamos hacer de la innovación, la tecnología y el emprendedorismo un sello de identidad.

Pablo Capurro

Liderazgo positivo y transformación digital

Podríamos empezar estas líneas de múltiples maneras y no tendríamos demasiada dificultad para hacer mención de algunos de los pasos y fases por las que ha pasado el entorno profesional y la sociedad a lo largo de toda su historia hasta llegar a lo que es en la actualidad. Queremos decir con esto que sería sencillo hacer uso del histórico para realizar una pequeña introducción al tema en cuestión en este artículo. No obstante, haremos uso de una frase de la cual se está haciendo mucho uso últimamente, y nada tiene que ver con el pasado; “el futuro ya está aquí”.

“Al hablar de Transformación Digital, hablamos del cambio en metodologías de procesos”

Bien, “el futuro ya está aquí”, pero… ¿qué queremos decir con estas 5 palabras? y, sobre todo, ¿de qué manera nos influye a nosotros?

Empecemos por la primera cuestión. Con estas palabras no hay espacio para la duda de que actualmente está existiendo una Transformación Digital en todos los entornos, pero centrándonos en el profesional, lo definimos por un proceso en el que las organizaciones deben reestructurar las metodologías que han utilizado a lo largo de su historia, haciendo uso de la digitalización de los procesos y la implantación de las nuevas tecnologías. Todo esto también influye en la estrategia organizacional y principalmente se hace uso de esta con el principal objetivo de obtener los máximos beneficios posibles.

¿Cómo influye la transformación digital en las organizaciones?

Ya hemos dicho que influye en la estrategia organización, pero ¿y en los colectivos implicados? Al hablar de Transformación Digital, hablamos del cambio en metodologías de procesos, la compra, uso y conocimiento de nuevas herramientas y máquinas capaces de colaborar con el ser humano, ayudándole a conseguir mayor efectividad y productividad, pero como ser humano (animal de costumbres), pocas veces estamos predispuestos al cambio y menos de estas dimensiones. Por ello, es crítico que para que las organizaciones se sumerjan en la ya conocida “Industria 4.0”, deben ser los responsables de las organizaciones, departamentos y áreas los que impulsen esta filosofía de trabajo y consigan que todo el equipo a su cargo vaya alineado en este empeño.

Entonces, ver todos estos cambios como una oportunidad y no como un reto nos impulsará a conseguir lo que denominamos en este artículo como “Liderazgo positivo en la Transformación Digital”, caracterizado por Influir y guiar a un individuo o grupo hacia la transformación digital y el desarrollo de competencias digitales, logrando altos estándares de efectividad y compromiso.

Influir y guiar a nuestro equipo hacia la Transformación Digital

 a través de un Liderazgo Positivo

En primer lugar, debe existir una facilidad de adaptación por nuestra parte, fomentando el uso de la tecnología mejorando la efectividad de los equipos, mostrando positividad y aplicar las nuevas herramientas, entendiendo las nuevas claves que la tecnología impone en la relación con el cliente.

En segundo lugar, una predisposición hacia el aprendizaje, mostrando y guiando el uso de herramientas y entornos digitales, ayudando a discernir entre los mejores medios y técnicas digitales a utilizar y facilita entornos que permitan la circulación de la información en el equipo.

Por otro lado, una clara orientación hacia la innovación, haciendo uso de la experiencia y formación en habilidades digitales para orientar el desarrollo de las personas, compartiendo conocimientos y buenas prácticas utilizando medios digitales y buscando nuevas opciones personalizadas, innovadoras y accesibles para todos.

Además, asegúrate de que eres capaz de inspirar, introduciendo mejoras, recibiendo feedback de los interesados y adelantándote a las necesidades futuras, premiando los logros de los colaboradores e integrando canales digitales y presenciales. Consigue también altos niveles de efectividad y compromiso en el equipo de forma asíncrona y conectada digitalmente.

Finalmente, para asegurar que se está actuando correctamente, sintetiza la información sobre la eficacia y productividad de estas acciones con los siguientes KPI´S;

1. Tiempo de respuesta ante incidencias y necesidades del cliente interno y externo
2. Satisfacción de los colaboradores con las nuevas herramientas digitales.
3. Tiempo dedicado por el líder al fomento del uso de nuevas herramientas.
4. Tiempo decidido por los colaboradores a la implantación de nuevas herramientas.
5. Ratio de implantación de herramientas digitales y no digitales en la actividad diaria.

Recoger esta información de manera correcta te ayudará en la toma de decisiones y determinar las acciones que han sido más efectivas a la hora de cumplir los objetivos marcados en un proceso o proyecto.

Autor original: Lorena Ortiz Alamo Cegos España

Fuente: Equipo de Colaboradores

La mala suerte

Hoy me dijeron que tuve mala suerte, y mientras asentía con la cabeza, con las tripas me rebelaba.

