Cómo ser un Buen Jefe

Julian Birkenshaw en el boletín de The Institute for Innovation and Entrepreneurship de London Business School plantea que como directivos sabemos que no existe una estrategia sencilla para convertirnos en buenos jefes, somos conscientes de que tenemos que inspirar y motivar a otros para obtener resultados, pero para lograrlo  existen una serie de  claves importantes entre las que destacan:

1.- CONOCIMIENTO DE UNO MISMO

El camino para llegar a ser un gran jefe comienza por conocernos y gestionarnos a nosotros mismos. Para entender nuestra personalidad y moldear la forma en que vamos a gestionar a los demás podemos utilizar el modelo de personalidad OCEAN que se centra en cinco rasgos de personalidad:

a).- Apertura a las nuevas experiencias.

b).- Responsabilidad

c).- Extroversión

d).- Amabilidad

e).- Neuroticismo o inestabilidad emocional

Si hacemos el test para comprobar cuáles son nuestros rasgos más definidos podremos, por ejemplo, saber si somos más amables que neuróticos y utilizar este conocimiento para adaptar nuestro estilo de gestión.

2.- SOLUCIONAR PROBLEMAS EFICAZMENTE

Los buenos directivos saben cómo y cuándo deben actuar. En ocasiones una pequeña intervención es suficiente mientras otras situaciones requieren una mayor implicación y contar con mayores habilidades para resolver problemas. Existen unos pasos comunes que se pueden tomar tales como identificar todas las causas del problema y representar los procesos claramente para detectar y solucionar cualquier deficiencia. 

Otros enfoques incluyen analizar lo que funciona bien y detectar  las áreas de mejora o reunir a los profesionales para abordar un asunto específico. Entender cuál es la causa raíz del problema es el punto de inicio y para ello hay que contar con el grupo de personas que cuenten con la experiencia y conocimientos necesarios para resolver el problema. Este equipo definirá la situación, recogerá los datos para entender qué está pasando, identificará las causas y recomendará y evaluará las soluciones.

3.- LIDIAR CON EL CAMBIO Y EL ESTRÉS

La forma en que seamos capaces de manejar las contrariedades determinará nuestra eficacia como jefe. Gestionar cuando las cosas van bien es relativamente fácil; es cuando las cosas van mal cuando se perciben realmente las cualidades de liderazgo del profesional.

La resiliencia es la clave. La habilidad de superar y lograr resultados positivos al hacer frente a la adversidad viene de tener unos objetivos claros, una actitud positiva, habilidades y experiencia, confianza en uno mismo y el apoyo de las personas que nos rodean. Es crítico, también, tener una dirección clara. Tendremos más seguridad en que estamos tomando las decisiones adecuadas bajo presión cuando sabemos hacia dónde vamos nosotros y nuestro equipo.

4.- SACAR LO MEJOR DEL EQUIPO

La delegación es la habilidad más importante que debemos desarrollar si queremos obtener lo mejor de los miembros de nuestro equipo. No existen horas suficiente, normalmente, en el día para hacer todo por lo que los que nos rodean deben compartir la carga. Lo que no hay que hacer es microgestionarles e intentar controlar cualquier movimiento que hagan ya que no hay nada más desmotivador. Al delegar lo que si hay que dejar claro es quien es responsable de cada acción.

Otra forma de maximizar el desempeño del equipo es alabar y reconocer el trabajo bien hecho. También es importante animar, apoyar y ayudar a crear la confianza de los miembros del equipo marcando metas claras y asegurando que aprovechan sus fortalezas.

5.- TOMAR DECISIONES SABIAS

Es un hecho que en ocasiones las personas inteligentes toman malas decisiones. Para evitarlo hay que utilizar técnicas que faciliten un gran conocimiento del asunto a tratar. Por ejemplo, podemos comenzar por decidir si la decisión tiene sentido financiero. El siguiente paso consistiría en qué inversión seleccionar si tenemos más de una opción evaluando todas las alternativas, considerando las distintas oportunidades, riesgos, experiencias pasadas, análisis de mercado y asuntos éticos, para terminar pensando en todo lo que puede ir mal antes de tomar una decisión.

Para realizar todo lo anterior debemos evitar hacerlo solos; tenemos que contar con un equipo de expertos dispuestos a cuestionar nuestras opiniones para que nos ayuden a tomar una buena decisión.

Isabel Carrasco 

Darío Carosella: "Nunca, hasta ahora, perdimos empleos por los robots"

Empezó en la planta hace 20 años, cuando el mundo fabril era "más básico, más rudimentario y, si se quiere, más brutal". Hoy, a cargo de unas 5500 personas entre las plantas de Pacheco y Córdoba, conoce desde los mismos engranajes cómo se maneja una fábrica y qué se juega en una mesa de negociaciones sindical.

Mientras se prepara para sumar unas 80 personas para el proyecto Tarek, este ejecutivo criado en San Justo trabaja para sumar más mujeres y otras diversidades a Volkswagen. "La diversidad hay que vivirla, no se trata de aceptarla", asegura Darío Carosella.

"El sindicato participa en decisiones de impacto, así como en cosas del día a día: mejoras, optimización, productividad. Hoy, la empresa y los trabajadores entendemos los problemas de manera parecida, pero esto se da luego de un tiempo de maduración. Hasta hace 6 años, teníamos el modelo productivo clásico, donde todo era a requerimiento de la otra parte, en una suerte de coexistencia obligada, donde uno llamaba al otro cuando lo necesitaba, sin reuniones regulares, ni agenda con el Smata. Hoy, se los hace participar desde el entendimiento del problema y desde el diseño de lo que se va a hacer. Quizá la forma de solucionarlo no sea la misma para ambos, pero si ni siquiera tuviéramos el entendimiento del problema, la solución sería imposible".

El rol de RR.HH.

"Hay que estar en el negocio y en el detalle"

"En una empresa que produce, un director de Recursos Humanos no puede desconocer lo operacional. Debe conocerlo, saberlo, y hasta tratarlo, especialmente en Sudamérica. Hay que estar en el negocio y también en el detalle, en las percepciones y reacciones de más de 5000 personas porque, sin eso en mente, difícilmente resuelvas las cuestiones estratégicas. Estar en la planta me dio todo. No solo lo recomiendo, sino que me parece mandatorio para el rol de Recursos Humanos".

Cambio de actitud

"Hoy todos hablamos con madurez sobre la incidencia de la globalización"

"Antes, cuando comparábamos productividad, costos o beneficios laborales con otros países despreciábamos la globalización. 'Eso pasa allá; acá es distinto', decíamos y todos teníamos un poco ese discurso. Hoy, empresa y trabajadores admitimos que hay cosas que difícilmente sucedan acá, pero nadie dice 'no nos vengan con eso, que solo pasa afuera'. Todos aprendimos, y por las malas, lo que pasa cuando un mosquito se muere en China. Hoy, todos hablamos con madurez de la incidencia de la globalización. Nos sirvió mucho llevar a representantes de los trabajadores a otros países para que entiendan cómo se trabaja afuera, y que vean que fábricas en todo el mundo se cerraron por no adaptarse".

