Así afecta tu personalidad a tu carrera

Hay aspectos del carácter que, si no se controlan, pueden causar estragos en el desarrollo laboral: muchos de ellos suelen pasar inadvertidos.  

De todas las cosas que pueden afectar a una carrera profesional, hay una que muchas veces pasa desapercibida: la personalidad. Los conflictos continuos en el trabajo o la dificultad para mantenerse en un puesto estable a menudo son explicados por factores que tienen más que ver con la capacidad, la experiencia y la actitud. Sin embargo, hay algunos aspectos de la personalidad que pasan inadvertidos que, si no se controlan, pueden causar verdaderos estragos en las carreras.

Estos factores a los que hay que prestar especial atención fueron identificados por Robert Hogan y Joyce Hogan hace 20 años. Ya entonces, estos psicólogos señalaron que ser atrevido, precavido, dicharachero, diligente, complaciente, irascible, imaginativo, ocioso, malicioso, reservado y escéptico son 11 elementos de la personalidad que, llevados al extremo (llevados al extremo), "pueden contribuir a desarrollar algunos trastornos de la personalidad", tal como explica Tomás Chamorro, profesor de psicología laboral en la Universidad de Londres y Columbia, en HBR. Es decir, que si eres demasiado [inserte aquí cualquiera de los 11 elementos nombrados anteriormente] debes estar atento a las señales para evitar que se vuelva contra ti.

Un estudio realizado por los también psicólogos Blaine H. Gaddis y Jeff L. Foster, explica cómo pueden estos factores influir en tu carrera. El Metaanálisis de las características de la personalidad del lado oscuro y las conductas críticas del trabajo entre los líderes de todo el mundo señala que algunas de estas características aparentemente positivas y socialmente aceptadas pueden perjudicar tu desempeño en el día a día y tener consecuencias negativas para la compañía. Por ejemplo, los líderes cautelosos a menudo dan la sensación de que todo está bajo control y que no se corre peligro. Pero ser demasiado cauteloso puede obstruir el progreso y la innovación.

Chamorro pone otro ejemplo: "Ser excitable puede ayudarte a mostrar pasión y entusiasmo pero también puede hacerte variable e impredecible, lo que es agotador para los demás", escribe. "También ser diligente te ayuda a prestar atención a los detalles y esforzarte por hacer un trabajo de calidad pero en exceso puede transformarse en procrastinación y perfeccionismo obsesivo". Según el metaanálisis mencionado, la mayoría de las personas muestran al menos tres de estos rasgos y aproximadamente el 40% puntúa lo suficiente en uno o dos de ellos para asumir que están poniendo en riesgo sus carreras. 

En el estudio de los Hogan participaron 4.372 empleados de 256 puestos de trabajo diferentes. En sus conclusiones encontraron que las personas con rasgos de distanciamiento (precavidas, irascibles y reservadas, entre otras) tuvieron un impacto negativo constante en el liderazgo, la toma de decisiones y las habilidades interpersonales. Lo que claramente puede repercutir tanto en tu desempeño en la compañía como en los resultados económicos. Aquellos trabajadores con rasgos seductores (atrevidos, dicharacheros e imaginativos) a veces conseguían tener un impacto positivo.

Actuar sobre esta situación supone ser consciente de lo que está pasando y dirigir recursos personales a controlar algunos de nuestros pensamientos y acciones. Pero no todas los situaciones son idóneas para hacer este ejericio y hay momentos de crisis en los que resulta mucho más fácil dejar espacio a estos rasgos, incluso cuando sabemos que algunos no nos benefician. El estrés contribuye a que estas características resurjan, porque bajo presión somos menos capaces de ejercer el autocontrol necesario para mantenernos bajo control. Lo ideal, como en todo, es el punto medio: tener un nivel de estrés necesario para estar alerta pero no tanto como para perder el control. Porque cuando estamos demasiado relajados, podemos mostrar algunos de los rasgos que escondemos con éxito cuando estamos más atentos.

¿Qué hago si tengo estos rasgos?

Don't panic. Muy posiblemente tendrás varios de ellos, la clave está en cómo de marcados o importantes sean en tu personalidad y en si te están generando algún problema en tu vida laboral. Y en ese caso, también hay esperanza. La personalidad podría definirse como lo que comúnmente llamamos tu forma de ser, en boca de los expertos, "son patrones persistentes de formas de percibir y relacionarse con el entorno". Que sean persistentes implica que son difícilmente modificables, pero sí se pueden regular y aprender a gestionar. "El objetivo no es reconstruir la personalidad, sino controlarla en situaciones críticas", concluye Chamorro. La falta total de estos rasgos también puede ser perjudicial: no hay que eliminarlos sino administrarlos y organizarlos.

El estudio clasifica estos rasgos en tres categorías

• Distantes (precavido, irascible, ocioso, reservado y escéptico). Las personas distantes tienden a alejar a otras personas, les es difícil crear relaciones de confianza y especialmente los reservados, son pasivo-agresivos: fingen tener una actitud relajada y correcta pero no cooperan con el resto del equipo.
• Seductores (atrevido, dicharachero, imaginativo, malicioso). Las personas con rasgos seductores están orientadas a atraer a la gente, son asertivos y carismáticos pero también pueden llegar a ser arrogantes e imprudentes.
• Inseguros (diligente y complaciente). Los inseguros son diligentes y complacientes porque quieren impresionar a los jefes prestando atención a los detalles. Pero también pueden preocuparse por asuntos insignificantes. Pueden volverse sumisos y aquiescentes.

M. Victoria S. Nadal 

No te Quejes de tus Colegas a sus Espaldas

Deborah Grayson Riegel en hbr.org del pasado 12 de octubre manifiesta que cuando pregunta a sus clientes si se dedican a cotillear en su trabajo la mayoría responden, con cara de sentirse insultados, que por supuesto no lo hacen. Pero si les plantea si han pedido a un compañero que les confirme su opinión negativa de un colega que no esté presente la mayor parte admite que es un hecho cotidiano en su vida laboral.

