Las nuevas formas de contratar llevan a reformular las estrategias de gestión

La administración del capital humano cambia a medida que se modifican los formatos de los vínculos laborales; los colaboradores externos y su dinámica propia.

La gestión del capital humano en las organizaciones ha ido mutando en el tiempo a la par de los cambios que se han dado en el mundo del trabajo y las relaciones laborales.

Los tiempos en los que se aplicaba una única manera para dirigir y gestionar el capital humano ya es cosa del pasado. Las organizaciones modernas tienen diversas fuentes de talento que van más allá de su headcount. A los colaboradores con los que hay relación laboral permanente, se suman dependientes tercerizados, dotaciones temporarias, consultores, freelancers y proveedores estratégicos que forman parte de su fuerza laboral.

Cada uno de ellos consigue sus resultados profesionales de maneras muy distintas, pero todos convergen en la búsqueda de alcanzar los objetivos de la organización. Quizá un consultor realiza una tarea que no tiene mucho que ver con la tarea del freelance, pero su responsabilidad en la cadena de valor repercutirá tarde o temprano en la de su colega.

El trabajo es cada vez más interdependiente e interdisciplinario. La dotación interna no está sola, ya que el pool de talentos contempla al resto de los colaboradores que, aunque no estén en forma permanente en una oficina, o no son formalmente empleados dependientes de la organización, están presentes en el trabajo diario.

En este contexto, es esencial entender cómo operan estos colaboradores y cómo se relacionan con sus líderes para conseguir que se integren. Es fundamental que cada persona aporte valor desde su lugar y que se sienta motivada y comprometida. El talento bien gestionado ayudará a la empresa a ser más productiva y a tener éxito.

La nueva dinámica, en la que existen múltiples fuentes de talento, exige un rol activo de la gestión de capital humano, que permita que cada empleado brinde individualmente lo mejor de sí.

En este nuevo escenario complejo habrá que cambiar la mirada sobre la fuerza laboral actual y entender que las dotaciones tienen ahora múltiples fuentes. En este marco, se pueden tomar parámetros de modelos exitosos de outsourcing en los que no importa tanto el formato de contratación, sino el valor que se aporta, la especialización, la agilidad de gestión, la profesionalización de los servicios o la posibilidad de concentrarse en el core del negocio.

Todo esto debería acompañarse de propuestas con valor al empleado, paquetes de beneficios y herramientas para captar talento especializado con independencia del formato de contratación o de quién sea formalmente el empleador.

Las personas son la fuente de impulso que dinamiza la organización. Y la gestión del talento humano es una colaboración eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Lo importante es que todos los colaboradores por igual estén comprometidos con la misión organizacional, que compartan la visión y los objetivos y trabajen codo a codo e individualmente en estrategias para lograrlos.

La economía colaborativa, el creciente auge del trabajo freelance y tendencias más recientes como la denominada "gig economy" imponen esta nueva realidad.

Una eficiente gestión del talento que contemple esta diversidad y sus diferencias logrará tener colaboradores leales y comprometidos, que estén dispuestos a aportar lo mejor de sí mismos para el logro de los objetivos colectivos.

Andrea Ávila, es CEO de Randstad para la Argentina y Uruguay

Gregorio Lascano: "Las herramientas efectivas para capear una crisis son la gente y la cultura corporativa"

Gregorio Lascano, director Global de Manejo de Crisis de AB InBev desde febrero de 2017, se fogueó trabajando durante diez años en la empresa argentina del grupo, Cervecería y Maltería Quilmes, en áreas como Asuntos Corporativos, Cuentas e Industrial. "La empatía es lo primero para aportar a una mesa de crisis porque, en el fondo, las crisis son diálogos ásperos, pero diálogos al fin", dispara el director. Lascano llegó a Nueva York con su mujer y sus dos hijas para tomar el timón de la gestión de crisis de la organización que es líder en cervecería mundial y una de las empresas de consumo masivo más grandes del planeta, con operaciones en más de 50 países, unas 500 marcas en su portafolio y 200.000 empleados. En el país, Quilmes tiene más de cien años y 5500 empleados.

