No es posible afrontar con éxito un cambio organizativo sin contar con sus empleados

El cambio, una realidad constante que afecta a las personas

Los cambios afectan a la gran mayoría de las organizaciones, y en el entorno actual de crisis económica, es una realidad que tienen que afrontar de forma casi continua.

Estudios reputados, como el elaborado por Wharton School, revelan que de las 1.000 empresas más admiradas por Fortune, entre el 20 y el 40 por ciento fracasan en sus procesos de reorganización, y entre el 40 y el 80 por ciento de sus procesos de fusiones y adquisiciones fallan. Son datos alarmantes que con la actual crisis económica, tenderán a incrementarse. 

Este tipo de iniciativas fallidas afectan de manera dramática a los miembros de las organizaciones. 

Y estos estudios demuestran que la implementación de cambios organizativos con éxito depende, en gran medida, de una adecuada gestión de personas, en cuatro aspectos muy concretos: es importante que conozcan, entiendan, compartan y actúen en el plan de cambio. 

En todos los aspectos comentados en relación con la gestión personas en los procesos de cambio se requiere que los directivos asuman su rol de líderes: sabiendo identificar la necesidad del cambio, deben definir las estrategias adecuadas e implicar eficazmente al resto de las personas de la organización. 

La gestión del cambio organizativo precisa de un enfoque estructurado, que incluya objetivos, procesos y herramientas, para la transición de las organizaciones y sus equipos desde el estado actual hacia el estado futuro deseado. 

En definitiva, la gestión del cambio organizativo precisa hacer de la gestión de las personas un proceso crítico, en el que se consiga al menos:

•       Participación de altos directivos como líderes de cambio, que implica patrocinio y facilitación por parte del directivo

•       Concienciación de la necesidad del cambio, que supone una comunicación y participación de los empleados 

•       Apoyo en el transcurso de la transición, asegurando esa concienciación y facilitando el desarrollo de habilidades y conocimientos de los trabajadores en cada momento del proceso

•       Métodos para sostener el cambio, aportando sistemas de medición, recompensas y acciones refuerzo de los implicados

Concepto de cambio

El cambio es la transición desde una situación actual a una situación futura deseada. En ámbitos organizativos, el empleado en la mayoría de ocasiones lo percibe a través de hechos concretos, como por ejemplo un nuevo jefe, un nuevo sistema informático o nuevos procedimientos.

Por ello, el cambio supone una transición ‘de experiencia’, que significa para el trabajador el abandono de costumbres, relaciones e incluso actitudes establecidas, con el fin de adoptar y asumir nuevos modos de trabajo.

El cambio, como hemos comentado, es inevitable: para mantenernos al día, tenemos que seguir avanzando. Si nos quedamos parados, los acontecimientos se nos adelantan, de modo que es absolutamente necesario cambiar con los tiempos.

Según estudios desarrollados a nivel mundial, los aspectos organizativos requieren una aportación activa por parte de sus equipos. Esto no solamente implica un esfuerzo por su parte, sino también la posibilidad de incidir en el ritmo y la manera de implantar el cambio.

El cambio organizativo y su ciclo de vida 

Son muy pocas las empresas que en estos días sean inmunes a los cambios. En ocasiones el cambio es orgánico y la gente apenas lo percibe; al menos, de forma dramática. Sin embargo, con frecuencia, los cambios en las organizaciones son evidentes, respondiendo a las presiones externas y a las limitaciones internas, lo que supone impactos dramáticos para sus componentes.

La gestión del cambio organizativo es un proceso cíclico en el que podemos identificar tres fases claramente definidas: identificación de lo que queremos cambiar, implicación de las personas e implementación del cambio. 

Y en todo el ciclo, apoyar a su gente es esencial. La mayoría de los programas de cambio organizativo fracasan porque nadie los comunica, los explica, aporta las necesidades competenciales ni gestiona las emociones que provocan en las personas. 

·       Primera fase: identificación del cambio. En esta etapa, alguien en la organización -un ejecutivo senior o todo un equipo directivo con roles complementarios- toma la iniciativa en el establecimiento de la necesidad de cambiar. Esta necesidad se presenta a la organización como una visión de futuro al máximo nivel.

Sin lugar a dudas, los momentos de crisis como el actual son claves para la identificación de los cambios. Sólo aquellas organizaciones y directivos que aprovechen la situación actual para innovar, evitando el ‘más de lo mismo mejor’, saldrán del desierto actual con ventajas competitivas adquiridas, que seguro rentabilizarán cuando las aguas vuelvan a su cauce.

Aunque parezca obvio, identificar el cambio es el primer paso fundamental del éxito. Y ello ha de hacerse con un lenguaje comprensible y común para todas las personas que componen la organización. Muchos líderes no dan a esta fase la importancia necesaria, dejando que el rumor sea el que tome la iniciativa.