Aunque muchos líderes y equipos consideran que este comportamiento es inocente y sirve para liberar tensiones la autora considera que es una forma de chismes y cotilleos en el entorno laboral. 

Nancy Kurland y Lisa Hope Pelled en  su trabajo de investigación: “Passing the Word: toward a model of gossip and power in the workplace” definen el chisme como : “la charla informal y evaluadora que tiene lugar en una organización, normalmente entre algunos individuos en la que se habla sobre otra persona que no está presente.

Tiene numerosos efectos negativos entre los que destacan la erosión de la confianza, la disminución de la moral, las reputaciones dañadas, la pérdida de la credibilidad personal y profesional, el incremento de la ansiedad, la división y la atrición. A pesar de estos costes elevados la tentación de caer en esta práctica es muy alta. La psicóloga Peggy Drexle rmantiene que: “los antropólogos defienden la idea de que a lo largo de toda la historia de la humanidad los cotilleos son una  forma de unir a las personas, así como de aislar a aquellos que se piensa que no apoyan al grupo”.

Algunos profesionales lo utilizan como un medio para dar feedback o mantener conversaciones difíciles con sus compañeros, pero al hacerlo se están dañando los beneficios de una relación abierta y honesta y de conseguir crear una cultura de feedback.

Utilizamos, finalmente, también los cotilleos para recolectar evidencia que confirme aquello que creemos es verdad. Al comentar con otro compañero si tiene las mismas experiencias y opiniones que tenemos de otra persona podemos comprobar que nuestras creencias sobre el otro son correctas y como expone Judith Glaser en su artículo “Your brain is hooked on being right” el flujo de adrenalina y dopamina que acompaña esta sensación de estar en lo cierto se puede convertir en adictivo.

La autora propone una serie de estrategias para evitar caer en algo que está mal pero que nos hace sentir tan bien:

1.- Reconocer que estamos murmurando e intentar reconducir la conversación hacia aspectos más positivos que sirvan para solucionar problemas.

2.- Preguntarnos a nosotros mismos o a otros si necesitamos la confirmación de otro sobre un comportamiento que estamos observando en una tercera persona. Si la respuesta es que lo hacemos para justificar nuestros sentimientos, para confirmar que tenemos razón o para obtener apoyos para nuestro punto de vista no debemos meter a nadie en la conversación. Si el objetivo es entender cómo podemos estar nosotros contribuyendo a la dinámica del problema, para encontrar soluciones útiles o para poder seguir investigando para poder hacer una queja formal entonces es adecuado hacerlo.

3.- Hacer que los demás conozcan que tenemos la política de que si los demás tienen un problema con nosotros deseamos ser los primeros en saberlo. Adoptar la postura de decírselo al otro primero y si alguien se acerca a nosotros con comentarios sobre otro preguntarle si ya lo ha hablado primero con el afectado.

4.- Crear un entorno rico en feedback a nuestro alrededor. Cuanto más normalicemos el feedback, tanto el positivo como el negativo, tanto el ofrecerlo como el recibirlo, menos buscarán los demás formas alternativas de expresar sus frustraciones y preocupaciones. En lugar de reservarlo para las evaluaciones de desempeño anuales introducir discusiones frecuentes sobre lo que se hace bien y mal y sobre lo que se puede hacer de otra manera n las reuniones de supervisión o de revisión y seguimiento de  proyectos.

Los cotilleos son una estrategia de comunicación destructiva que impacta de forma negativa en los individuos, equipos y en el conjunto de la organización.

Isabel Carrasco 

Productividad, motivación y rentabilidad, 3 beneficios del trabajo flexible

La gestión del talento interno y externo es una necesidad y un reto para las empresas hoy día. Sumado a ello, la diversidad -en el sentido más amplio- es un buen punto desde el cual construir una cultura de trabajo innovadora y competitiva. No obstante, para lograr ese equipo humano capaz de marcar la diferencia, es clave impulsar la flexibilidad laboral, ya que casi el 40% de los candidatos de todo el mundo la incluye entre los tres principales factores a tener en cuenta, antes de tomar una decisión profesional.

Según se apunta ManpowerGroup Solutions en su estudio "La Flexibilidad, clave para atraer Talento", en la actualidad, dos tercios (63%) de los candidatos no creen que sea necesario estar sentados en su puesto de trabajo para realizar su trabajo. Parte de esta afirmación se asienta en el desarrollo tecnológico, el cual ha permitido que el teletrabajo sea una realidad y la posibilidad de una mayor conciliación laboral se convierta en un factor a tener en cuenta.

Como resultado, las compañías han comenzado a implementar una serie de medidas que permitan a los trabajadores disfrutar de unas jornadas más flexibles, sin estrictos horarios, poniendo en valor los resultados y la productividad frente al presentismo.  Algo que, además, ha repercutido en la forma en la que atraer y retienen a sus profesionales. De hecho, esta fórmula ya no solo está siendo clave para mejorar la imagen de la empresa de cara a las madres trabajadoras, principales demandantes de una mayor conciliación, sino también para otros colectivos de todas las edades: desde los más jóvenes, que necesitan compaginar estudios, trabajo y vida, hasta los séniors.

Pero las ventajas que aporta la flexibilidad no se vinculan únicamente a los empleados, ávidos por una mayor movilidad, sino que también las organizaciones están viendo en este elemento clave en algunas culturas corporativas, una oportunidad para mejorar su imagen de marca y su competitividad en el mercado.

En este sentido, April Savino, Vicepresidente y Managing Director en ManpowerGroup de América del Norte, destaca que “un modelo de trabajo flexible supone que los empleadores pueden recurrir a grupos de perfiles de trabajadores cualificados a los que nunca antes habían tenido acceso”.