Lascano parece cómodo en su nuevo rol: "Si te afectan las malas noticias, no es el lugar indicado", se sincera. Está convencido de que hoy no hay compañías globales inmunes a las crisis y de que, por eso, lo importante no es no tenerlas sino saber administrarlas y sacar siempre un aprendizaje y "contagiar una actitud de prevención en toda la organización." Cree en el poder de respuesta local a las crisis y previene sobre el hecho de que "hoy cualquiera puede desencadenar una crisis y no es necesario que esta se base en un hecho real". Para el licenciado en Comunicación, la simplicidad y el sentido común son cruciales en un puesto como el suyo.

Nuevo escenario

"No existen más fronteras entre las crisis internas y las externas"

"Todas las crisis deben ser tratadas como externas porque siempre hay riesgo de que, si no lo son al principio, lo sean a medida que se desarrollan", dice Lascano. Es más, las crisis son por definición externas porque las empresas nunca las eligen. "Los públicos externos son quienes las comienzan y, más importante aún, son también quienes las dan por terminadas", agrega. Muchas veces ni siquiera existe un incidente real detrás de una gran crisis. "Lo que existe es una percepción creíble, que se va generalizando y que alcanza su pico cuando alguien respetado la valida. Las redes sociales operan sobre este mismo ciclo y por eso tienen tanta trascendencia en la gestión de crisis moderna", precisa. El director destaca que, como hoy no existen organizaciones globales inmunes a las crisis, todas deberían incorporar la gestión de crisis como un proceso de negocio.

Detectar riesgos y prepararse

"Las dos herramientas eficientes para capear las crisis son la gente y la cultura de la organización"

"Encaramos desde situaciones inevitables como una catástrofe natural (por ejemplo, terremotos e inundaciones) hasta situaciones más o menos orquestadas, como ciberataques o videos virales en YouTube o WhatsApp", cuenta Lascano. Explica que, siempre en equipo, ayudan a detectar riesgos, aumentar el nivel de preparación y ofrecer herramientas para solucionar situaciones difíciles. "Sin embargo, ningún proceso de gestión de crisis se cierra hasta que no se incorporan los aprendizajes que las crisis siempre dejan, ya sea para mejorar los planes de prevención en el futuro o para evitar que vuelvan a ocurrir," advierte.

"Las principales herramientas de prevención que usamos son las matrices de identificación de riesgos, la mejora continua de procesos, el armado y el entrenamiento de equipos multidisciplinarios de respuesta, la planificación de escenarios y el diseño de planes de prevención", enumera. "Las dos herramientas realmente efectivas para capear una crisis son la gente y la cultura corporativa de la organización y ninguna de las dos puede salirse a buscar o suplir, y menos aún en momentos críticos", subraya.

Una cuestión de actitud

"Las empresas que piensan que no tendrán crisis son peligrosas para sí mismas y para toda la industria"

"Creo que los accionistas y los grupos de interés que analizan cada empresa la respetan o castigan por el modo en que gestiona sus crisis más que por si las tiene o no", opina Lascano. El precio de la acción de las compañías que mienten tarda años en recuperarse si acaso lo logra, explica el licenciado; en cambio, las empresas que se equivocan, se disculpan y cambian ciertos procesos para que el error no vuelva a suceder, ven a su acción recuperada en dos o tres semanas. "Las empresas que piensan que nunca tendrán crisis son muy peligrosas para sí mismas, pero también para las industrias de las que participan porque, cuando una empresa tiene problemas, las nuevas reglas del juego que pueden plantearse como consecuencia impactan al resto también", añade.

Prevención

"En escenarios climáticos anticipados, hay que prepararse"

Los huracanes Harvey, Irma y María impactaron con intensidad en zonas donde AB InBev tiene numerosos empleados, plantas y centros de distribución. "En escenarios climáticos anticipados, lo único que pueden hacer las organizaciones es prepararse, y eso hicimos", relata Lascano. "Antes de que empezaran las tormentas, pusimos en contacto a nuestros gerentes industriales de México, el Caribe, Texas y Florida para que compartiesen los planes de prevención y ayuda que cada empresa había acordado con las autoridades", cuenta el argentino.