Nunca he creído en la mala suerte, aunque en múltiples ocasiones me he visto tentado a adoptarla. Como el ateo que reza cuando se acerca la muerte. En los malos momentos cualquier refugio parece bueno para el alma.

La mala suerte es un recurso baldío. Un terreno estéril. Ese amigo peligroso que tu madre te dice que no te va a traer nada bueno.

La mala suerte es la conclusión precipitada de un cerebro cansado de luchar, o quizás temeroso de explorar lugares inhóspitos que le lleven a conclusiones desoladoras. O sencillamente dolorosas.

Nos cuesta tener conversaciones difíciles, comunicar malas noticias… mirar cara a cara a nuestros temores. El miedo, no es la primera vez que se dice aquí, es el mayor de nuestros saboteadores. No hay nada malo en reconocer que nos da pereza enfrentarnos a lo que nos desagrada. De los demás, y, sobre todo, de nosotros mismos. Yo diría que es un comportamiento de lo más humano. Lo malo no es esa pereza, lo malo es no superarla y quedarnos cruzados de brazos.

Porque la mala suerte es un trapo que todo lo tapa, que tranquiliza la conciencia, pero que no resuelve nada. Es la oportunidad perdida de una mirada retrospectiva en busca de aprendizajes. Aceptar la mala suerte es declinar la responsabilidad sobre tu destino, escoger el papel de víctima frente al de protagonista. En los peores momentos prefiero pensar que lo que me pasa es fruto de mis decisiones a creer en la mala suerte, la primera opción me propone una reflexión y me invita al cambio. La segunda me deja atado de pies y manos a merced de un destino caprichoso.

Incluso en aquellos sucesos que parecen fuera de nuestro control, siempre tenemos la última palabra. Y no lo digo yo, lo decía un tipo mucho más sabio, Victor Frankl, que en “El hombre en busca del sentido” toma distancia con la mala suerte para contar su experiencia en un campo de concentración nazi:

“A un hombre le pueden robar todo, menos una cosa, la última de las libertades del ser humano, la elección de su propia actitud ante cualquier tipo de circunstancias, la elección del propio camino”.

Está claro que hay circunstancias fuera de nuestro control, vivimos en un planeta que gira constantemente a 1600 km/h en medio de una galaxia en la que somos menos que un pequeño punto, es decir, tenemos un frágil existencia a merced de las fuerzas gravitatorias… pero si no pensamos en eso en nuestro día a día, ¿por qué dar protagonismo a otras cosas que ni siquiera tienen entidad?

Desde un punto de vista filosófico y físico la mala suerte no existe.

Lo que escapa de nuestro control no es mala suerte, es simplemente una parte de nuestra vida donde no conviene derrochar energía.

La mala suerte es el Reflex para los dolores de un músculo muy concreto, el cerebro. Sí, te los alivia, pero no te cura. La mala suerte además crea adicción, la adoptas una vez, y te sientes empoderado para adoptarla en una próxima ocasión. Es como si la acumulación de desdichas sirviese para reforzar tu posición, aunque lo que realmente hace es desviar tu atención de aquello sobre lo que sí tienes influencia. La mala suerte marida muy bien con la resignación.  Pero rendirse no es opción.

Es fácil decirlo, y más fácil aún escribirlo, lo sé. Es hasta redundante, la mala suerte es mala. Hoy me dijeron que tuve mala suerte y me sentí tentado adoptarla. En su lugar escribí este post con las tripas, y he comenzado a olvidarla.

bad luck by Ruben Semedo from the Noun Project

Jesús Garzás

Los directores de recursos humanos apuestan por la flexibilidad laboral

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Los responsables de gestión de personas y primeros ejecutivos de grandes empresas creen que es un error que el control horario vincule productividad y presentismo, ya que éste es un tándem que no encaja en las nuevas formas de trabajo que están surgiendo.

Trabajar donde y cuando quiera es el mantra de muchos profesionales que no necesitan desplazarse a la oficina para hacer su trabajo. Fichar es una práctica que no forma parte de su rutina laboral porque su actividad profesional no lo requiere. La obligación del registro diario de la jornada trastoca esa flexibilidad laboral que, en muchos casos, promueve y fomenta la organización en la que prestan sus servicios.