En esta etapa, es importante que los directivos asuman su papel de líderes y trasmitan desde arriba la necesidad de cambio, a través del resto de los niveles de responsabilidad, justificándolo y estableciendo unos objetivos de cambio claros.

Las personas de la organización requieren conocer los motivos del cambio, cuál es el reto final, sus responsabilidades en cada fase, los principios de gestión a seguir, así como las dinámicas de comportamiento que el nuevo entorno va a exigirles.

·       Segunda fase: implicar a las personas. Una vez que la necesidad del cambio ha sido identificada y comunicada, el siguiente paso es implicar a las personas en la planificación del cambio. Y gran parte de la clave del éxito en este proceso reside en dialogar con los equipos, a diferentes niveles, cómo ha de implementarse dicho cambio.

Las personas de la organización han de tener la oportunidad de reaccionar intelectual, emocional y psicológicamente a los deseos y retos del cambio. Deben poder expresar sus inquietudes y aportar sus ideas para que éste pueda llevarse a buen puerto. Es decir, los empleados han de sentirse partícipes, miembros activos, del proceso.

El reto pues es alinear de manera positiva a las personas con el proceso de cambio organizativo que se acomete. Y para ello, como veremos más adelante, la formación es una palanca estratégica.

·       Tercera fase: implantación del cambio. En esta fase, el cambio ha de concretarse en tácticas y acciones, tratando de que las personas concentren sus energías en conseguir el cambio deseado. Aquí, al igual que la tecnología o los procesos, las personas son un elemento imprescindible. Y como consecuencia, sus conocimientos y habilidades han de ser los adecuados para gestionar los recursos necesarios.

Durante la implantación, los empleados necesitan recordar en todo momento cuáles son los retos organizativos y por qué han de trabajar duro. En este aspecto, juegan un papel fundamental los directivos y mandos como promotores y especialmente gestores del cambio.

Los directivos, en su papel de líderes del cambio, han de velar continuamente por las necesidades competenciales y emocionales de sus equipos. 

El cambio en el individuo

Los procesos organizativos de cambio están en estrecha relación con los procesos personales. Y las personas desarrollan diferentes niveles conductuales ante el cambio. Chris Argyris, por ejemplo, resaltaba que en las personas podían existir diferentes estados mentales a lo largo del proceso de cambio organizativo que provocan diversos comportamientos.

De hecho, está científicamente demostrado que los individuos muestran diferentes estados de ánimo ante los cambios bruscos de la organización, por muy alto nivel de compromiso que tengan con la misma. Pueden partir del rechazo o miedo -que pueden provocar negación o melancolía-, hasta llegar posteriormente, si se gestiona bien, a la aceptación y compromiso -pudiendo tener, a pesar de todo, momentos de regateo y ajuste-.

En los procesos de cambio podemos encontrar tres tipos de miedos en las personas: miedo a lo diferente, miedo a equivocarse y miedo a la responsabilidad. La clave aquí reside en identificarlos y gestionarlos de manera adecuada. Para ello, la comunicación y la implicación activa de sus líderes son fundamentales para generar confianza, facilitar la adaptación –desarrollando las competencias de autogestión, autocontrol y autoconfianza necesarias- y, como consecuencia, promover los comportamientos positivos en pos de los nuevos retos.

El cambio positivo en la persona se basa en adquirir autoconfianza, en convencerse de que es capaz de realizar con éxito una tarea o resolver un problema. Esto incluye mostrar confianza en sus propias capacidades, decisiones y opiniones.

Objetivos de desarrollo profesional para el cambio organizativo

Por lo tanto, resulta imprescindible apoyar a las personas para que los cambios organizativos concluyan exitosamente. Y por ello, en estos momentos, resulta inconcebible abordar un cambio organizativo relevante sin un plan de formación y desarrollo asociado.

Todo plan formativo para facilitar el cambio organizativo persigue el objetivo general de proporcionar a los participantes un tiempo de reflexión y un modelo de trabajo para asumir el cambio como una realidad circundante y permanente. A diferentes niveles, todos los empleados han de comprender las claves del cambio organizativo y cómo les afecta. Y en especial, se ha de potenciar a los directivos en su rol de líderes para, en primer lugar, facilitar su propio desarrollo, y en segundo lugar, ser capaces de implicar positivamente a sus colaboradores.

De manera más específica, la formación en un proceso de cambio organizativo persigue trabajar con las personas en aspectos como:

•       Hacer comprender los factores del entorno que influyen en el cambio organizativo, que además hacen del mismo una realidad permanente, y por tanto, la necesidad de acometerlos.