Por otro lado, un estudio publicado por Regus, compañía proveedora de espacios de trabajo para empresas y coworking, la flexibilidad también repercute en los niveles de productividad y rentabilidad de las organizaciones. De este modo, según las conclusiones de su investigación, el 63% de los trabajadores de todo el mundo se sienten más motivados gracias al trabajo flexible y un 72%, cree que los hace más productivos. Además, el 75% de los sudafricanos piensa que los espacios de coworking aumentan la creatividad, mientras que más del 70% de los trabajadores japoneses opina que les ayuda a aprender y a desarrollar sus aptitudes.

En esta línea, más del 60% de las empresas considera que el trabajo flexible es más rentable que los modelos convencionales. “Los lugares de coworking permiten que los empleados usen escritorios y salas de reuniones solo cuando realmente los necesitan, lo que significa que únicamente se gasta en espacio cuando suma valor al equipo”, explican desde Regus, cuyas estadísticas también apuntan a que más del 80% de las firmas chinas y mexicanas señalan que el trabajo flexible les permite generar más ganancias.

Al respecto, Steve Lucas, parte de Development Economics de Regus, afirma que la flexibilidad “ofrece contribuciones significativas para la sociedad, desde la devolución del tiempo personal a los profesionales hasta la mejora de la economía, gracias a la creación de empleo y a la mejora de la productividad”. Por ello, según las predicciones de la compañía, la previsión del aumento del trabajo flexible podría generar más de 8,6 billones de euros a la economía mundial hasta 2030.

Fuente: Equipos y Talento

Un buen jefe vale más que un aumento de sueldo

Primera Plana. Walter Matthau (de pie en la imagen) interpreta en la película de Billy Wilder a Walter Burns, el director de un periódico que defenderá por todos los medios a su periodista estrella, Hiddy Johnson (Jack Lemmon), para que siga un caso y continúe trabajando en el periódico.

El 60% de los trabajadores prefiere un buen líder antes que un incremento salarial. Descubra cuáles son los buenos jefes y cómo lidiar con los menos buenos.

Los jefes son actores principales en la película laboral. Egocéntricos, cotillas, exigentes, realistas, autoritarios... pero también extrovertidos, amables, positivos y conversadores determinan, más de lo que muchos de ellos imaginan, la calidad del trabajo y la productividad de los empleados que tienen a su cargo. Tanto es así, que algunos de estos trabajadores, puestos a pedir, prefieren un buen líder antes que un aumento de sueldo. En concreto el 60% de los profesionales españoles optan por tener un jefe honrado, humano y comprensivo en su equipo antes que por un incremento salarial, según un análisis realizado por Nexian, un red nacional de agencias de recursos humanos.

David Monge, director general de Nexian, advierte de que "un mal jefe es aquel que para hacer valer y ejercer su poder, necesita imponer o intimidar, entiende el éxito como algo personal y utiliza al equipo como un recurso a su servicio, trata de forma injusta a sus trabajadores fomentando los agravios comparativos, y se comporta como un ser controlador o, por el contrario, como un gerente ausente que deja en manos de sus empleados la consecución de los objetivos sin darles directrices ni apoyarles en el día a día". Son los responsables de este corte los que generan estrés y hasta varios tipos de patologías físicas como dolencias cardíacas, antídotos más que poderosos para el buen entendimiento y la motivación necesarios para trabajar con eficacia. Un estudio de la Universidad Estatal de California afirma que los líderes que tratan de manera justa a sus trabajadores cuentan con equipos no sólo más unidos y satisfechos en sus puestos de trabajo, sino también más productivos en el desempeño de sus tareas profesionales.

Los buenos jefes

Monge aclara que un jefe no es ni el padre ni el amigo de sus colaboradores, pero destaca alguna de las cualidades que le convierten la  persona de referencia, en el mejor motivador de un equipo:

• Amable de forma directa y sincera, diferenciando empatía de simpatía.
• Seguro de sí mismo y de las posibilidades del equipo, sin dejar paso a la arrogancia, siendo capaz de actuar cuando las cosas se complican y hay que tomar decisiones.
• Positivo a la vez que realista para transmitir optimismo al equipo sin permitir que la desidia o el 'no' por defecto se instaure en el equipo.
• Sabe encontrar el término medio entre el trabajo y la motivación y medir la presión por los resultados para evitar así el agotamiento del equipo que a la fuerza se traduciría en unos malos resultados.
• Fomenta las buenas relaciones personales con y entre el equipo, siendo generoso y haciendo críticas constructivas que sean precisas, objetivas, consideradas y orientadas a mejorar.

Cómo lidiar con los malos

Se dice que la gente se va de sus jefes y no de las empresas. Sin duda la mejora opción en el caso de jefes tóxicos... pero abandonar un empleo es mucho más complicado y, a veces, la huída no es una salida. Aprender a lidiar con los más dañinos es la solución para sobrevivir hasta que desaparecer sea posible. He aquí los cinco más perjudiciales:

• Egocéntrico. Sólo piensa en sí mismo, por lo que basta con adularle para ganar su confianza... en este sentido suele ser muy manipulable.
• Paternalista. Su exceso de protección impide que los empleados sean autónomos. Lo mejor en pagarle con su propia moneda. Solicitarle consejo le hará sentirse mejor... pero trate de dejarle claro que puede tomar sus decisiones, que es un profesional que puede valerse por sí mismo
• Tolerante. Ni premia ni penaliza acciones. Procure no bajar la guardia nunca. Este tipo suele ser el más peligroso porque no se le ve venir.
• Cotilla. Convierte los rumores en su mejor herramienta para el convencimiento. Mantenga una actitud firme y segura sobre sus acciones, no hable más de lo necesario si está cerca y, nunca, le haga una confidencia. A este tipo de personas les encanta enredar, disfrutan con ello sin pensar en las consecuencias.
• Sobreocupado. Nunca le pillara en con un momento libre... pero esa sobre ocupación no suele ser real, sólo en consecuencia de una organización nefasta que es inaceptable en los buenos líderes. Para una convivencia sana, cuando tenga que tratar algún asunto con él o ella, intente fijar una fecha y una hora con cierta flexibilidad dejando claro, eso sí, que es importante ya que de lo contrario no le molestaría. La cordialidad será su mejor herramienta.