Punto de partida

Hace más de dos décadas que las empresas más avanzadas en la gestión de personas tratan de desterrar el presentismo en actividades en las que es posible. Tanto es así que muchas de ellas no disponen de espacio en sus oficinas para acoger a toda su plantilla cada día. Orange, Endesa, Cepsa o Vodafone son algunas de las compañías con puestos de trabajo móviles, es decir, nadie tiene asignado un lugar. En Schneider Electric el teletrabajo es una realidad desde 2010, una posibilidad que ha escogido más del 20% de la plantilla; Zurich también optó por el flexwork hace años; y en las oficinas centrales de Mahou-San Miguel la flexibilidad de los puestos, las zonas de cocreación y la desaparición de despachos son los pilares de un nuevo paradigma laboral que ahora negocia con la representación de los trabajadores para establecer los mecanismos de acuerdo con la nueva norma.

Trabajar por objetivos en un entorno de confianza y responsabilidad es lo suficientemente motivador y rentable para que empresas y empleados renuncien a ello. "No quiero perder la flexibilidad ni que el cumplimiento de la norma suponga una carga para el empleado", subraya Patricia Guisasola, directora de people & culture de Philip Morris.

Los cambios

Enrique Saldaña, vocal de la Asociación Centro de Dirección de Recursos Humanos (miembro de Aedipe) experto en temas de laboral y jurídico, asegura que "es una norma que va contra los tiempos y no ayuda a la conciliación, a la flexibilidad ni a las aspiraciones de las nuevas generaciones que demandan trabajar desde casa o con un horario flexible". Y no sólo de los más jóvenes, Saldaña cree que es algo extensible a otras generaciones, pero en el caso de los recién llegados al mercado laboral es algo que han asumido de manera natural, no ha requerido adaptación como en las generaciones precedentes. "Esta ley rompe esa línea, es como poner puertas al campo", sentencia.

Trabajar por objetivos en un entorno de confianza es un logro

al que las empresas no quieren renunciar

El pasado mes de marzo Philip Morris creó un grupo de trabajo para adaptarse a la nueva norma. El área legal, sistemas, servicios generales y recursos humanos están representados en este equipo en el que también está presente el comité de dirección con carácter consultivo. Guisasola explica que están trabajando en ello pero que aún queda mucho qué hacer, y prevé que en el caso de la red de ventas (200 personas) será complicado. "Quiero que sea de la manera más sencilla posible", dice. Anticipa que una de las opciones puede ser establecer un cómputo semanal o mensual de las horas de trabajo y adecuarlo al volumen de trabajo: "En cualquier caso, no quiero matar la flexibilidad".

No obstante, Guisasola advierte de que es demasiado pronto y que, por ahora, todo son interpretaciones, que confía en que la ley siente una base más clara y que está a la espera de las aclaraciones de la inspección de trabajo: "Hemos enviado un comunicado a los empleados pero aún sin los detalles sobre cómo implementar la ley". El Ministerio de Trabajo envió una guía el lunes 13 de mayo -un día después de la entrada en vigor de la norma- que, al cierre de esta edición, las empresas están tomando como referencia para tomar las medidas pertinentes.

Ignacio de Orúe, director general de personas y comunicación de Orange, explica que en su caso ya disponían de los mecanismos necesarios para llevar a cabo el control de la entrada y salida de los empleados a cada uno de los centros de trabajo, por motivos de seguridad: "Esa misma herramienta, al igual que otras, podría servir para controlar el horario de actividad de los trabajadores. En cualquier caso, su implantación definitiva se está negociando con los representantes de los trabajadores. En cuanto a cambios organizativos, no prevemos grandes impactos, simplemente los relativos a un control administrativo más exhaustivo de los datos recopilados".

¿Un paso atrás?

Los responsables de personas y primeros ejecutivos reconocen que es un paso atrás en las políticas de cuya puesta en marcha y desarrollo han invertido tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, Carina Cabezas, presidenta de Sodexo Iberia, coincide en que no se trata de cambios organizativos, sino burocráticos: "En Sodexo llevamos años avanzando hacia la gestión de recursos humanos 3.0, es decir, promovemos la flexibilidad laboral horaria y la movilidad, para favorecer la conciliación y la calidad de vida del empleado. En España tenemos un déficit en este sentido, porque uno de cada tres empleados declara no estar satisfecho con la conciliación de su vida personal y profesional, el dato más alto de toda la UE donde la media es del 18%".

Esta ejecutiva quiere dejar constancia del esfuerzo que ha supuesto desarrollar una cultura laboral basada en la confianza y la responsabilidad, "porque creemos que la autonomía y el reconocimiento basado en los resultados de tu trabajo aumenta la satisfacción de los empleados. Esta medida es totalmente contraria a nuestros criterios. ¿Qué sentido tiene controlar a los profesionales que han optado por el teletrabajo? Es un paso atrás".

Los sistemas de acceso pueden servir para el control horario,

pero aún está por ver su utilidad

También lo cree así Patricia Trillo, directora de recursos humanos de Knight Frank, quien alude a la dificultad que plantea la aplicación de la ley. Reconoce que tiene una parte positiva en tanto y cuanto la naturaleza de la ley es salvaguardar los derechos de los empleados en determinados sectores en los que se abusa de su flexiblidad para cubrir horas por encima de lo que marca su contrato.

