Se trata de acompañar a las personas en las diferentes etapas que
atraviesan, aun las más difíciles. Crédito: Max Aguirre
El presidente de la compañía americana TJX, Edmond English,
quien perdió siete empleados a bordo de uno de los aviones que se estrellaron
contra las Torres Gemelas en septiembre de 2001, reunió a su staff para
comunicarles la tragedia y proveyó asistencia psicológica a quienes la
solicitaran. Luego se ocupó de traer a los familiares de los difuntos desde
Canadá y Europa para reunirlos en la empresa. Acompañó muy de cerca a las
familias y a sus empleados, que permanecieron en estado de shock varias
semanas. Y a pesar de que English permitió a su equipo tomarse días libres para
procesar el duelo, la mayoría optó por no faltar y sostenerse mutuamente en el
dolor. Se sintieron contenidos y comprendidos. Y pudieron trabajar mejor.
En contraste con esta actitud, los líderes de una compañía
de publicidad próxima al Ground Zero reaccionaron apretando las clavijas de sus
empleados y redoblando la exigencia. No se habilitó a las personas a expresar y
procesar el shock. Como consecuencia, la empresa perdió varios empleados
durante el año siguiente.
La letra con sangre entra. O dicho de otro modo: a mayor
exigencia, mejores resultados. En el marco de esta cosmovisión que sigue tan
vigente, los seres humanos nos movemos 10 horas al día, trabajamos y...
sobrevivimos.
Sin embargo, varios especialistas en management hoy se
animan a cuestionar estas ideas. Sostienen -basados en investigaciones- que
cultivar la compasión en organizaciones crea ambientes positivos, y la libertad
y confianza que esto genera estimulan respuestas creativas en las personas.
"Construir relaciones de cercanía en el trabajo, fomentar prácticas de
empatía y ayuda directa hacia quienes están sufriendo; habilitar la expresión
de emociones negativas en situaciones de crisis, y ofrecer actitudes de cuidado
son estrategias que mejoran el desempeño, la lealtad, el compromiso de los
empleados y su retención en el largo plazo", asegura Mónica Wolner,
directora del Centro de Investigación y Educación para la Compasión y el
Altruismo de la Universidad de Stanford (EE.UU.).
Un estudio realizado en la Asociación de Técnicos Contables
del Reino Unido arrojó resultados notorios. El primero: el 80% de los empleados
dijeron que no aceptaban significativos aumentos salariales si estos implicaban
trabajar con personas o en ambientes que no les agradaran. Segundo: la mayoría
aseguraron que factores como el buen vínculo con sus jefes y colegas, la
sensación de valía y reconocimiento, la naturaleza del trabajo en sí y la
oportunidad de crecer en la empresa y contribuir a la sociedad les eran mucho
más importantes que la paga. Además, un tercio comentaron que habían renunciado
recientemente a empleos donde no se sentían valorados y bien tratados. "No
es poca cosa. Actos compasivos y atentos energizan el ambiente y logran
respuestas más poderosas y eficaces", agrega Emma Seppala, colega de
Worline en la Universidad de Stanford (EE.UU.).
Desde lo físico y lo neurológico las investigaciones también
son elocuentes. Muestran que aquellos líderes que actúan desde el circuito
nervioso de calma y cuidado activan en sus subalternos un nervio llamado vago
que ayuda a la liberación de endorfina y oxitocina y predispone al cuerpo a
funcionar de manera óptima. Listo para actuar de forma relajada, flexible y
creativa.
Lorena Llobenes, neuróloga especializada en el tema, explica
que operamos por lo menos bajo tres sistemas motivacionales y de regulación
emocional: el circuito de la amenaza que nos prepara para defendernos, el cual
libera adrenalina y cortisol (involucrados en la respuesta de estrés agudo y
crónico); el de búsqueda de recursos (que siempre pide más: alimento, vivienda,
reproducción, bienes, estatus, entendiendo que para el cerebro más es mejor),
que nos mantiene motivados, alertas y estimulados. Allí participa la dopamina.