Montse Mateos

Cómo usar la Inteligencia artificial para el crecimiento

Cambios. La inteligencia artificial cambiará la forma de trabajar. Hay que saber cómo usarla. 

Luminoso. El uso de la inteligencia artificial permitirá ganar en productividad y evitar tareas repetitivas y rutinarias

Podría parecer fuera de contexto plantear una discusión sobre estrategias de mediano y largo plazo cuando el país afronta las urgencias de su actual crisis. Sin embargo, es fundamental mirar más allá del último traspié para que la Argentina tome un rumbo que le permita convertirse en un país más próspero y equitativo.

El mundo vive cambios profundos y acelerados. Las oportunidades de los próximos años dependerán de nuestra capacidad de adaptarnos a —y, ¿por qué no?, también forjar— las grandes tendencias tecnológicas, económicas y sociales de nuestra época.

Una transformación ineludible es el rápido desarrollo de la inteligencia artificial (IA). La IA es un termo término amplio que cubre desde los chatbots —robots que conversan con quienes visitan diferentes sitios en Internet— a los vehículos autónomos. Podemos definirla como el conjunto de tecnologías que permiten que máquinas “perciban” elementos del mundo físico a su alrededor, como voces o imágenes, procesen información referente a ellos y actúen en consecuencia. Recientemente, realizamos en Accenture un estudio sobre el impacto macroeconómico de la IA en la Argentina y otros países sudamericanos. La buena noticia es que la IA puede ayudarnos a superar dificultades crónicas. Para entender por qué, hay que considerar la historia económica de las últimas décadas.

Tendencias

Más allá de los diferentes altibajos registrados en el periodo, la tendencia sobresaliente de largo plazo en la economía sudamericana es que perdió ritmo de crecimiento desde los años 1970.

Aunque es cierto que el mismo fenómeno se observa en la economía mundial, no lo es menos que otras economías emergentes, especialmente las del Este asiático, supieron sortear el movimiento global y pisar fuerte el acelerador durante ese periodo. Hace ya medio siglo que crecen mucho más rápido que nuestra región.

Gran parte de nuestro problema radica en la baja productividad, que desde hace bastante tiempo crece poco en los momentos buenos y se contrae en los malos.

Los economistas tradicionalmente proponen un modelo de crecimiento económico basado en dos principales factores de producción: el capital y el trabajo. La economía se expande cuando se incrementa la cantidad de capital, se aumenta la fuerza laboral, y/o se los utiliza de manera más productiva.

¿Con qué escenario nos deparamos en Sudamérica? La eficiencia del capital viene en caída, es decir, hoy obtenemos menos dólares en el PBI por cada dólar invertido que hace diez años. Además, el crecimiento de la fuerza laboral es cada vez más lento porque las poblaciones están envejeciendo rápidamente.

Parecería, entonces, imposible crecer de manera sostenida a tasas más altas. Es allí donde entra la inteligencia artificial.

Ocurre que resulta muy difícil encasillar a la IA como unos de los factores habituales de producción. Seguramente no pertenece a la categoría “trabajo”, pues se trata de máquinas y software. Pero tampoco es capital puro y duro, porque tiene algunas características inherentes a las personas, sobre todo la capacidad de aprender.

Propuesta

Propusimos, así, un modelo alternativo de crecimiento, que tiene la IA como un tercer factor de producción, un híbrido de capital y el trabajo.

Es un factor de producción capaz de generar crecimiento por medio de tres canales distintos. El primero es lo que llamamos la automatización inteligente, que refleja la capacidad que tiene la IA de automatizar diferentes tareas complejas que antes debían hacerse manualmente.

El segundo canal es el incremento del impacto positivo del capital y el trabajo. Por ejemplo, en el caso de las personas, la tecnología puede usarse para que centren su labor en las funciones que generan más valor agregado, dejando a cargo de las máquinas las tareas más repetitivas y fastidiosas.

El tercer canal es la difusión de la innovación por varios sectores de la economía. Es el caso de lo que seguramente ocurrirá con los vehículos autónomos, que, sin ir más lejos, requerirán nuevos modelos de negocios por parte de las aseguradoras y generarán datos que podrán usarse para mejorar la gestión del tránsito.

Para nuestro estudio, desarrollamos un modelo para calcular el crecimiento que pueden aportar esos canales. Proyectamos el impacto en el año 2035, porque la economía necesita tiempo para absorber las nuevas tecnologías.

Nos encontramos con que, para la Argentina, el crecimiento proyectado del Valor Agregado Bruto, una variable que guarda estrecha relación con el PBI, pasaría de un 3,0% a un 3,6% ese año. La principal contribución viene del incremento del impacto del capital y el trabajo.

Ya hoy vemos ejemplos prometedores en el país. Este año, Microsoft y el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) anunciaron una asociación para desarrollar IA aplicada al sector agroindustrial. Jampp, una plataforma argentina de marketing digital basada en IA, fue creada en 2013 y ha sido tan exitosa que ya tiene oficinas en San Francisco, Londres, Berlín, San Pablo, Ciudad del Cabo y Singapur, además de Buenos Aires.

Por supuesto que se requiere preparación para recoger beneficios amplios de la IA. Todos tenemos que aprender a trabajar en un mundo donde la IA estará en “todas” partes. El país debe fortalecer sus ecosistemas de innovación y adaptar, quizás de manera continua, su legislación y sus políticas para que apoyen a la innovación y se aseguren de que esta sea benéfica para la sociedad.

Necesitaremos, asimismo, claros códigos de ética para la IA. Tendremos que buscar mecanismos orientados a aminorar los riesgos para la cohesión social, poniendo en pauta discusiones serias sobre, por ejemplo, sistemas de ingreso básico universal y nuevas formas de reconocer la contribución no financiera de personas y grupos a la sociedad.