•       Describir el ciclo de vida del cambio concreto en la organización y cómo va influir en las personas: muchas de nuestras resistencias proceden del desconocimiento del ciclo del cambio y de cómo nos influye. Conocer ambos aspectos nos genera la tranquilidad y confianza necesaria para poder empezar a comprometernos.

•       Desarrollar de forma positiva el cambio en el individuo, y por tanto, su compromiso con el mismo y con el reto organizativo.

•        Aportar las claves y técnicas para hacer converger con éxito la transición organizativa con la transición personal, en las competencias (conocimientos y habilidades) y en lo emocional.

•        Potenciar al líder como facilitador del cambio.

Ejes formativos para facilitar la gestión del cambio organizativo

Considerando lo que supone el cambio y las fases de un proceso de cambio organizativo, todo proceso formativo debe sustentarse en tres ejes de actuación:

1.     Sensibilización por el cambio organizativo. Se trata de aportar, con la implicación activa del primer nivel directivo, la información necesaria para justificar la necesidad del cambio organizativo y en base a ello, comprender de forma clara los retos que persigue la organización con el proceso de cambio y cuáles han de ser las reglas del juego a seguir por todos sus miembros. 

El objetivo final de este eje formativo es el de argumentar de forma contextualizada el proceso de cambio, minimizando las resistencias y poniendo el foco en los beneficios que finalmente se han de conseguir.

2.   Capacitar para el cambio organizativo. El desarrollo de este aspecto formativo supone adoptar el término ‘capacitación’ en su máxima acepción: preparar a las personas para que sean capaces de desempeñar eficazmente sus nuevas responsabilidades a lo largo del proceso de cambio organizativo. 

En este sentido, es importante trabajar, a través de los canales formativos adecuados, en tres aspectos:

·       Actitud positiva. Identificar y trabajar en sus miedos y resistencias para aportarles la autoconfianza suficiente para afrontar y desempeñar sus nuevos retos de forma positiva.

·       Transmisión de conocimientos. Entrenarles en los nuevos procesos y métodos para desempeñar sus nuevas responsabilidades eficazmente.

· Desarrollo de habilidades de gestión. Aportarles pautas con técnicas de management que les permita desenvolverse con éxito en el nuevo entorno organizativo.

3.     Hacer de los directivos facilitadores del cambio. No todos los directivos pueden ser buenos facilitadores del cambio organizativo. La clave de la formación en este aspecto reside en conseguir que los directivos desarrollen un perfil de liderazgo adecuado, acorde con los requerimientos organizativos y que sepan implicar a sus colaboradores.

El directivo ha de comprender en primera instancia la razón del cambio y la estrategia a seguir. Inmediatamente después, por un lado, deberá, saber transmitir visión y por otro lado, tendrá que trabajar para desarrollar un estilo directivo que le permita hacer un buen uso del feedback, así como explicar por qué y para qué conseguir cada cosa. Por último, debe saber hacer un seguimiento eficaz de la evolución del proceso, prestando la orientación y el apoyo que sus colaboradores precisen en cada caso. Creating a Shared Change Agenda The Capacity for ChangeAccurate and timely information about change and the way people are responding to it - the way it is affecting people.

Claves de éxito para conjugar adecuadamente la gestión del cambio con las personas 

El modelo de aprendizaje planteado para facilitar el cambio organizativo requiere que se desarrollen aspectos como:

Hacer del cambio una necesidad sentida 

Asegurar el apoyo visible de la alta dirección 

·    Clarificar gradualmente los retos del cambio
·       Presentar los beneficios del cambio
·       Dotar de los instrumentos de trabajo necesarios 
·       Facilitar la participación de los trabajadores
·       Aumentar la autoestima de los empleados
·       Dotar de los conocimientos y habilidades que cada momento requieran
·       Hacer de los directivos facilitadores del cambio
·       Seguir de forma continua el proceso de cambio organizativo

En resumen

Podemos concluir que, en un entorno como el actual en el que la estrategia se está convirtiendo en táctica, y la velocidad es ya una constante, los rápidos cambios que se están produciendo en todos los órdenes conducen a que las empresas se movilicen en la dirección apropiada, superando la brecha existente entre su posición y aquella que demanda el mercado y las circunstancias.

Toda organización basa su potencial fundamentalmente en sus recursos y cultura. Como la cultura la hacen las personas que integran la organización, resulta clave promover cambios de conducta y competencias relevantes que les permitan provocar la evolución. Para ello, es fundamental hacerles vencer la resistencia al cambio. Para ello, las personas, a sus diferentes niveles, han de comprender el cambio y tener las herramientas necesarias.

Pretender realizar los cambios a nivel tecnológico sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino que además pondrá en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organización. El directivo es por lo tanto el primer responsable.

Antonio Peñalver. Socio director de People First Consulting