Por último, el circuito de calma y cuidado (soothing system), que está presente
en los mamíferos. Este surgió como respuesta evolutiva a la necesidad que
tenemos de proteger y ser protegidos. Aquí están involucradas la oxitocina y
las endorfinas.
"Necesitamos y usamos los tres sistemas para
sobrevivir. Pero hay que buscar un equilibrio. Porque para tener bienestar es
necesario cultivar más el tercer circuito. Ya se sabe que el cerebro es
neuroplástico, es decir que cambia frente a las experiencias. Aquello a lo que
le prestamos atención modifica nuestros neurocircuitos. Por eso es importante
reflexionar acerca de cuántos minutos al día actuamos bajo la motivación de
defensa y amenazas o de búsqueda de recursos y cuántos intentamos obrar desde
el circuito de calma que nos provee a nosotros mismos salud y nos permite
regalarla", comenta.
Los beneficios físicos de hacerlo saltan a la vista: mejora
la digestión y el nivel cardiovascular; promueve la inmunidad; se reducen los
factores inflamatorios, mejora la flexibilidad cognitiva, la regulación
emocional, la resiliencia y las habilidades sociales, entre otros.
Por eso Llobenes insiste en realizar prácticas diarias y
conscientes de autocompasión (vinculadas a visualizaciones positivas cultivando
la mejor versión de uno mismo, determinadas posturas o respiración), y de
compasión hacia los demás (fomentar la empatía, resonando con el dolor ajeno y
actuar para aliviar el sufrimiento). "Si te tratan bien con amabilidad y
paciencia, sacás lo mejor de vos. Si, en cambio, tu jefe te grita, te acusa y
avergüenza en público, el estrés y la amenaza que estas conductas generan
internamente harán que quedes freezado e inhibido para responder de manera
creativa y flexible ", sintetiza.
Por ello, insiste en promover una cultura cálida, segura, un
espíritu de exploración (tolerando fallos), escuchando a las personas para
conocerlas mejor, mirando de buena manera, hablando con un tono de voz adecuado
y hasta invitando a tomar un café a quien está pasando un mal momento.
"Estas actitudes generarán respuestas comprometidas e innovadores que
impactarán necesariamente en la productividad. Porque tu gente estará
motivada", agrega Fiona Lee, otra investigadora de la Universidad de
Michigan.
Liderar en tiempos
traumáticos
Una situación más crítica y compleja ocurre cuando la
organización está atravesando una crisis profunda (reducciones, merma de
clientes). ¿Hay que priorizar la firmeza (que produce la sensación de que el
jefe está en comando de la situación) y cierta exigencia por el rendimiento, o
la calidez y el espíritu de colaboración? La respuesta escuchada sería: ambas a
la vez. El lema de los especialistas reza: "Conectate y luego liderá (connect then lead)".
Pareciera que la capacidad de los líderes de permitir a su
gente expresar sus emociones negativas en tiempos traumáticos genera vínculos
de confianza que ayudan a promover la capacidad de aprender y corregir errores
producto de las crisis o tolerar pérdidas y frustraciones (en el caso de
despidos). "Los equipos de trabajo se recuperan más rápidamente y quedan
mejor preparados para enfrentar futuros contratiempos cuando la gente sabe que
puede llevar su dolor a su ámbito profesional, no gasta energía en taparlo y
eso favorece que pueda volver a concentrarse en su tarea", asegura
Worline.
Economistas del comportamiento revelan una paradoja:
explican que, como profesionales, nos esforzamos por demostrar cuán eficientes
somos o hemos sido, pero cuando evaluamos a otros, apreciamos es el grado de
confianza que la persona nos suscita. Y no necesariamente primero su eficacia y
talento.
Pero cuidado. Practicar actitudes compasivas no significa
bajar la vara de la eficiencia y calidad. Solo implica incorporar prácticas
nuevas que mejoran el clima y el desempeño. Y empoderan a la gente, ya que no
se la valora solo como profesional, sino también y ante todo, como persona.
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