No es un reto menor, pero tampoco lo es la oportunidad. La transformación del mundo es inevitable; hay que prepararnos para que nos impulse hacia un futuro mejor.

Eduardo Plastino. Gerente de Investigación de Accenture 

5 competencias básicas para ser un líder adaptativo

Los líderes van desarrollando estilos de liderazgo que suelen ser propios y únicos, ¿cuál es el tuyo?

Foto: La capacidad de generar acuerdos incide directamente 

en la parte relacional de los integrantes de un equipo de trabajo.

El liderazgo adaptativo tiene que ver con el entorno situacional y la capacidad que tienen los líderes de adecuarse a contextos específicos que enfrentan en su día a día.

Ciertamente, los líderes van desarrollando estilos de liderazgo que suelen ser propios y únicos.

Hay líderes participativos, líderes basados en la confianza en sus empleados, líderes directivos, etc; cada quien adopta el estilo de liderazgo que tiene sentido para ellos.

Si el líder está frente a una persona totalmente apta para la tarea que se le ha encomendado y cuenta con las competencias necesarias para realizarla, el estilo de liderazgo puede estar más basado en la confianza. Si, por el contrario, el colaborador está todavía en proceso de desarrollo y aún no entiende bien qué es lo que hay que lograr y cómo hacerlo, entonces el estilo de liderazgo tiene que ser más directivo, más cercano, ligado a dar instrucciones más claras y precisas.   

No obstante, existen dos factores que hacen determinante el liderazgo adaptativo: la claridad del líder en cuanto a los objetivos que tiene que lograr con el apoyo de su equipo de trabajo, y la conciencia de las capacidades que tiene cada uno de sus colaboradores para poder delegar adecuadamente las tareas y alcanzar las metas.

Competencias básicas de un líder adaptativo

1. Capacidad para diagnosticar. Entiende el tipo de colaborador que tiene enfrente, de acuerdo a sus capacidades.
2. Flexibilidad. Cuenta con alta capacidad para “moverse” de un estilo de liderazgo a otro con facilidad, dependiendo del contexto.
3. Capacidad de generar acuerdos. Sabe crear acuerdos, a través de una comunicación fluida con sus colaboradores.
4. Es decir, si, por ejemplo, el líder está frente a un colaborador todavía en proceso de desarrollo, es importante que le haga saber que, dado que es una nueva tarea para él, será muy minucioso y detallista en cuanto al seguimiento diario de los avances de las actividades realizadas, con el fin de que el colaborador no se sienta incómodo al ver a su jefe observando cada detalle de manera constante.
5. De ahí la importancia de saber generar acuerdos y comunicarse abiertamente. Se trata de generar una empatía mutua.

Y, concretamente, la capacidad de generar acuerdos incide directamente en la parte relacional de los integrantes de un equipo de trabajo y, por ende, en el clima organizacional de la compañía.

Impacto en los empleados

Los efectos positivos en los empleados cuando están dirigidos por un líder adaptativo son muchos, pero, principalmente, mencionaría dos:

1. Disminución o eliminación de errores. Cuando el líder dirige de forma apropiada a su equipo, por definición, reduce los errores que éste pueda cometer.
2. Mejora de la relación del líder con sus colaboradores.

Asimismo, cabe mencionar que los resultados de una empresa están directamente relacionados con las decisiones empresariales y con la gestión de sus líderes.

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Tener líderes adaptativos en una compañía más que un riesgo, implica un costo.. no es gratuito.

Es decir, para que una empresa sea exitosa las decisiones que se toman desde la alta dirección tienen que ser las correctas y, por otro lado, la forma en la que se ejecutan las acciones, de la mano de los líderes y sus equipos de trabajo, tiene que ser cuidadosa.

En definitiva, considero que todos los integrantes de una organización necesitan de esta competencia.

Se trata de una de las habilidades transversales que toca a todos los mercados y todos los niveles; Es la competencia básica de un líder.

Asimismo, para quienes piensan que este tipo de liderazgo puede ser, en ocasiones, “riesgoso”, hay que tener claro que tener líderes adaptativos en una compañía más que un riesgo, implica un costo no es gratuito; es decir, la compañía tiene que educar y capacitar a sus líderes en ese proceso, generar un entorno de exigencia para que ellos se “muevan” hacia ese estilo de liderazgo.

El riesgo radica, precisamente, en no adoptarlo. Si no lo hacen, puede ser que algunas situaciones se salgan de control o bien que el aspecto relacional dentro de la organización se vuelva complicado.

Raciel Sosa

Desafíos de la transformación del modelo de negocio

En los casos en que se logra desarrollar con éxito un nuevo modelo de negocio, las empresas obtienen una rentabilidad un 6% superior, de media, en comparación a otras formas de innovación como la innovación en producto o proceso (BCG 2008). Por lo tanto, la innovación del modelo de negocio juega un papel clave en el éxito actual y futuro de las empresas.

Debido a ello, muchos directivos consideran que, para lograr ventajas competitivas, es más importante la innovación del modelo de negocio que otros tipos de innovación, y más del 90 % de los CEO encuestados en un estudio realizado por IBM (2012) afirmaron, que planeaban innovar el modelo de negocio durante los próximos tres años. Sin embargo, las buenas intenciones no son suficientes.

Cuando se trata de pasar a la acción, aparecen los problemas. Pocos directivos son capaces de explicar el modelo de negocio de su empresa de manera espontánea y todavía menos definir lo que realmente es un modelo de negocio. Es todavía muy excepcional encontrar empresas que tengan equipos dedicados a la innovación del modelo de negocio, o hayan establecido procesos para tal fin. Dada la relevancia del tema, esta falta de institucionalización es sorprendente, aunque si se te tiene en cuenta la complejidad y la confusión que rodea al tema, resulta comprensible.