Después de las tormentas, la prioridad fue confirmar que los colegas y sus familias estuvieran fuera de riesgo y asistirlos. "Más tarde, ofrecimos nuestra infraestructura productiva y logística -que en general no resultó tan dañada- a las autoridades para, por ejemplo, recibir y distribuir donaciones o envasar agua potable en lugar de cerveza para donar", cuenta.

Gregorio Lascano.Director Global de Manejo de Crisis de Ab Inbev

Profesión: licenciado en Comunicación (Univ. Austral)

Nacionalidad: argentino

Edad: 37 años

Tiene un máster en Marketing y Ventas (UADE)

Trabajó más de 10 años en Cervecería y Maltería Quilmes; entre otros cargos, fue director de Asuntos Corporativos (2014-2016) y gerente de RR.HH. de Planta Zárate (2013-2014)

Truth to tell: Tell it early. Tell it yourself - Lanny Davis

Desmitifica el rol del gestor de crisis "todopoderoso"

Loris María Bestani

16 claves para diferenciarte de la competencia

La diferenciación es clave. Cuando nada te distingue de tus competidores, lo único que te queda es bajar el precio. Pero siempre habrá alguien dispuesto a hacerlo más barato. Más que preguntarse por el qué, habría que cuestionarse el cómo. Antes que indagar en “qué vendemos” habría que plantearse el “cómo lo hacemos”. Y rodear el producto de una atmósfera que genere en el cliente una experiencia positiva, memorable y digna de ser contada, con el fin de diferenciar de forma clara nuestros productos de los de los competidores.

“Si eres uno más, serás uno menos”. En los mercados actuales los productos tienden a convertirse en commodities. Es tiempo de clones, de objetos similares fabricados con un molde, y diferenciarse puede significar sobrevivir. “La búsqueda de la diferencia se convierte en el “Santo Grial” de cualquier organización que desea alejarse de las sangrientas guerras de precios”. Sergio Bernués, consultor experto en orientar organizaciones y personas hacia el cliente y fundador del Grupo Diferentia, desgrana para Con Tu Negocio las principales tendencias en competitividad que permiten abrir nuevas líneas de negocio.

1.Hazlo tú mismo. Cada vez hay una mayor predisposición a que los consumidores creen y reparen sus productos. Desde las tiendas de bricolaje, de bisutería y abalorios hasta el resurgir de los huertos urbanos o la costura.

2.Reutiliza–Repara. Existen importantes oportunidades en todo lo relacionado con la reparación y los arreglos, con la venta de productos de segunda mano o negocios que faciliten el intercambio y posibiliten la reutilización.

3.Hazlo jugando. La “gamificación” o la integración de elementos lúdicos en el contacto con el cliente favorecerán la receptividad por parte de los consumidores. La introducción de retos, juegos y resolución de enigmas que impliquen la obtención de una recompensa aumentará los niveles de participación.

4.La cocreación. El crowdsourcing puede jugar un papel fundamental en el futuro de los negocios. La inmersión del cliente en los procesos de la empresa, su implicación en el diseño y elaboración de acciones, aumentará los niveles de satisfacción, y enriquecerán la relación cliente-empresa.

5.La consagración del teléfono móvil y la era de las aplicaciones. El móvil se ha convertido en herramienta de pago y soporte para la fidelización. Se prevé que en el próximo lustro muchos dejaremos las carteras y saldremos de compras sólo con el smartphone en el bolsillo.

6.La cuantificación de los datos. Desde el Quantified Self (“el yo cuantificado”, que se basa en analizar los elementos que impactan en nuestro día a día, con el fin de mejorar nuestra calidad de vida) hasta la gestión de grandes volúmenes de información. Se trata de aplicar la autoanalítica personal, sacar datos de uno mismo para combatir problemas de salud, mejorar física e intelectualmente o evitar el uso de métodos anticonceptivos. La gestión adecuada de grandes volúmenes de datos permite establecer diagnósticos y tomar decisiones a la hora de encontrar nuevos nichos de mercado o establecer modelos de comportamiento.

7.Ofrece tiempo. Cada vez hay una mayor sensación de que el tiempo se nos va, de que no somos capaces de gestionarlo adecuadamente y de que lo perdemos muy asiduamente. Por tanto, cobrarán importancia productos que mejoren su gestión y su aprovechamiento, mecanismos que eviten las esperas o colas virtuales en aplicaciones móviles.