Sin embargo, asegura que en industrias como la suya ve difícil medir una jornada en la que se compagina una reunión de trabajo, con una comida y con otras actividades de carácter personal o relacionadas con un desplazamiento de un lugar a otro. "Confío en que se llegará a un entendimiento en algo que nos valga a las consultoras que, por supuesto, velamos para que haya una desconexión real a la vez que la gente trabaja por objetivos y utiliza y gestiona su tiempo como cree conveniente de forma flexible. Para eso no hace falta una ley".

Francisco Vázquez, presidente de 3g Smart Office, coincide en que supone un retroceso en la gestión de personas: "En grandes corporaciones de sectores industriales y puramente productivos, el control de horarios puede dar buenos resultados como hasta ahora. Sin embargo en la era digital, en la era de la empresa colaborativa, del trabajo flexible y de la conectividad, la solución a los abusos va por otros derroteros". Aclara que desde su empresa trabajan por el triple balance: "Las compañías no sólo deben ser productivas y rentables, también tienen que ser sostenibles con el medio ambiente y contribuir a mejorar el mundo. No creo que poner un dispositivo de uso obligado contribuya a tener mejores organizaciones".

Cuestión de confianza

Como el resto de los responsables de personas, Trillo apela a la confianza en el trabajador, una cuestión que no se puede medir por las horas de trabajo: "Quiero que la gente saque proyectos adelante. No es un tema de presencia, sino de productividad. Entiendo que todos debemos llevar un registro porque es sano para las empresas, pero de ahí a que le demos al empleado toda la responsabilidad de fichar y que haya que vigilar si eso es real o no... creo que eso enturbia la relación laboral". Cabezas apunta que, en el caso de perfiles comerciales o de aquellos que trabajan en la empresa cliente, "no tiene sentido que acudan a firmar a las 9 de la mañana, si no es necesario que estén en la oficina. Cuando vengan sellarán su entrada y salida, pero el resto de la jornada estarán fuera".

Leroy Merlin registra el horario de la mayoría de su plantilla desde hace más de diez años. Al margen de ello, Emilio Ruiz-Roso, director de gestión de personas de esta firma, explica que en el caso de los profesionales que desarrollan gran parte de su jornada fuera de la oficina la gestión está basada en la confianza: "Esto no cambia por la nueva norma. Lo que varía es que hay que buscar fórmulas que permitan registrar esos tiempos de trabajo efectivo con criterios lógicos, pero es evidente que alguien que ficha fuera del centro de trabajo su inicio, su fin, o sus tiempos de descanso hace un ejercicio de responsabilidad, puesto que el empresario no puede controlar la veracidad total. La confianza seguirá siendo una herramienta de gestión de los equipos".

¿Y si teletrabajo?

Trabajar desde casa también es una cuestión que genera un conflicto burocrático. Se plantea algún sistema relacionado con el encendido del ordenador, pero eso no garantiza en ningún caso que el profesional trabaje a partir de ese momento. Algunas entidades financieras han intentado ir aún más lejos para controlar la actividad de estos profesionales mediante un sistema que mide los clics. Según Cabezas, controlar con la apertura del ordenador "es ir en contra del significado profundo del teletrabajo que supone autonomía y flexibilidad, es decir, todo lo contrario. No tiene ningún sentido que los teletrabajadores hagan control de horario por filosofía". Añade que "esta ley habla de control y nosotros no estamos enfocados en ello. Llevamos años avanzando y desarrollando las mejores prácticas en conciliación y flexibilidad. El control no aporta nada".

Se acepta llevar un registro de las horas como una medida sana,

pero con cierta flexibilidad

Al margen de asuntos relacionados con la cultura corporativa, Javier Blasco, director jurídico y de PRL de Adecco, aclara que "todo tipo de sistemas, más allá de la solvencia tecnológica que tengan, acaban dependiendo para su éxito de la confianza recíproca y el deber de la buena fe contractual. Por ello, es esencial que el "paraguas" o las políticas que se implanten cuenten con la participación y el soporte de la representación de los trabajadores, o con la participación e implicación de éstos, donde no haya representación". Ruiz-Roso anticipa que están trabajando en el desarrollo de una aplicación que "permitirá el registro del tiempo de trabajo a través del móvil y a través del PC, lo que posibilitaría implantar el registro en el modelo de teletrabajo".