Modelo de negocio

En esencia podemos decir que un modelo de negocio es el modo en que las empresas crean, entregan y capturan valor. Se trata por lo tanto de la lógica del negocio, y es siempre el resultado de una serie de reflexiones y decisiones estratégicas.

Para describir un modelo de negocio, podemos utilizar una conceptualización que se basa en cinco componentes: segmentos de clientes, propuesta de valor, configuración de valor, red de valor y captura de valor.

• Segmentos de clientes: además de los segmentos de clientes a los que una empresa se dirige, y las necesidades de éstos, incluye las interacciones y las relaciones que se establecen con esos segmentos de clientes.
• Propuesta de valor: se trata de los productos y/o servicios que una empresa ofrece. Describe también los beneficios que la empresa aporta a sus clientes o usuarios (por ejemplo, diseño, confianza, facilidad de uso, rendimiento, durabilidad, etc.)
• Configuración de valor: hace referencia al conjunto de recursos, capacidades, procesos y actividades que se precisan para crear y entregar, posteriormente, la propuesta de valor al segmento de clientes.
• Red de valor: identifica a la red de colaboradores que cooperan con una empresa con el fin de lograr un objetivo (por ejemplo, economías de escala, aportar recursos o conocimiento, reducir el riesgo, etc.)
• Captura de valor: describe cuánto, y de qué modo, pagan los clientes por los productos y/o servicios ofrecidos, así como la cantidad de valor que captura la empresa, teniendo en cuenta los costes en los que incurre para crear, y entregar la propuesta de valor.

Transformación del modelo de negocio

En los últimos tiempos, y especialmente a lo largo de la última década, los cambios en el entorno se han acelerado dramáticamente. Algunos de los impulsores de estos cambios son factores tales como la digitalización, los cambios en las preferencias de los clientes, las modificaciones regulatorias, la entrada de nuevos competidores o la globalización.

Todo ello ha generado una transformación en el modo en el que muchas empresas compiten, o lo que es lo mismo en sus modelos de negocio. Por lo tanto, la transformación, o innovación, de modelos de negocio establecidos, está pasando a ser un aspecto fundamental para garantizar la competitividad de las empresas.

Sin embargo, las empresas muestran diferentes actitudes ante este fenómeno, es decir existen diferentes enfoques por los que una empresa establecida inicia un proceso de innovación de su modelo de negocio actual:

• Reactivo: Sufrir una crisis a la que el modelo de negocio actual no puede dar respuesta.
• Adaptativo: Ajustar, mejorar, o defender el modelo de negocio actual.
• Expansivo: Lanzar una nueva tecnología, producto o servicio.
• Proactivo: Prepararse para el futuro.

Es importante destacar que cuando hablamos de crear nuevos modelos de negocio hay que diferenciar dos situaciones distintas: 1) el diseño, partiendo de cero, de un modelo de negocio 2) la transformación de un modelo de negocio ya existente.

Se trata de dos situaciones que implican diferencias considerables. Por ejemplo, debido a que, en el caso de la transformación, se asume la existencia de un modelo de negocio previo, los desafíos que se presentan son propios de las organizaciones ya existentes, por ejemplo, inercia organizativa, resistencia al cambio, visión interna, temor a la canibalización o aversión al riesgo, desafíos que no son relevantes para las empresas de nueva creación, y que hacen que muchos intentos no logren obtener los objetivos esperados.

Estos desafíos se presentan a lo largo del proceso de innovación del modelo de negocio, ya sea en la etapa de diseño, o en la de implementación. Tenerlos en cuenta y darles respuesta, es vital para el éxito de la iniciativa.

• Visión interna: la empresa debe ser capaz de entender las necesidades de los actores más relevantes para el éxito de la iniciativa e identificar los factores de cambio que pueden tener un mayor impacto en su modelo de negocio actual (transformación digital, globalización, economía circular…). Para ello es fundamental mirar más allá de sus paredes.
• Inercia organizativa: la dificultad de superar la lógica dominante de la empresa limita la capacidad de generar ideas, que cuestionen los convencionalismos sobre los que se sustenta el modelo de negocio actual. Para superar este desafío es clave el cuestionamiento crítico, y el uso de analogías.
• Visión centrada en el producto: las empresas suelen tener un enfoque muy orientado a producto, lo cual dificulta que se piense en términos de modelo de negocio. Introducir la idea de que la empresa es un sistema, y que el producto es una pieza muy importante de ese sistema, pero no la única, puede contribuir a tener una visión más sistémica de la empresa.
• Temor a la canibalización: en ocasiones el nuevo modelo de negocio requiere abandonar alguna fuente de ingresos actual, para substituirla por otra. Lo cual, genera dudas, y aplaza la toma de decisiones. Un ejemplo claro es Kodak. Empresa que postergó su transición hacia la fotografía digital, debido a que gran parte de sus ingresos provenían de los carretes de fotografía, mientras que otras empresas sí que aprovecharon esa oportunidad. El resultado, es que Kodak perdió su posición de liderazgo. Cabe recordar, que si llegado el momento, no te canibalizas a ti mismo, otro lo hará por ti.
• Resistencia al cambio: toda transformación del modelo de negocio actual implica, en mayor o menor medida, cambios. Existen muchos motivos por los que las personas que forman la organización pueden ser reticentes a cambiar, e incluso tener incentivos para boicotear la nueva iniciativa. Este es uno de los aspectos que puede hacer que la implementación del nuevo modelo de negocio fracase. La transparencia, la empatía, la comunicación y las respuestas personalizadas son fundamentales para superar esta situación.
• Aversión al riesgo: durante la etapa de implementación, uno de los mayores desafíos es el de lanzar el nuevo modelo de negocio de manera escalonada, para evitar dañar la imagen de la empresa, en caso de que algo no salga según lo previsto. Hay que planificar de manera cuidadosa los segmentos de clientes, o territorios geográficos en las que se van a iniciar la implementación.