Variaciones del dólar

"Sufrimos y maldecimos como cualquiera"

"Este negocio necesita ser muy productivo para ser rentable y es muy sensible a las variaciones internas y externas. Muchas acciones de eficiencia interna que nos cuesta mucho lograr son licuadas por una variación del dólar, pero estamos acostumbrados. Apenas eso pasa, tenemos nuestro día negro, en el que sufrimos y maldecimos como cualquiera, pero al otro día, nos sacudimos la bronca y volvemos a juntarnos para probar otra idea. En eso, es fundamental la reacción de nuestra gente, que es muy versátil y -lamentablemente- está acostumbrada a que cuando todo parece andar bárbaro, puede desarmarse".

Tecnología

"No tuvimos oposición a la automatización"

"Nunca hasta ahora perdimos empleo por los robots, sino que el trabajo pasó a ser más calificado. Los empleados que antes hacían operaciones manuales de soldadura, por ejemplo, ahora se ocupan del mantenimiento de los robots, que son los que sueldan. Se convirtieron en obreros más hábiles, y hasta ganan más. O pasaron a actividades logísticas. Trabajar cerca de un robot tiene sus cosas. Es un compañero con sus mañas, que ve cosas que uno no, y que aprende, pero también se le escapan cosas. Su existencia eliminó puestos de trabajo inseguros, de difícil acceso, o antiergonómicos, donde ahora la máquina trabaja tranquilamente. Acá tenemos algo de realidad virtual para ir acostumbrándonos, porque va a venir".

Rotación

"La gente no se va"

"Salvo las grandes crisis o ajustes masivos por cuestiones coyunturales, la rotación es muy baja, tanto en planta como en las oficinas. Hoy la población no se va.

"Sumaremos unas 80 personas, entre ingenieros, administradores y analistas para la parte dura del proyecto Tarek.

"Además, industria de pesada tenemos mucho que hacer en términos de diversidad. En la última incorporación masiva, a fines de 2009, cuando lanzamos la Amarok, tuvimos que adecuar la infraestructura porque no teníamos vestuarios ni baños femeninos. Hoy, las mujeres son el 1 por ciento en Pacheco y el 6 por ciento en Córdoba. Son muy pocas aún, pero el mundo fabril dejó de ser machista como antes".

Minibio

Origen: argentino

Su formación está compuesta por estudios en organización industrial y del trabajo. Casado, un hijo. Sus hobbies son natación, tenis y box

Don Segundo Sombra

Ricardo Güiraldes

"Una historia que tiene que ver con la lucha contra la adversidad"

Silvina Scheiner 

Cuestión de Actitud

Siempre se ha dicho que la innovación es ante todo una actitud antes que una aptitud. Los más escépticos se mueven en la ambigüedad de afirmar que ambas cosas siempre deben estar presentes, pero es indudable que la actitud prima sobre cualquier otra cosa. Y la prueba definitiva se encuentra en nuestro cerebro que, sí o sí, se mueve ante todo por emociones, al menos primariamente.

Cuando nos encontramos ante una situación problemática, nuestra primera reacción no es analizar, identificar, reflexionar o, menos aún, resolver. Muy al contrario, nuestra primera reacción es esencialmente emocional, algo así como “me gusta, no me gusta” y, en base a ello continuaremos adelante activando nuestras habilidades o bien recularemos presentando excusas tales como “es imposible”, “esto no me corresponde”, “yo no tengo la culpa” o “no es el momento”.

Cuesta admitir nuestra esencia emocional como reacción primaria, pero es irrefutable y sobre todo explica otro hecho universal: unos pueden y otros no.

“Unos pueden” es una forma de aludir al talento de las personas para enfrentar problemas y resolverlos de forma creativa desembocando en un acto innovador. Pero aquellos que “pueden” no concentran su talento exclusivamente en sus habilidades y capacidades operativas. Por el contrario son personas que presentan unos perfiles emocionales potentes y equilibrados. Cierto que ambos componentes son imprescindibles, pero hay un hecho incuestionable: primero la gallina y más tarde el huevo. Personas con altas competencias operativas pueden llegar a neutralizarse ante una oportunidad de cambio por una cuestión de “me gusta, no me gusta”, “puedo o no puedo”.

Nos molesta admitir que, en primera instancia, somos como niños caprichosos que hoy dicen no y mañana dicen sí. Pero la cuestión no es "ser como niños", sino pensar que "hemos sido niños" y hemos llegado hasta donde hemos llegado aprendiendo a desarrollar nuestras habilidades y competencias, identificando aquello en lo que realmente podemos ser buenos, centrándonos en ello y persistiendo en desarrollar nuestro talento individual e intransferible. Y todo ello, gracias a nuestra actitud que nos permite seguir adelante cada día.

Traducir todo esto al mundo real, supone constatar que un gran número de organizaciones que persiguen incorporar la innovación a su ADN se centran en la búsqueda de talento en términos de capacidades operativas olvidando algo tan primario como la voluntad, la persistencia, la resiliencia, la permeabilidad, la gestión de la incertidumbre y, en definitiva la actitud.

Quizás la actitud explique los grandes casos históricos de innovación: el fuego, la rueda, la escritura…

En otras palabras, somos lo que somos gracias a nuestra actitud.

José Luis Montero 

Cinco consejos útiles para recuperarse rápidamente luego de perder un empleo

Fuente: Archivo

Recomiendan ponerse en acción, contar la situación e invertir en desarrollo personal.

Cuando perdí mi empleo en 2014 naturalmente caí en eso de la auto-conmiseración por un tiempo. ¿Qué hice primero? Me hice un gran bol de tiramisú y traté de aliviar mi ego herido con un postre. Pero, cuanto antes termine con la pena y vuelva al yugo tanto mejor para su carrera. Encontré nuevo empleo seis meses más tarde pero nuevamente fui despedida en 2017. Esta vez estaba mucho mejor preparada para volver al mercado de trabajo.

La siguiente es una lista dolorosa pero crucial de cosas por hacer que cualquiera que haya sido despedido debe realizar:

1. Reconozca sus emociones y siga adelante

Inmediatamente después de que lo echen puede sentir varias emociones: pánico por quedarse sin una entrada regular, entusiasmo al abrazar la vida sin una rutina fija, ira al reflexionar sobre las largas horas que dedicó a su trabajo y la lista sigue. En vez de quedarse atrapado por ellas, reconozca que son todas normales.

Pero entonces, siga adelante y concéntrese en el futuro.

Si se encuentra solo y en dificultades unirse a un grupo o hablar con un profesional puede reconfortarlo y alentarlo y ayudarlo a controlar las emociones negativas.