El impacto en las pymes

Fernando Ruiz Beato, de RB Ruiz Beato abogados, especialistas en derecho laboral, está al frente de esta pyme en la que trabajan 13 empleados. Explica que ve la norma con preocupación, no tanto por su finalidad, sino sobre el 'cómo' en su aplicación, y el 'qué' en cuanto al sistema más adecuado para cumplir con la obligación sin estar sujeto a reclamaciones y que está validado por la inspección de trabajo. "La relación con mis empleados está basada en la confianza en que salga el trabajo adelante. El registro horario me obligará a fiscalizar su actividad y acreditarlo. Se crea una desconfianza innecesaria que no sé si va a provocar un distanciamiento".

El encendido del ordenador en el caso de teletrabajadores

no garantiza el inicio de la jornada laboral

Alberto Moreno es CIO en Syntonize, una firma de tecnología en la que trabajan 50 personas. Comenta que en su caso la modificación va a ser relativa: "Trabajamos con un modelo similar al registro horario para hacer un estudio de rentabilidad en cada un de los proyectos que desarrollamos. Vamos a continuar con ello con una aplicación propia para controlar el horario". Moreno apunta que, en principio, se basarán en un cómputo de horas semanales, pero prevé que será complicado dar con una fórmula que cuadre en todas las empresas: "La idea de la norma está bien, pero creo que la ejecución tenía que haberse pensado un poco más para llevarlo a la tierra. En determinados casos es complicado llevar un registro. Nosotros estamos vendidos cuando tenemos que realizar un proyecto en el cliente, supongo que en el caso de horas extras tendremos que repercutirlo".

Los números de la nueva norma

El registro horario trae de cabeza a directores de recursos humanos, empresarios y, sobre todo, a empleados desde que se lanzara el Real Decreto-ley 8/2019, de 8 de marzo. Conscientes de esa preocupación la Asociación centro de RRHH (miembro de Aedipe, Asociación Española de Directores de Personas) realizó una encuesta a sus asociados. Las respuestas se recogieron entre el 15 de marzo y el 16 de abril. Este es un avance de algunas de las conclusiones de dicho sondeo:

• El 76 % no considera positivo el nuevo decreto, frente a un 24% que opina lo contrario.
• El 84 % no cree que esta medida aporte valor a las personas y las organizaciones.
• Un 64 % de los encuestados no ve que la norma sea compatible con las nuevas formas flexibles de trabajo. Un 20 % opina lo contrario, y el resto no se pronuncia al respecto.
• Sólo el 40% de las empresas disponía de un sistema de registro del horario de trabajadores cuando se realizó la encuesta.
• Un 66,7% considera que su empresa no está preparada para aplicar la normativa.

Montse Mateos

Cómo Conseguir que los Demás nos Ayuden

Heidi Grant en “Reinforcements.How to get people to help you” plantea que aunque la idea de pedir cualquier tipo de ayuda nos incomoda, la realidad del entorno laboral actual nos obliga a depender, más que nunca, de la cooperación y el apoyo de los demás. Nadie tiene éxito manteniéndose en una burbuja, independientemente de su nivel jerárquico. Ésta resistencia a pedir ayuda con frecuencia tiene como consecuencia que no obtengamos el apoyo y los recursos que necesitamos y cuando lo hacemos, en muchas ocasiones, nos equivocamos en la forma de hacerlo porque odiamos pensar que estamos, de alguna manera, tratando de imponer nuestros deseos a los demás y éstos consecuentemente van a sentirse forzados a prestarnos su ayuda. 

Existe una paradoja al pedir a alguien su apoyo: mientras la ayuda que se da libremente hace que el que ayuda se sienta bien diversas investigaciones sobre el tema muestran que los beneficios emocionales de prestar ayuda a una persona desaparecen cuando nos sentimos controlados y pensamos que tenemos la obligación de hacerlo y no tenemos más remedio que ofrecer nuestro apoyo. Por tanto, la sensación de que estamos ayudando porque queremos es esencial para obtener los beneficios psicológicos de prestar ayuda.  

La dura realidad es que si no estamos recibiendo el apoyo que necesitamos de las personas que nos rodean con frecuencia es culpa nuestra ya que asumimos que nuestras necesidades y motivaciones son más obvias de lo que son y que las expresamos claramente. Los psicólogos llaman a este efecto la “ilusión de transparencia”.    