Xavier Camps 

¿«Parálisis por análisis» o falta de efectividad?

Francisco Sáez, creador de la aplicación FacileThings, afirma en uno de sus posts que «la parálisis por análisis es una forma activa de procrastinación» y yo estoy completamente de acuerdo con esta afirmación.

Por el contrario, la explicación que habitualmente se le suele dar a este fenómeno es muy distinta, ya que se suele asociar a un exceso de análisis, cuando lo que ocurre a menudo es justo lo contrario.

En muchas ocasiones, la «parálisis por análisis» no se debe a que se haya pensado demasiado, sino a que se ha procrastinado demasiado la necesidad de pensar.

Las actividades que conllevan esfuerzo intelectual generan resistencia por parte del cerebro humano, ya que pensar es un proceso que consume enormes cantidades de energía mental y la tendencia natural de nuestra biología es conservar al máximo la energía.

Frente a esta resistencia natural a procrastinar, está la motivación, que a su vez está influida por otros factores.

Cuando la motivación es insuficiente, aparece la procrastinación. Esto es un problema grave, ya que la mayoría de las organizaciones sigue ignorando la sorprendente verdad sobre lo que nos motiva.

Curiosamente, la procrastinación no va tan asociada a la ejecución de algo como a la decisión sobre algo. Dicho de otro modo, lo que más se suele procrastinar son las decisiones.

Por eso, la explicación de por qué los temas se demoran eternamente en las organizaciones rara vez es la «falta de tiempo», sino la «falta de pensamiento».

Frente a esta realidad, cuando una persona ha desarrollado su efectividad personal, cuenta con los comportamientos y recursos para minimizar el impacto de la procrastinación.

Cuando esto no es así, es decir, en la mayoría de los casos, la parálisis por análisis es consecuencia directa de uno o dos de los tres factores que habitualmente frenan la efectividad: la falta de conocimientos sobre toma efectiva de decisiones y las creencias erróneas sobre qué, cómo, cuándo y cuánto se debe planificar (entendido exclusivamente como prever y anticipar) un proyecto.

Una de las claves principales de la toma de decisiones efectiva es manejar información en lugar de suposiciones.

Normalmente, cuando comenzamos a trabajar en algún resultado que va a requerir completar un número considerable de acciones, la cantidad de información de que disponemos sobre lo que va a ocurrir a lo largo del proceso suele ser escasa y a veces incluso nula.

Por eso, intentar tomar decisiones correctas a partir de suposiciones es muy peligroso y además funciona mal.

Por otra parte, desde un punto de vista competencial, la «parálisis por análisis» suele ser también una evidencia clara de poca o nula «flexibilidad cognitiva», una de las 10 competencias clave identificadas por el Foro de Davos para 2020.

Cuando la «flexibilidad cognitiva» es escasa, la persona intenta obtener sensación de control «sobre-planificando» y precisamente la sobre-planificación es otra de las posibles causas de la «parálisis por análisis».

Frente a las tendencia natural a procrastinar y a sobre-planificar, los comportamientos adecuados a la hora de abordar la consecución de cualquier resultado que requiera varios pasos son los siguientes:

1. Tomar conciencia de qué hay «algo» dando vueltas en nuestra cabeza que nos está impidiendo avanzar.
2. Identificar con claridad y concreción qué paso o pasos concretos, reales, se pueden dar ya, sin necesidad de completar ningún otro paso previo, para que ese «algo» avance. Una vez identificados, o se ejecutan de inmediato o se ponen los recordatorios oportunos en las categorías organizativas debidas para asegurarnos de que sean vistos en el momento adecuado.
3. Identificar con claridad y concreción el resultado final deseado para que podamos dar por 100% concluido ese «algo». Si el proceso hacia dicho resultado final conlleva la consecución de resultados parciales, y estos resultados parciales son 100% inevitables, también es una buena práctica identificarlos con claridad y concreción. Si por el contrario estos resultados parciales podrían dejar de ser necesarios en algún momento, por remota que parezca inicialmente esa posibilidad, no deberían tenerse en cuenta como algo cierto que hay que conseguir. Al igual que en el punto anterior, es necesario poner recordatorios de todos estos resultados, tanto el final como los intermedios, en una categoría específica propia que nos permita su revisión periódica.
4. Finalizados los dos pasos anteriores, si ese «algo» sigue dando vueltas por nuestra cabeza, una buena práctica es llevar a cabo un ejercicio de previsión y anticipación de posibles escenarios futuros. Aquí es importante entender que el objetivo de este ejercicio no es «adivinar» que es lo que «creemos» que es más o menos probable que ocurra en un futuro, sino únicamente ser conscientes de qué posibles escenarios podrían llegar a plantearse, a fin de estar preparados para ellos (planes de contingencia) y evitar las sorpresas.

En resumen, la famosa «parálisis por análisis» rara vez ocurre. Lo que sí ocurre es que, o se procrastina la toma de decisiones o se sobre-planifica la ejecución. Para bien o para mal, casi nunca se piensa demasiado, sino más bien al contrario.

En ambos casos, tanto si la parálisis se debe a la procrastinación como si se debe a la sobre-planificación, la solución es sencilla y está al alcance de cualquier profesional que quiera comprometerse con un proceso de cambio para lograr resultados distintos: desarrollar la efectividad personal como competencia transversal.

José Miguel Bolívar 

Las marcas más ágiles son las más eficaces

El celular es la herramienta para contactar al consumidor.

“Si algo define a este contexto es lo volátil: quien llega más rápido, más gana”, señala Federico Filipponi, director comercial de la consultora Kantar Worldpanel. Ante la baja del consumo “hay tres ejes que son relevantes para las marcas: la distribución de sus productos, el surtido óptimo —a cada espacio hay que llegar con la oferta correcta— y la velocidad de ejecución”.