2. Cuéntele a todos (sí, incluso a desconocidos)

Es posible que se haya hundido su autoestima y decir "estoy desocupado" en voz alta lo hace mucho más real y devastador. Aunque puede sentir la tentación de mantener su status en secreto, los amigos y familiares no pueden ayudar si no son conscientes del hecho. Hacer saber a la gente que está disponible para nuevas oportunidades es el primer paso para que despegue su búsqueda de empleo.

Poco después de perder mi empleo en 2014 fui a la fiesta de una amiga y al conocer a sus amigas me preguntaron lo que temía. "¿Y qué haces?" Conté de mi despido y esperaba expresiones de conmiseración. Pero lo que recibí fue un fuerte apoyo.

Consejo profesional: cuando hable de ello, concéntrese en lo que quiere hacer a continuación en vez de en lo sucedido. Por ejemplo: "Recientemente perdí el empleo en tal compañía y lo que más extraño es trabajar con clientes. Por lo que estoy buscando un trabajo con clientes en una compañía mediana". Suena mucho mejor que "me despidieron porque mi CEO no sabe hacer presupuestos y no sé cómo pagaré al alquiler. Honestamente en este momento haría cualquier cosa que no sea horrible".

3. Controle sus finanzas y cree un presupuesto

Hablar de dinero es incómodo. Pero el conocimiento es poder. Sepa exactamente con cuánto cuenta de modo de no acumular deuda en el momento que menos puede afrontarla. La diferencia entre el sueldo que perdió y lo que recibe como indemnización o seguro de desempleo determinará si tiene que ajustar sus gastos y cuánto.

Cuando me vi forzada a detenerme y analizar mis finanzas, advertí que tenía que hacer algunos cambios. Comencé con una cantidad de pequeños recortes. Hacer esto no sólo me hizo sentir que estaba evitando que empeore una mala situación.

4. Invierta en su desarrollo personal

Puede parecer que va en contra de lo que dicta la intuición gastar dinero cuando está entrando poco, pero recuerde que "el dinero llama al dinero". Si inscribirse en uno o dos cursos la harán más vendible y puede pagarlo, hágalo. Hice varios talleres de redacción en mi tiempo de desocupada y encontré que me apuntalaban la autoestima y me ofrecían una salida positiva. Esto también me dio motivo para vestirme y practicar verme presentable nuevamente.

Si necesita ayuda mejorando su CV o podría beneficiarse con la guía de un asesor, considere el costo un pago anticipado por su futuro éxito.

5. Prepare su narrativa

Usted querrá dejar atrás el tema de su despido, pero va a aparecer en una futura entrevista. Arme una narrativa honesta pero profesional y practíquela mucho. Cada vez que mencioné en entrevistas que mi anterior empleador había reestructurado, hubo una reacción comprensiva.

Luego de que se terminara el shock inicial, pude reconocer que yo no encajaba en ninguno de los dos empleos perdidos. Me quedé en ambos mucho más de lo que debí porque parecía la opción más simple y necesitaba los beneficios. Con el tiempo comencé a ver mis despidos como nuevas oportunidades para lograr algo mejor.

Por lo que, aunque por un tiempo puede querer retroceder y reconfortarse con la comida o mirando series y películas, lo mejor que puede hacer es catapultarse de vuelta a la arena de su carrera.

Traducción de Gabriel Zadunaisky

Elizabeth Alterman

El fit cultural es crucial para determinar el éxito de un profesional en una empresa

En el trabajo de head hunter aparecen relatos según los cuales muchos profesionales describen lo bien que les había ido en algunas organizaciones y lo incómodos o insatisfechos que se habían sentido en otras. Entonces, de alguna manera, siempre se llega a la misma conclusión: lo que determina el éxito o el fracaso de un profesional en una organización es el fit cultural.

¿Y a qué se llama fit cultural? A la probabilidad de que un candidato a un puesto de trabajo pueda encajar y adaptarse a los valores centrales y a los comportamientos colectivos que conforman una organización, una "cultura compatible".

Generalmente, los profesionales preguntan qué es más importante: ¿el fit cultural o las skills (capacidades o habilidades) de las personas? Idealmente, ambos. Cuando se relevan nuevos procesos de búsqueda, muy a menudo se dice que hay competencias que se pueden entrenar o pueden esperar para que la persona adquiera tal o cual experiencia. En cambio, si los candidatos no hacen fit con la cultura y los valores de la organización, es improbable que se puedan desempeñar de manera eficiente.

A modo de ejemplo, esto les pasa y les ha pasado a profesionales que han tenido una carrera ascendente y orgánica en una empresa multinacional y se cambiaron, tras una propuesta muy superadora de rol y de paquete salarial, a un entorno nacional de dueño presente al que no pudieron adaptarse o llevar a cabo el proyecto para el que fueron seleccionados.

También hay casos de determinados candidatos que no se sintieron a gusto en compañías donde no se trabajaba con climas amigables o jefes sin las habilidades blandas o las skills técnicas para el rol, o profesionales que tuvieron la oportunidad de trabajar en entornos donde se sentían como pez en el agua, en donde podían proponer, ir más allá de su rol y donde en un nuevo trabajo sintieron que no los dejaban desplegar sus ideas y talento.

¿Por qué es importante el cultural fit? Porque los profesionales que se integran a la cultura de una organización de manera efectiva experimentan satisfacción y felicidad en el trabajo, el rendimiento y el aporte a los resultados se dan por añadidura y además favorece al compromiso personal, profesional y organizacional.

Estudios llevados a cabo recientemente han concluido que más del 80% de los empleados en todo el mundo consideran el fit cultural una de las variables prioritarias a la hora de decidirse por una u otra empresa, ya que se sabe que si uno no encaja o no se siente cómodo dentro del estilo de cultura no habrá rol, desafío, salario o paquete de beneficios que pueda compensar esa "incomodidad" que se siente, generalmente, desde el primer día de trabajo.

El consejo, entonces, sería: hay que ser muy consciente de los valores que nos hacen únicos como personas y profesionales, indagar en las entrevistas acerca de los valores, la cultura, la modalidad y los ambientes de trabajo y, fundamentalmente, saber quién será el jefe o qué estilo de gerenciamiento tiene esa empresa. Hay que hacerse siempre esta pregunta: ¿mis valores están alineados a los valores y a la cultura organizacional?

Por último, muchos se preguntarán: ¿qué va a pasar en un entorno tan cambiante, disruptivo, incierto, volátil y ágil, en el que las compañías se están transformando o girando el corazón de su negocio? ¿Esto impactará en sus principios, valores y cultura? Y la respuesta es sí.

Muy a menudo se escucha también en las entrevistas: "La compañía es otra, ya no es la misma de antes, cambió, giró, mutó su estrategia de negocios, el estilo de liderazgo, el clima y el ambiente laboral, etcétera. ¿Estaremos preparados los profesionales para adaptarnos rápidamente?".