Uno de los hallazgos más interesantes que han surgido de los nuevos estudios sobre el funcionamiento del cerebro es la comprobación de que éste procesa el “dolor social” o incomodidad que sentimos en nuestras interacciones con los demás, de forma muy similar a cómo procesa el dolor físico, por ejemplo de un calambre muscular. Los estudios de Naomí Eisenberger han mostrado que en la experiencia tanto del dolor físico como del social interviene un área del cerebro (corteza singular dorsal anterior) que es la que tiene la mayor densidad de receptores de opioides, por lo que, por ejemplo, si nos tratan injustamente o nos sentimos rechazados va a activar esta región del cerebro de forma similar a como lo haría un dolor de cabeza. La investigadora, junto a su colaborador Nathan De Wall ha podido demostrar como los participantes en su estudio que tomaban 1000 mlgr de Tylenol diariamente durante tres semanas disminuían la sensación de dolor social en comparación de los de un grupo

La razón por la que el cerebro humano procesa una ruptura sentimental como un brazo roto parece ser que es porque el dolor, físico y social, es una señal importante en nuestra lucha por la supervivencia. Nos alerta de que algo va mal, de que hemos dañado nuestros cuerpos o nuestras relaciones con otros, lo cual es esencial para mantenernos vivos. 

David Rock, director del Intituto de Neuroliderazgo, ha dedicado años a investigar sobre los distintos tipos de amenazas sociales que pueden originar una respuesta de dolor y sobre todas las consecuencias negativas que le acompañan, tales como disminución de la memoria y pérdida de la atención, en nuestras relaciones cotidianas con los demás. Ha identificado 5 categorías:

1.- Dolor ocasionado por amenazas al estatus. Entendido éste como nuestra sensación de valía en relación con los demás. Cuando pensamos que nuestros amigos o compañeros no nos han tratado con el suficiente respeto, nos han contradicho o ignorado se origina una sensación de fuerte amenaza al estatus.

2.- Dolor derivado de las amenazas contra la certidumbre. Los seres humanos tenemos un fuerte deseo innato de predictibilidad. Queremos saber qué es lo que está pasando a nuestro alrededor y especialmente lo que va a pasar para estar preparados para afrontarlo. Algunas de las mayores fuentes de estrés que percibimos las personas tanto a nivel personal como profesional giran alrededor de la incertidumbre, por ejemplo de si se va a mantener una relación o si mantendremos nuestro trabajo tras una fusión. 

3.- Dolor ocasionado por amenazas a la autonomía. Junto al deseo de conocer el futuro viene el deseo de control No es suficiente con saber qué va a pasar sin sentir que podemos gestionarlo de forma eficaz. Los psicólogos vienen defendiendo desde hace mucho tiempo que la necesidad de autonomía es una de las necesidades básicas de los seres humanos. Cuando las personas sienten que no tienen control no sólo pueden experimentar episodios de dolor sino que si el sentimiento se mantiene pueden caer en episodios depresivos. 

4.- Dolor derivado de amenazas a las relaciones. La sensación de pertenencia y de conexión con los demás constituye una de las fuentes más poderosas de recompensa y amenaza en el cerebro. Situaciones aparentemente triviales de rechazo se ha comprobado que pueden tener profundos efectos negativos en la persona. 

5.- Dolor procedente de amenazas a la justicia. Las personas somos muy sensibles a la percepción de ser tratados con equidad, llegando a aceptar resultados que pueden no ser tan positivos o hasta negativos en interés de la justicia. 

Considerando estas amenazas sociales nos podemos explicar por qué con frecuencia evitamos pedir ayuda. Cuando solicitamos el apoyo de alguien se abre la posibilidad de que experimentemos estas 5 clases de dolor social al tiempo. Al hacer una petición a una persona muchos de nosotros, al menos inconscientemente, podemos sentir que hemos rebajado nuestro estatus y que podemos estar expuestos al ridículo o mofa porque la solicitud de ayuda puede revelar una falta de conocimiento o habilidad. Como no conocemos cuál va a ser la respuesta del otro ha descendido nuestro nivel de seguridad y certidumbre y cómo no tenemos más remedio que aceptar su respuesta, sea ésta la que sea, hemos perdido cierto grado de autonomía, también. Si es negativa podemos sufrir un sentimiento de rechazo personal y evidentemente ese “no” casi siempre vamos a pensar que es injusto. 

Otras razones que buscamos para no tener que pedir ayuda son:

a).- Asumimos que la respuesta va a ser negativa. Las personas tenemos tendencia a subestimar las oportunidades de recibir la ayuda solicitada, pero la realidad muestra que los demás si lo van a hacer si lo requerimos, ya que suele resultar más   complicado decir no y si lo hacemos con frecuencia ante una segunda petición vamos a contestar afirmativamente porque es muy difícil decir dos veces que no ante una petición de ayuda porque, en este caso, tenemos que encontrar muy buenas razones para justificar nuestra negativa. 