Isabel Penelas, coordinadora de de Kantar IBOPE Media para Argentina y Uruguay, sostiene que “estamos viviendo una etapa ‘figital’ donde el entorno físico y el digital convergen y en esta era del crecimiento de la industria de la visualización la influencia de los medios y de la publicidad tiene un lugar destacado”.

El consumo de medios aumenta impulsado por la multiplicación de pantallas: el 98% de los argentinos tienen acceso a la televisión, 69% posee smartphones, 75% tiene Internet en el hogar y 58% tiene notebook o PC.

“Las oportunidades están cada vez más fuera del área de confort de las marcas y para crecer hay que seguir a la demanda a lugares incómodos”, indica Bernardo Geoghegan, de Kantar Consulting. “Pasaremos de oportunidades masivas para empresas grandes a oportunidades de nicho para empresas ágiles”. Con relación a la influencia del proceso de compra, el control pasó de los marketers al consumidor y ahora está pasando a los algoritmos. “Guiada por algoritmos, la gente tomará decisiones más rápidas, mejor informadas. O tal vez dejará que los algoritmos tomen las decisiones por ellos”, explica Geoghegan. “Para crecer en lugares incómodos, las empresas deben dejar de pensar en influir en la gente y aprender a influir en los algoritmos”.

Pese a que el uso de Internet está difundido en el país, las ventas online aún no están maduras. “En la región la penetración del eCommerce respecto a las ventas minoristas es muy baja. Tenemos un enorme potencial de expansión”, indica Juan Pablo Jurado, CEO de Wunderman Latam. “Hoy el consumidor latinoamericano busca, compara y compra en cuestión de minutos. Las marcas y en especial los retailers deben contar con una estrategia integral multicanal de comercio electrónico que les permita una mayor penetración, generar una mayor lealtad con sus clientes, disminuir costos y ofrecer un showroom abierto todo el año”, agrega.

Annabella Quiroga

5 claves para reinventarse profesionalmente con éxito

La transformación tecnológica y el cambio dentro del modelo laboral han supuesto una revolución para los trabajadores. Atrás quedan los tiempos en los que fichar por una empresa suponía pasar años y años allí. En la actualidad, el entorno es más cambiante y se fomenta más el emprendimiento y la reinvención. Ya no es algo inusual que un profesional trabaje en varias compañías durante su trayectoria, dado que el mercado es más volátil.

Según la Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, un 30% de los trabajadores españoles sufren estrés laboral. Además, según algunos estudios, un elevado nivel puede tener graves consecuencias para la salud, haciendo que el profesional acabe solicitando una baja a la empresa.

Otros, sin embargo, optan por huir de la organización o buscar otros caminos profesionales que le permitan estar más feliz en su trabajo, para que así el efecto de la ansiedad o el cansancio sea una carga menor. De hecho, según un estudio de Adecco, el 23,4% no es feliz en su trabajo por lo que es necesario un cambio y la reinvención profesional es el camino. En este sentido, es clave tener en cuenta cinco pasos. 

• Buscar la motivación principal

Bajo este pretexto de disgusto laboral, es esencial encontrar la verdadera misión de cada uno, ahondar en las razones que impulsan el cambio de empleo y la dirección que se desea tomar, dado que el cerebro siempre encontrará excusas que eviten el cambio.

"¿Por qué es el momento de reinventarse?", esta es la pregunta clave, según el coach, formador y escritor, Miguel Ruiz Gil. "Llega un momento en el que debemos estar dispuestos a hacer lo que sea por cambiar nuestra tendencia y encontrar nuestro destino", añade.

• Identificar las pasiones

Con la revolución digital, el mercado laboral cambia. En esta nueva era cada vez se potencia más el triunfo de las personas que hacen aquello que verdaderamente aman. "A eso se une que, en ese escenario, si uno no se dedica a lo que más le apasiona, otro sí lo hará, y te pasará por delante porque estará más motivada e inspirada para ver las oportunidades y reaccionará mejor a esos cambios, generando más éxito", explica Ruiz Gil.

• Conocer las fortalezas y reinventarse entorno a ellas

Tras ese proceso, el siguiente paso debe ser seguir profundizando en uno mismo para encontrar aquello en lo que esa persona reúne habilidades que le hacen valioso y no le dejan pasar desapercibido. Esa introspección pasa por encontrar un lugar en el mercado.

En este sentido, es importante aprovechar los puntos fuertes para dirigir la carrera laboral por un sentido en el que se pueda sacar el máximo provecho de esas cualidades. 

"Todos tenemos algo que nos hace especiales, eso en lo que se destaca por encima del resto. A algunos les sale de manera innata y otros deben estudiarse a sí mismos para dar con estas habilidades", afirma el coach.

• Especializarse en algo que sea tendencia

También es clave que aquello en lo que se va uno a formar, realmente esté solucionando un problema en la sociedad y esté demandado siguiendo las nuevas tendencias. "Encontrar algo específico donde la gente esté dispuesta a pagar por ellas", indica el experto. Para ello aconseja "hacer un análisis de mercado en función de tus habilidades y ver en qué sector incipiente y de gran peso pueden generar un mayor éxito".

• Crear un plan de acción

Finalmente, es importante saber cómo se va actuar, una vez tomada la decisión: es decir, decidir si se va a capitalizar el paro, reducir la jornada actual de trabajo, se va a pedir una excedencia, usar los ahorros o pedir un préstamo.

“Estos pasos marcarán la diferencia. La reinvención laboral es un proceso muy importante y delicado donde debes sacar lo mejor de ti mismo para que sea exitoso. Nada llega porque sí y este proceso requiere de tiempo y estudio de todas las circunstancias para llegar a buen puerto. Destacar tus dones y habilidades para ayudar a los demás será el camino correcto que llegue al verdadero éxito”, concluye Miguel Ruiz Gil, que impartirá el seminario ‘Descifra tu misión’ los próximos 1 y 2 de diciembre en Madrid.

Fuente: Equipos y Talento