Lo claro es que profesionales y organizaciones van a convivir con esta realidad, que ya está aconteciendo, en esta nueva era de transformación, en la que lo único constante va a ser el cambio, y en la que la responsabilidad del plan y del desarrollo de carrera hoy, ya se sabe, es de cada uno.

Gabriela Hostnika, es head hunter y coach de carrera 

6 Claves para Gestionar Conflictos

George Kohlrieser, profesor de liderazgo y de comportamiento organizacional en IMD y experto en negociación con rehenes, plantea que temer al conflicto es humano pero que si somos capaces de enseñar a nuestra mente a que se enfrente al conflicto de forma abierta y a negociar soluciones ganar-ganar nuestra eficacia como líderes crecerá enormemente. Recomienda, para ello, dominar 6 habilidades esenciales para convertir el conflicto en una herramienta constructiva para tener éxito tanto a nivel profesional como personal. Estas son:

1.- CREAR Y MANTENER UN LAZO DE UNIÓN CON NUESTRO ADVERSARIO.

El conflicto, por definición, surge cuando una diferencia de perspectivas se caracteriza por la tensión, emoción y polarización. Se presenta cuando los lazos humanos se rompen y las personas experimentan sentimientos como pérdida, frustración o aflicción, reales o anticipados. En el entorno de la organización el dolor emocional puede venir de un nivel individual, por ejemplo una promoción perdida, o puede sentirse a nivel de toda la organización como resultado, por ejemplo de la pérdida.

Crear lazos evitará el quedar atrapado en nuestros sentimientos personales respecto al contrario. No es necesario que el otro nos guste para establecerlo. Lo único que se necesita es lo que Carl Rogers llamaba “una  incondicional y positiva consideración”. Esto es la habilidad de aceptar algo como un comienzo independientemente de que no estemos de acuerdo con ello. Aceptación y acuerdo son dos conceptos distintos que se confunden con frecuencia. Debemos tratar a la otra parte como un aliado y no como un enemigo para buscar zonas de mutuo entendimiento. Tener la capacidad de separar a la persona del problema es una habilidad fundamental de los líderes que hace posible evitar una respuesta negativa ante los ataques personales. Mantener la serenidad hace que podamos centrarnos en los asuntos reales y en las metas comunes.

2.- ESTABLECER UN DIÁLOGO INTERNO Y EXTERNO PARA LA NEGOCIACIÓN DEL CONFLICTO.

El dialogo necesita conciencia de uno mismo y autogestión. De esta forma nuestra mente nos ayudará a vencer nuestro miedo natural al conflicto y a contemplarlo con una perspectiva distinta. Muchos líderes al enfrentarse a un conflicto se pueden convertir en rehenes de sus miedos internos. Diversas investigaciones sugieren que podemos cambiar la forma en que percibimos y actuamos ante una situación y podemos crear un diálogo interno que nos permita ver algo como una oportunidad y no un obstáculo y al “adversario” como un aliado potencial, lo que nos va a permitir ir hacia la persona con la que estamos en conflicto y establecer un diálogo. Esto implica hablar y escuchar sin agresividad ni hostilidad.

3.- HACER QUE EL CONFLICTO AFLORE.

Si un conflicto se esconde o no se reconoce estamos negando la oportunidad de trabajar para intentar superarlo y llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso. Saber cuándo “poner todo el pescado en la mesa” es una habilidad de liderazgo que raya en el arte. Si somos capaces de juzgar con exactitud las circunstancias y el estado de ánimo de nuestro adversario podremos maximizar el éxito de nuestra estrategia de gestión del conflicto.

4.- NO OLVIDAR LA CAUSA DEL CONFLICTO.

El conflicto ha aflorado, estamos preparados para el diálogo pero ahora qué hacemos. Tenemos que pensar en cuáles eran las causas del conflicto no sólo desde nuestra perspectiva sino desde la de la otra parte. Con frecuencia el desacuerdo surge de que las personas tienen un conjunto de metas, intereses y valores diferentes. Pueden existir distintas perspectivas sobre cuál es el problema que puede exacerbarse por los distintos estilos de comunicación, como por ejemplo es un problema de control de calidad o de producción. En otras ocasiones hay que aceptar la realidad de que existen personas complicadas y que si por ejemplo un individuo está motivado por su ego y sed de poder va a estar rodeado siempre de conflictos. Con estas personas es todavía más crítico dominar las  habilidades para gestionar el conflicto.

Es conveniente identificar si el conflicto nace de un interés o de una necesidad. El primero es más superficial y transitorio tal como dinero o un trabajo. Una  necesidad deriva de algo más profundo: identidad, seguridad, respeto, por ejemplo. Muchos conflictos parece que tienen su raíz en intereses pero el comportamiento de las personas involucradas revela que está movido por necesidades. Cuando conocemos cuál es el verdadero motivo podemos responder para resolver el conflicto. No tenemos que olvidar que el sentimiento de pérdida, sea real o imaginario está en la causa raíz de la mayoría de los conflictos.

5.- RECORDAR QUE LA RECIPROCIDAD FUNCIONA.

Las leyes de reciprocidad son el fundamento de la cooperación y colaboración. Normalmente recibiremos lo que damos. La reciprocidad es un factor que se encuentra en la empatía: investigaciones han demostrado que las neuronas espejo en el cerebro establecen la empatía y la reciprocidad.

El intercambio mutuo y la adaptación interna permiten que dos individuos o más sintonicen y muestren empatía por los estados internos de cada uno. Seremos más expertos en reciprocidad si dominamos la técnica de empatizar y cómo manifestarla tanto de forma verbal como no verbal y una vez que hagamos una concesión normalmente la otra parte va a responder con reciprocidad.

6.- MANTENER UNA RELACIÓN POSITIVA DURANTE EL CONFLICTO.

Implica entender, respetar y mantenernos alerta sobre la perspectiva de la otra persona. Especialmente cuando no estemos de acuerdo con un punto específico o comportamiento debemos demostrar nuestra aceptación de ellos como personas. Tenemos que equilibrar la razón y la emoción, porque las emociones como el miedo, la ira, la frustración y hasta el amor pueden distorsionar acciones que de otra forma serían razonadas y meditadas.

Isabel Carrasco 

El imperio de Jeff Bezos: de Amazon al turismo espacial

Invierte en servicios en la nube, streaming y coberturas de salud. Pero fue elegido “el peor jefe del mundo”.

 Con la compañía Blue Origin, Bezos planea liderar el turismo espacial.

Este año Jeff Bezos se convirtió en el hombre más rico del mundo. El índice de millonarios que elabora Bloomberg llevó este mes a Bezos a la cima, desplazando a Bill Gates. Su patrimonio de US$150.000 millones es el más alto alcanzado por una persona en las cuatro décadas de existencia del ranking. Amazon, el sitio de e-commerce que creó hace 23 años, sigue siendo la piedra angular de su imperio, pero Bezos se va expandiendo a otras áreas: almacenamiento de datos, coberturas de salud, plataformas de streaming, medios de comunicación y hasta viajes espaciales.