También, tenemos que tener en cuenta que si hemos dicho que si nos va a costar decir que no debido a la disonancia cognitiva: “Soy una persona maja y que ayuda” nos decimos y queremos seguir pensando esto de nosotros mismos. Además si hemos dicho que sí a alguien en el pasado y luego le decimos que no puede parecer estamos cayendo en una contradicción o inconsistencia que va a hacer que aflore la desagradable tensión de la disonancia cognitiva. Esta realidad ha inspirado, por ejemplo, una técnica de ventas que se llama “el pie en la puerta”: primero pedimos un favor relativamente pequeño y que no cueste mucho esfuerzo que sabemos que van a aceptar y una vez que nos hayamos asegurado el sí formular una petición de mayor envergadura. 

b).- Asumimos que pedir ayuda nos va a convertir en personas menos atractivas y competentes. La mayor parte de las personas creen, erróneamente, que prestar ayuda deja una mejor impresión que pedirla. Diversas investigaciones muestran que a  los que ayudan les gustan más las personas a las que ayudan una vez les han prestado su colaboración ( aunque no nos guste mucho una persona si le ayudamos nuestros sentimientos hacia ellos serán más positivos).

Ayudar tiene una serie de efectos beneficiosos sobre el que ayuda: le eleva el ánimo, le hace sentir bien y siente que está colaborando para que el mundo sea un poco mejor.  

Ante una petición de ayuda Grant plantea que existen cuatro posibles respuestas: 

1.- NO. Un explícito: “No lo siento no puedo ayudarte” es la respuesta que solemos esperar recibir, pero no suele ser, como hemos comentado, la más frecuente ya que nos resulta complicado dar una negativa clara y firme ante una petición de ayuda. 

2.- SILENCIO. La alternativa más popular suele ser ignorar directamente la solicitud y así poder pretender ante nosotros mismos que hemos olvidado contestar o que no nos ha llegado. El beneficio de esta respuesta es que no experimentamos la incomodidad de decir que no. El aspecto más negativo es que deja al que ha hecho el requerimiento esperando una respuesta y el resultado final es el mismo que en el caso anterior: no hay ayuda.

Ambas respuestas pueden a la larga generar al menos algún grado de incomodidad al que no accede a la petición y le puede dejar con la sensación de que es mala persona. 

3.- SI RETICENTE. “Oh, de acuerdo, supongo que tendré que hacerlo en algún momento” es una reacción muy popular especialmente cuando no se puede evitar a la persona que formula la petición de ayuda. Al elegir esta respuesta evitamos el sentimiento de culpa que ocasiona rechazar ayudar mientras minimizamos las molestias e intentamos dedicar el menor esfuerzo posible.

4.- SI ENTUSIASTA. Es la mejor reacción para las partes implicadas ya que el que va a ayudar no sólo va a dar lo mejor de sí mismo sino que se va a sentir muy bien al hacerlo, no sólo se va a sentir más feliz y contento con él mismo sino que va a fortalecer sus relaciones con aquellos a los que presta ayuda. 

Los psicólogos que estudian los comportamientos prosociales han observado desde hace mucho tiempo que existe más de una fuente potencial de motivación cuando una persona ayuda a otra. Han identificado dos causas principales:

a).- Ayudamos porque tenemos que hacerlo.

b).- Ayudamos porque queremos hacerlo.

Los seres humanos tenemos una serie de necesidades psicológicas y entre las más importantes tenemos la de autonomía (como hemos comentado antes). Ésta se refiere a la posibilidad de elegir nuestras metas, actividades y experiencias, así como el sentimiento de que lo que hacemos es un reflejo fiel de quiénes somos con nuestros valores y preferencias. Cuando hacemos algo porque lo elegimos estamos motivados intrínsecamente y entonces disfrutaremos más y mostraremos más interés en hacerlo aunque sea complicado. Por el contrario si nos sentimos controlados y que no podemos elegir se va a destruir toda la motivación intrínseca que podamos sentir y procuraremos terminar cuanto antes y sin mostrar ningún interés.

Por estos motivos si sentimos que tenemos obligación de ayudar los beneficios de hacerlo desaparecen al sentir que no tenemos control sobre nuestras decisiones, Para evitarlo se puede comenzar por decir a la persona si le podemos pedir un favor antes de hacer nuestra petición. 

Otro enfoque es a través de la reciprocidad. A través de sus investigaciones Frank Flynn ha identificado 3 tipos:

a).- Reciprocidad personal. Consiste en un intercambio negociado, como por ejemplo cuando dos profesionales acuerdan intercambiar sus turnos de trabajo. No suele conducir a ninguna colaboración más allá de la acordada explícitamente, ni gratitud normalmente y el sentimiento de obligación que se puede percibir se ve satisfecho por los términos del intercambio de favores. 

b).- Reciprocidad relacional. Es la que solemos mantener con amigos o familiares. Tendemos a ayudarnos unos a otros asumiendo que en el futuro recibiremos el apoyo que necesitemos sin registrar si nos deben o no favores. Genera gratitud.

c).- Reciprocidad colectiva. Consiste en una especie de intercambio generalizado de ayuda a nivel de un grupo, como por ejemplo cuando prestamos apoyo porque compartimos la identidad con otro. Ésta puede ser muy amplia, en el caso de ayudar a alguien de nuestra misma raza, religión o nacionalidad o muy específica cuando ayudamos a alguien de nuestro departamento. 