En lo que va del año, la acción de Amazon subió 58% y le reportó a Bezos —dueño del 17% del paquete—US$50.000 millones adicionales.

Mientras tanto, Amazon se prepara para dar el zarpazo y destronar a Apple, hasta ahora la compañía más valiosa del mundo. La semana pasada, la valuación de la empresa en bolsa superó por primera vez los US$900.000 millones, una marca que hasta ahora solo había alcanzado la firma de la manzanita.

La fortuna personal de Bezos sigue estando lejos en términos históricos del récord de otros empresarios, como el magnate petrolero John D. Rockefeller (fallecido en 1937) y el barón del acero Andrew Carnegie (muerto en 1919), cuyas riquezas hoy alcanzarían los US$300.000 millones, teniendo en cuenta la inflación.

El primer paso para ser millonario Bezos lo dio en 1994, cuando con US$300.000 que le dieron sus padres fundó una librería online —originalmente llamada Cadabra— que dirigía con tres servidores desde un garage en Seattle. El crecimiento exponencial que ya tenía Internet hizo que él fuera uno de los primeros en descubrir el potencial del comercio online. De la mano de Amazon en los últimos 5 años su fortuna se incrementó 319%.

Pero no todas son rosas. Buena parte de los 560.000 empleados de la compañía denuncian que trabajan mucho y cobran poco. La semana pasada trabajadores de centros logísticos en España y Alemania hicieron huelga. Y desde que en 2013 Bezos compró al prestigioso Washington Post, los periodistas del diario vienen reclamándole al magnate que invierta más en la compañía, golpeada por despidos, recortes en las indemnizaciones y sueldos bajos.

“El mensaje es claro: cuando Amazon se enriquece, lo hace a costa de la salud de sus empleados”, dijo Stefanie Nutzberge, representante de la sección Comercio en Alemania. Así, mientras en 2012 la revista Fortune eligió a Bezos como el empresario del año, en 2014 fue nombrado en Berlín como “el peor jefe del mundo”.

Con Blue Origin, Bezos pretende dominar la carrera del turismo espacial. El miércoles pasado, el cohete New Shepard hizo una prueba exitosa en Texas: voló 11 minutos y alcanzó una altura de 119 kilómetros. El objetivo de Bezos es ganarle la pulseada a Richard Branson, dueño de Virgin Galactic. Las dos compañías aseguran que están a solo meses de lanzar el viaje espacial para turistas, aunque ninguna ha dado una fecha específica. Los pasajeros podrán experimentar la ingravidez aunque solo estarán unos minutos en órbita. Si bien se estima que el costo del pasaje será altísimo —rondaría los US$250.000—, el precio será mucho más bajo que las decenas de millones de dólares que algunos pocos turistas pagaron en la década del 2000 para viajar a la Estación Espacial Internacional.

Parte del éxito de Bezos es la diversificación. Al mismo tiempo que Amazon daba sus primeros pasos, fue comprando acciones de otras firmas con futuro prometedor, como Google, Uber o Twitter.

También apuesta a la nube con Amazon Web Services, una solución de hosting para empresas, que incluso ya dio sus primeros pasos para operar en Argentina. Y desarrolló una plataforma de streaming con la que produce sus propias series y le compite directamente a Netflix. Sus últimas innovaciones fueron hacia el mundo físico: compró la cadena de tiendas Whole Foods, en una inversión que le demandó US$13.700 millones.Y con Amazon Go inauguró la primera tienda donde los consumidores entran y se llevan los productos sin pasar por caja, ya que el pago se les descuenta directamente de sus billeteras digitales.

Además de tener buen ojo para las inversiones, Bezos se caracteriza por bajar costos en áreas críticas. Así, está armando junto con el multimillonario Warren Buffett, dueño de Berkshire Hathaway, una de las mayores financieras del planeta, y con Jamie Dimon, director de JP Morgan Chase, un seguro médico para darles cobertura a los 1,1 millones de estadounidenses que trabajan para ellos. La estrategia para crecer será la misma que impuso en Amazon: bajo margen de ganancia y buenos precios para desbancar a los competidores.

Annabella Quiroga

Créase o no, el liderazgo compasivo da muy buen resultado

Se trata de acompañar a las personas en las diferentes etapas que atraviesan, aun las más difíciles. Crédito: Max Aguirre

El presidente de la compañía americana TJX, Edmond English, quien perdió siete empleados a bordo de uno de los aviones que se estrellaron contra las Torres Gemelas en septiembre de 2001, reunió a su staff para comunicarles la tragedia y proveyó asistencia psicológica a quienes la solicitaran. Luego se ocupó de traer a los familiares de los difuntos desde Canadá y Europa para reunirlos en la empresa. Acompañó muy de cerca a las familias y a sus empleados, que permanecieron en estado de shock varias semanas. Y a pesar de que English permitió a su equipo tomarse días libres para procesar el duelo, la mayoría optó por no faltar y sostenerse mutuamente en el dolor. Se sintieron contenidos y comprendidos. Y pudieron trabajar mejor.

En contraste con esta actitud, los líderes de una compañía de publicidad próxima al Ground Zero reaccionaron apretando las clavijas de sus empleados y redoblando la exigencia. No se habilitó a las personas a expresar y procesar el shock. Como consecuencia, la empresa perdió varios empleados durante el año siguiente.

La letra con sangre entra. O dicho de otro modo: a mayor exigencia, mejores resultados. En el marco de esta cosmovisión que sigue tan vigente, los seres humanos nos movemos 10 horas al día, trabajamos y... sobrevivimos.

Sin embargo, varios especialistas en management hoy se animan a cuestionar estas ideas. Sostienen -basados en investigaciones- que cultivar la compasión en organizaciones crea ambientes positivos, y la libertad y confianza que esto genera estimulan respuestas creativas en las personas. "Construir relaciones de cercanía en el trabajo, fomentar prácticas de empatía y ayuda directa hacia quienes están sufriendo; habilitar la expresión de emociones negativas en situaciones de crisis, y ofrecer actitudes de cuidado son estrategias que mejoran el desempeño, la lealtad, el compromiso de los empleados y su retención en el largo plazo", asegura Mónica Wolner, directora del Centro de Investigación y Educación para la Compasión y el Altruismo de la Universidad de Stanford (EE.UU.).

Un estudio realizado en la Asociación de Técnicos Contables del Reino Unido arrojó resultados notorios. El primero: el 80% de los empleados dijeron que no aceptaban significativos aumentos salariales si estos implicaban trabajar con personas o en ambientes que no les agradaran. Segundo: la mayoría aseguraron que factores como el buen vínculo con sus jefes y colegas, la sensación de valía y reconocimiento, la naturaleza del trabajo en sí y la oportunidad de crecer en la empresa y contribuir a la sociedad les eran mucho más importantes que la paga. Además, un tercio comentaron que habían renunciado recientemente a empleos donde no se sentían valorados y bien tratados. "No es poca cosa. Actos compasivos y atentos energizan el ambiente y logran respuestas más poderosas y eficaces", agrega Emma Seppala, colega de Worline en la Universidad de Stanford (EE.UU.).

Desde lo físico y lo neurológico las investigaciones también son elocuentes. Muestran que aquellos líderes que actúan desde el circuito nervioso de calma y cuidado activan en sus subalternos un nervio llamado vago que ayuda a la liberación de endorfina y oxitocina y predispone al cuerpo a funcionar de manera óptima. Listo para actuar de forma relajada, flexible y creativa.

Lorena Llobenes, neuróloga especializada en el tema, explica que operamos por lo menos bajo tres sistemas motivacionales y de regulación emocional: el circuito de la amenaza que nos prepara para defendernos, el cual libera adrenalina y cortisol (involucrados en la respuesta de estrés agudo y crónico); el de búsqueda de recursos (que siempre pide más: alimento, vivienda, reproducción, bienes, estatus, entendiendo que para el cerebro más es mejor), que nos mantiene motivados, alertas y estimulados. Allí participa la dopamina. Por último, el circuito de calma y cuidado (soothing system), que está presente en los mamíferos. Este surgió como respuesta evolutiva a la necesidad que tenemos de proteger y ser protegidos. Aquí están involucradas la oxitocina y las endorfinas.

"Necesitamos y usamos los tres sistemas para sobrevivir. Pero hay que buscar un equilibrio. Porque para tener bienestar es necesario cultivar más el tercer circuito. Ya se sabe que el cerebro es neuroplástico, es decir que cambia frente a las experiencias. Aquello a lo que le prestamos atención modifica nuestros neurocircuitos. Por eso es importante reflexionar acerca de cuántos minutos al día actuamos bajo la motivación de defensa y amenazas o de búsqueda de recursos y cuántos intentamos obrar desde el circuito de calma que nos provee a nosotros mismos salud y nos permite regalarla", comenta.

Los beneficios físicos de hacerlo saltan a la vista: mejora la digestión y el nivel cardiovascular; promueve la inmunidad; se reducen los factores inflamatorios, mejora la flexibilidad cognitiva, la regulación emocional, la resiliencia y las habilidades sociales, entre otros.

Por eso Llobenes insiste en realizar prácticas diarias y conscientes de autocompasión (vinculadas a visualizaciones positivas cultivando la mejor versión de uno mismo, determinadas posturas o respiración), y de compasión hacia los demás (fomentar la empatía, resonando con el dolor ajeno y actuar para aliviar el sufrimiento). "Si te tratan bien con amabilidad y paciencia, sacás lo mejor de vos. Si, en cambio, tu jefe te grita, te acusa y avergüenza en público, el estrés y la amenaza que estas conductas generan internamente harán que quedes freezado e inhibido para responder de manera creativa y flexible ", sintetiza.

Por ello, insiste en promover una cultura cálida, segura, un espíritu de exploración (tolerando fallos), escuchando a las personas para conocerlas mejor, mirando de buena manera, hablando con un tono de voz adecuado y hasta invitando a tomar un café a quien está pasando un mal momento. "Estas actitudes generarán respuestas comprometidas e innovadores que impactarán necesariamente en la productividad. Porque tu gente estará motivada", agrega Fiona Lee, otra investigadora de la Universidad de Michigan.

Liderar en tiempos traumáticos

Una situación más crítica y compleja ocurre cuando la organización está atravesando una crisis profunda (reducciones, merma de clientes). ¿Hay que priorizar la firmeza (que produce la sensación de que el jefe está en comando de la situación) y cierta exigencia por el rendimiento, o la calidez y el espíritu de colaboración? La respuesta escuchada sería: ambas a la vez. El lema de los especialistas reza: "Conectate y luego liderá (connect then lead)".

Pareciera que la capacidad de los líderes de permitir a su gente expresar sus emociones negativas en tiempos traumáticos genera vínculos de confianza que ayudan a promover la capacidad de aprender y corregir errores producto de las crisis o tolerar pérdidas y frustraciones (en el caso de despidos). "Los equipos de trabajo se recuperan más rápidamente y quedan mejor preparados para enfrentar futuros contratiempos cuando la gente sabe que puede llevar su dolor a su ámbito profesional, no gasta energía en taparlo y eso favorece que pueda volver a concentrarse en su tarea", asegura Worline.

Economistas del comportamiento revelan una paradoja: explican que, como profesionales, nos esforzamos por demostrar cuán eficientes somos o hemos sido, pero cuando evaluamos a otros, apreciamos es el grado de confianza que la persona nos suscita. Y no necesariamente primero su eficacia y talento.

Pero cuidado. Practicar actitudes compasivas no significa bajar la vara de la eficiencia y calidad. Solo implica incorporar prácticas nuevas que mejoran el clima y el desempeño. Y empoderan a la gente, ya que no se la valora solo como profesional, sino también y ante todo, como persona.

Agustina Lanusse

Quien tiene un amigo tiene un empleo

El 80% de los puestos disponibles en el mercado son invisibles. La mayoría de las veces es el boca oreja el canal más efectivo para encontrar un empleo y, los amigos pueden llegar a ser más efectivos que las redes sociales en el camino al trabajo de su vida.

Lo de que 'quien tiene un amigo tiene un tesoro' bien se puede aplicar al mercado laboral. Las ofertas laborales que aparecen por los cauces tradicionales (entre ellos las redes sociales son las amas) son sólo una parte de todos los empleos disponibles. Muchos de estos puestos no se hacen públicos porque requieren confianza y... ¿qué puede dar más seguridad que la recomendación de un buen amigo?

La consultora de transformación de organizaciones Watch & Act ha analizado sus datos y confirma que casi la mitad de los empleos que se consiguen son gracias a contactos personales ajenos a la formación y experiencia del candidato. Aseguran que "en cuatro años, esta cifra ha subido ocho puntos porcentuales consolidándose como una práctica muy común en España a la hora de encontrar trabajo". Desde la consultora hablan de la existencia del mercado oculto, ofertas que no se publican en ningún portal de empleo y que supone el 80% del total de ofertas.

Entre la fuente más común para dar con un empleo identifican a un familiar directo: padre, madre, hermanos, abuelos o tíos. Muy de cerca les siguen los amigos, que ayudan para que la empresa contrate al interesado. Con cifras más bajas, el 10% lo consigue a través de un conocido, y un 3% a través de otros parientes.