Esta clase de reciprocidad igual que ocurre con la relacional se presta sin pensar en un retorno inmediato de nuestra inversión. No esperamos que la persona a la que hemos ayudado nos apoye en algún momento sino que creemos que si lo necesitamos cualquier otra persona similar nos ayude.

El problema puede surgir cuando dos personas interpretan el tipo de reciprocidad de forma distinta y por ejemplo una considerarla personal y la otra relacional con lo que la relación se puede dañar.

Isabel Carrasco

7 habilidades que el liderazgo deberá incorporar en la era digital

El ejercicio de un buen liderazgo se ha convertido en una garantía de éxito a la hora de que, a través de la gestión de equipos, se obtengan los resultados que se buscan alcanzar en términos de eficiencia, productividad y baja rotación del personal o fuga del talento. En este sentido, AlixPartners, consultora de gestión especializada en la resolución de desafíos empresariales complejos y críticos, ha analizado las habilidades que son críticas a la hora de liderar en tiempos de disrupción.

La era digital pide hacer grandes cambios en las empresas que afectan a su organización y forma de trabajar. En este sentido, son varios los estudios que revelan a la fuerza de trabajo como el principal factor que determina el éxito o fracaso de los proyectos digitales emprendidos por las compañías. Por ello, el desarrollo de un buen liderazgo, capaz de guiar en el proceso de cambio a los profesionales, es ahora tan importante.

Así lo creen también en AlixPartners, cuyo Director Ejecutivo, Simon Freakley, en un artículo publicado por el Foro Económico Mundial, ha revelado las siete habilidades que todo líder debería incorporar para lograr tener éxito en un contexto empresarial cambiante, complejo, incierto y volátil.

1. Comunicación clara, directa y eficiente. Según Freakley, se trata del “atributo más importante”. De hecho, destaca la importancia de que el líder se vea así mismo como el “director de comunicaciones”. El objetivo es que los mensajes y directrices que se transmiten, lleguen de forma clara a los equipos y estos puedan así trabajar en la consecución de los retos y objetivos marcados por la compañía.
   
   
2. Control del sentido de ‘urgencia’. La era digital ha acortado los tiempos de ejecución de los procesos, así como el plazo que se concede para la entrega de resultados. No obstante, el experto destaca la importancia de que dicho sentido de ‘urgencia’ esté medido al milímetro. “La clave es tomar decisiones que sean casi correctas, pero inmediatas, para después cambiarlas si es necesario, cuando se disponga de nueva información”, indica.
   
   
3. Incentivo de la colaboración. Asimismo, el Director Ejecutivo de AlixPartners destaca que “el éxito se basa en la capacidad de involucrar a todo el equipo de liderazgo y demás interesados clave en torno a una visión común y objetivos compartidos”. Un paso que destaca de “vital” en diferentes puntos de la planificación y ejecución, dado que ayuda a resolver problemas y sortear obstáculos.
   
   
4. Credibilidad y autenticidad. Para que los líderes tengan credibilidad, estos deben dirigir con consistencia, siendo honestos en sus comunicados e íntegros en las decisiones que toman. Además deben mantener la calma en situaciones de estrés y ser capaz de ver la oportunidad en situaciones negativas. “La credibilidad es un atributo del liderazgo importante en cualquier situación, pero en los tiempos de cambios se vuelve crucial”, apunta el experto.
   
   
5. Valentía en la toma de decisiones. “En tiempos de disrupción, debe tener la valentía necesaria para tomar decisiones difíciles. Pero también debe tener la suficiente audacia y seguridad para mantenerse optimista, incluso mientras atraviesa tiempos difíciles”, añade.
   
   
6. Construcción de una mentalidad estratégica. La visión estratégica es otra habilidad clave a la hora de “comprender los pasos necesarios para lograr el resultado deseado”. No obstante, Freakley destaca también la importancia de “reconocer qué es realista y alcanzable a nivel táctico, así como los plazos necesarios para su ejecución eficaz”.
   
   
7. Desarrollo de la empatía. Por último, se incide en el buen resultado que da “considerar lo que todos los involucrados están pensando y sintiendo en todo momento”, especialmente a la hora de “abordar cualquier problema”. De este modo, el líder podrá retener la implicación, motivación y entusiasmo de los profesionales en cualquier proceso de cambio, dado que “no hay liderazgo sin seguidores”. 

Fuente: Equipos y Talento