La calidad del trabajo también influye en el cauce por el que se haya conseguido. Es decir, que cazar un buen trabajo con buenas condiciones y con una buena remuneración es más fácil a través del 'enchufe familiar' y de las personas que se conozcan. Cada vez es más habitual que las organizaciones consulten a personas con una marca personal seria y una red de contactos responsable y muy posicionada en busca de asesoramiento para dar con profesionales muy específicos. Estos 'influencer' laborales cuentan con el reconocimiento tanto de los candidatos que anhelan un nuevo empleo y también de las empresas a la caza de candidatos. Las firmas de cazatalentos y las consultoras son conscientes de la existencia de estos profesionales que, casi siempre de manera desinteresada, ponen en contacto oferta y demanda laboral dinamizando el mercado laboral.

La cara B de esa práctica es el trato de favor llegar a un puesto sin las cualidades y conocimientos que requiere el puesto en cuestión. El último Informe Anticorrupción de la Unión Europea de 2014 recoge que 46% de los españoles considera el trato de favor como "un problema muy grave o bastante grave". Luis Fernando Rodríguez, CEO y responsable de personas y equipos de Watch & Act, explica que "esta práctica está permitida en países como España o en Italia. En cambio, en países como Estados Unidos, la Ley Federal prohíbe que los funcionarios den trabajo a familiares. Y en el sector privado, esta práctica puede desembocar en demandas multimillonarias por discriminación".

Montse Mateos

Los de afuera son de palo: el ejemplo del modelo belga para lograr acuerdos

Funcionarios de Bélgica expusieron en la Argentina sobre las ventajas de propiciar el diálogo social con la intervención solo de gremios y empresarios.

Hace unos días llegó a la Argentina una comitiva belga de 150 personas, entre empresarios y funcionarios, en el marco de una misión económica encabezada por la princesa Astrid, hermana del Rey Felipe.

Uno de los tantos encuentros en que participó la misión belga fue el seminario "Problemáticas actuales del mundo del trabajo", co-organizado por la Oficina de País de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para la Argentina y la Embajada de Bélgica. Allí, el gran tema fue cómo lograr acuerdos intersectoriales.

Entre los presentes, Lieve Verboven, que tiene el cargo profesional de Federal Labour Mediator (mediadora federal en el mercado de trabajo), explicó cómo Bélgica lleva adelante de manera exitosa el diálogo social, que "se pone a prueba especialmente cuando una crisis lleva a que se realicen reformas para que el país vuelva a estar encaminado", dijo. "El diálogo social ayuda a buscar ideales en común en tiempos de reforma, un camino hacia la estabilidad social".

Mientras que en la Argentina hay un diálogo entre las autoridades, el empresariado y el sector sindical mayormente, con más o menos resultados, el sistema belga prácticamente deja de lado lo que sería su ministerio de Trabajo, para permitir que se pongan de acuerdo sindicatos y empresarios sobre las mejores políticas para lograr crear y mantener el empleo. "Bélgica y la Argentina tienen un sistema de diálogo intersectorial en materia de empleo, pero son dos modalidades diferentes. En Bélgica el ministerio de Trabajo tiene menos incidencia", dice Lieve.

Según la especialista, justamente Bélgica, Uruguay (un país al que también visitó la comitiva) y la Argentina tienen en base a estadísticas de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la mayor cantidad de convenios colectivos. "Como encargada de facilitar el diálogo social, mi tarea consiste en acercar a gremios y empresarios, una tarea en la que no participa el ministerio de Trabajo", explica.

Un caso emblemático

"He manejado muchos conflictos de alto perfil, como el cierre de la fábrica Ford, Genk, en Bélgica. Se trataba de una fábrica emblemática, que había producido 14 millones de vehículos en los últimos 50 años. La dirección de la empresa había decidido cerrar la fábrica en 2012, donde trabajaban 4000 personas, y mudar la producción a Valencia, en España en 2014". Según Reuters, y en base a un estudio de la universidad de Hasselt, esta decisión costó 11.800 empleos, si se tomaban en cuanta también a los proveedores. Un golpe durísimo para toda una región que vivía de la fábrica. El acuerdo incluyó el pago de Euros144.000, o US$187,500 a cada uno de los 4000 trabajadores despedidos.

Buenos resultados

"El diálogo social tiene muchos beneficios", dijo el Viceprimer Ministro y Ministro de Economía y Trabajo, Kris Peeters. "En 2015 un reporte de la Comisión Europea concluyó que los países en donde el diálogo es importante tienen la mejor performance y la economía más competitiva. Un informe similar del Banco Mundial mostró resultados similares. Los países con una tradición importante en un diálogo social intenso tienen salarios más altos, hay menos huelgas, la productividad es más alta y el resultado de la economía es mejor".

Según el ministro, Bélgica tiene una larga tradición en construir puentes para lograr el diálogo social y "con toda modestia tenemos una de las economías más sólidas de Europa".

Agregó que el diálogo entre sectores empresarios y sindicales ayuda al bienestar de todas las partes ya que ayuda a mitigar el impacto de las crisis financieras y shocks económicos externos. "Es una manera de encontrar un terreno en común en tiempos de reforma".

En común

"Bélgica y la Argentina tienen situaciones en común", dijo Peeters. "Nuestro país ha atravesado reformas socioeconómicas en los últimos años. Eran necesarias para bajar los costos laborales y los impuestos corporativos. Hubo reformas en los planes de retiro y de prejubilación, y también otras para que exista una mayor flexibilidad en el mercado de trabajo para ambas partes, empleados y empleadores. Estas reformas ahora están dando buenos resultados. Los salarios suben, los costos laborales son competitivos hay creación de empleo y bajo desempleo".

Lo lograron en base a acuerdos entre gremios y federaciones empresarias en los cuales el gobierno no interviene, aunque sí lo hace cuando debe legislar al respecto.

Paula Urien 

Lo que viene es el complemento o convivencia entre personas y robots

Estamos viviendo en la era del regreso de las personas al centro de la escena. Puede parecer que no, que en medio de la tormenta imparable de avances tecnológicos el rol de las personas está disminuido, pero viendo los temas de los que se habló, se trató y se estudió en el Emtech Next 2018 -The Future of Work (El futuro del trabajo) en el MIT (Massachusetts Institute of Technology), la realidad muestra lo contrario.

El MIT es un lugar de paradojas. Fue, es y seguirá siendo "el" lugar de referencia en temas de tecnología de avanzada. Asimismo, MIT Media Lab -su laboratorio- es el faro que ilumina en muchos aspectos el camino de la innovación tecnológica. Por otro lado, Cambridge -la ciudad donde el MIT se aloja- es una de las ciudades más antiguas, señoriales y patricias de los EE.UU., hogar de la Universidad de Harvard, y vecina de Boston, posiblemente la localidad más tradicional de ese país, cuna de la revolución americana, y una de las pocas con la cucarda de ser "más antiguas que su propio país."

Por eso fue sorprendente que, en esa casa de estudios, cuna de 75 premios Nobel vinculados a la ciencia, y donde conviven ingenieros, nanotecnólogos, expertos en visualización de datos, investigadores y diseñadores pioneros en las interfaces de la computación, se esté trabajando no en la próxima frontera de la tecnología, sino en "inventar y reinventar cómo los humanos experimentamos y podemos ser ayudados por la tecnología".

Entrar en contacto con expositores que incluyen al Premio Nobel de economía Robert Solow, el director de robótica de Amazon; profesores de Harvard, del MIT y de otras importantísimas universidades, el jefe de asesores en tecnología de la Casa Blanca, algunos de los directores globales de Microsoft; y numerosos investigadores líderes en el desarrollo de las más importantes iniciativas de impresoras 3D, realidad aumentada, robótica e IA es una oportunidad única para comprender el pensamiento y dirección de algunos de los influenciadores globales más importantes.

Hay dos ejes claros: por un lado, el impacto de las tecnologías exponenciales. Por el otro, los aspectos éticos y humanos. Porque no está tan claro cómo convivirán saludablemente humanos y máquinas.

Un ejemplo claro: según el equipo de especialistas en oncología de Harvard, el humano actuando sólo detecta el cáncer con un margen de error del 3,5%; la IA sola con un margen del 7,5% y trabajando en conjunto el margen es solo del 0,5%. Eso significa que en el futuro nadie va a ir al médico si no tiene un sistema de detección con IA que lo acompañe. Y eso nos lleva a un tema nuevo e imprevisto: antes había una distinción muy clara entre machine learning, la robótica y la IA. Ahora todas estas disciplinas están integradas, casi sin diferenciarse entre sí.

Según Joseph Aoun, Presidente de la Noreastern University, la educación y la necesidad de modificarla es un tema central en este momento. Los conceptos que Aoun presenta incluyen datos impresionantes, como el tiempo de atención en clase de los alumnos, que tiene un límite de 10 minutos; la obsolescencia de los títulos universitarios; y la necesidad de cambiar las formas de estudiar y de aprender. "La clave es enfocar en aprender. La mayoría de los alumnos y alumnas estudian y son máquinas de dar exámenes pero no aprenden casi nada", dijo, mientras presentaba el concepto del "life-long learning", o sea estudiar durante toda la vida. Las "nuevas alfabetizaciones", en datos, machine learning, y coding son la llave al conocimiento del futuro.

Pero no todo se basa en teoría, tener la oportunidad de probar robots de nueva generación, visores de realidad virtual y realidad aumentada, y las impresoras 3D más avanzadas del mundo, es una experiencia que a uno le permite tangibilizar el futuro que es presente.

Sin embargo, la principal conclusión es que precisamente la tecnología no es el centro del futuro. Las personas son -somos- el centro. Y para seguir siéndolo tenemos que trabajar -y luchar- para ganarnos un lugar, y conservarlo.

Alejandro Melamed. Consultor en innovación disruptiva de RRHH, autor de "El futuro del trabajo y el trabajo del futuro" 

Motivación, estrategia y humildad: 3 características del buen liderazgo

El liderazgo es clave para poder dirigir a un equipo hacia el éxito. En un momento donde el talento escasea, en el que las encuestas revelan una falta de competencias de liderazgo en los profesionales y donde la digitalización plantea importantes retos a las empresas, contar con una persona capaz de motivar, inspirar confianza e impulsar a la fuerza de trabajo es importante a la hora de lograr superarlos.

Ejercer un mal liderazgo dentro de la organización puede hacer que el talento huya de la empresa, que los empleados sean menos productivos y que los beneficios empresariales se vean afectados. De hecho, hay estudios que revelan que una mala relación con el jefe es lo que impulsa la fuga de los mejores profesionales hacia la competencia, especialmente en las generaciones de trabajadores más jóvenes que, según algunas encuestas, buscan una mayor cercanía con sus líderes, los cuales deben ser modelos a seguir, unos profesionales capaces de comunicar cuáles son los objetivos del negocio y unos guías motivadores que les permitan impulsar su desarrollo y carrera profesional.

Sin embargo, frente a ello, son muchos los profesionales que, a pesar de su larga trayectoria, no logran conectar con el talento de la organización. Y es que, tal y como asegura en un artículo Pilar Jericó, Doctora en Organización de Empresas, Presidenta de la consultora Be-Up y experta en desarrollo del liderazgo e innovación desde hace más de 15 años, el mal liderazgo nace de un problema de promoción interna.

Según su teoría, con el fin de colmar las expectativas de algunos profesionales, de recompensar los años dedicados a una empresa o los resultados obtenidos en diversos proyectos, muchos trabajadores son promocionados para puestos que requieren de habilidades para el liderazgo, de las cuales se carecen.

“En la mayor parte de las organizaciones la única manera de reconocer a los buenos profesionales es ascendiéndoles, aunque esto sea un harakiri para más de uno”, expone. Sin embargo, el talento no es universal y aunque se sea un excelente profesional en un área concreta, no siempre va ligado con que se sepa y quiera dirigir a un equipo.

En este punto, Jericó habla de la importancia de la motivación. “Llega un momento en el que se le asciende y sus funciones cambian”, asegura. “El problema reside en que en el fondo no le motive su nueva función. Es entonces cuando ese gran profesional comienza a frustrarse y se convierte en una pesadilla para sus colaboradores”, añade.

Para poder llevar una gestión de personas correcta, la experta apunta que se necesitan una serie de habilidades distintas, como es el caso de una alta capacidad de empatizar con otras personas, un pensamiento estratégico, habilidades comunicativas que evite los conflictos y, sobre todo, ganas para llevar a cabo la tarea que se les ha encomendado. Y es que tal y como asegura Jericó: "Los peores jefes no son aquellos que no saben, sino aquellos a los que no les motiva dirigir, porque no disfrutan o porque prefieren hacer otras cosas".

Asimismo, la experta en innovación, apunta a que “nadie nace siendo líder” y señala que, para ser un buen jefe, se requiere de “entrenamiento, paciencia, pero lo que es más importante, tener ganas para ello”. “No obstante, ni el reconocimiento de la empresa ni el de uno mismo debería venir solo por convertirse en jefe. Se puede ser un profesional extraordinario como técnico toda la vida. Y no pasa nada. Es más, muchas veces es mejor quedarse en esa función sin tener que lidiar con las dificultades de los equipos”, reconoce.

Pilar Jericó concluye destacando que es importante ser “muy honesto” con uno mismo, para así descubrir cuán interesado se está en dirigir personas o si el objetivo real de la promoción es obtener un mayor “reconocimiento social o económico”. También aconseja seguir el ejemplo que impulsó hace décadas IBM. “Al igual que hay una carrera dentro de las empresas para ser jefes, directivos, etc., debería haber otra para los técnicos sin necesidad de dirigir personas, porque solo cuando una persona se siente cómoda con lo que hace y con su motivación, es capaz de sentirse bien en su trabajo y en la vida… y, de paso, contribuye a hacer la vida más fácil a quienes le rodean”, concluye.

Fuente: Equipos y Talento