8.La impresión en 3D. Las impresoras de tres dimensiones han pasado desde la gran industria hasta las casas. En pocos años, gracias a su abaratamiento, serán tan populares como lo son hoy en día las tradicionales.

9.La nueva clase media. 3.000 millones de personas accederán a la denominada clase media en los próximos años, ávidas de nuevos productos y servicios.

10. El aprendizaje. La formación tradicional debe dar paso al aprendizaje. Hay que recuperar la figura del mentor, del maestro. El docente tiene que proporcionar herramientas en forma de conocimientos prácticos, pero también debe inspirar, motivar e implicar.

11.El Internet de las cosas y la humanización de la tecnología. En el futuro más inminente aumentará el número de objetos cotidianos interconectados, lo que posibilitará responder al móvil con el reloj, recibir información en las gafas, conocer nuestra actividad física o nuestro estado de salud.

12.Contadores de historias. Las empresas tendrán que acostumbrarse a generar historias que interactúen con los clientes, que pongan en marcha los interruptores que inciten a la acción. Deben convertirse en creadoras de contenido que interese y aporte valor a su público objetivo y que, por supuesto, a largo plazo, venda. El vídeo y lo que denominamos PDA (Pequeño documento audiovisual) tendrán un papel protagonista.

13.Urbanitas. En 2050 se prevé que el 70% de la población viva en entornos urbanos, por lo que será fundamental aplicar la tecnología y los recursos necesarios para conseguir que sean sostenibles y estén fundamentados en el ciudadano. Estas ciudades requerirán productos y servicios que faciliten su desarrollo y mejoren la calidad de vida de sus habitantes, teniendo en cuenta aspectos económicos, medioambientales y culturales.

14.Lo simple, lo sencillo, lo rápido. Bernués cree que asistiremos a una simplificación de las cosas. El diseño y la tecnología irrumpirán en determinados productos y servicios para hacerlos más fáciles de utilizar, más comprensibles y, por lo tanto, más eficientes.

15. La cultura del YO. La tendencia al egocentrismo, a la cultura del yo y mis acciones. La predisposición a mostrarnos continuamente ante los otros en el gran teatro de las redes sociales.

16. La ética, la transparencia y la sostenibilidad. Los nuevos consumidores demandan información inmediata y real por parte de las empresas, sin letra pequeña, además de comportamientos éticos sustentados en determinados valores y respetuosos con el entorno.

Sergio Bernués asegura que la estrategia de diferenciación permite partir de una situación de ventaja más duradera, pero advierte de que tener una buena idea no es suficiente. “Resulta preciso comunicarla adecuadamente y que el consumidor la perciba de la forma idónea”. Bernués resalta que todo ocurre en la mente del cliente, y que es allí donde nos apropiaremos de una idea simple que se relacione con nuestro producto.

“Lo que somos realmente no importa. Sólo es relevante lo que el cliente piensa que somos. En el mundo del marketing, percepción es igual a realidad”. Bernués señala que la memoria es extremadamente selectiva, por lo que “será fundamental aportar un mensaje valioso, atractivo y fácil de recordar”.

La competencia

Bernués opina que para diferenciarnos de los competidores debemos tratar de hallar una idea que a la vez que nos distinga, aporte valor para nuestros consumidores. Para encontrar aquello que nos permita ser únicos, el conferenciante y consultor recomienda explorar entre tres claves:

•Producto: Buscar lo que nos haga distintos del resto basándonos en las prestaciones que ofrece el producto, en su diseño original, en los servicios adicionales ofertados, en canales de distribución diferentes…

•Comunicación: Generar la diferencia mediante una comunicación que “toque la fibra” del consumidor, con mensajes que estimulen los interruptores que mueven a la acción, utilizando una estrategia de marca genuina con formas de comunicar innovadoras que conecten con nuestro público objetivo. “Elige un grupo de clientes y dales una marca que los enamore”.

•Personas: En su formación, en su capacidad para construir relaciones y generar confianza o en su profesionalidad para solucionar las eventualidades que se planteen encontraremos elementos que nos hagan diferentes del resto.

“Cuando hayamos encontrado ese concepto que nos haga distintos, debemos poseer argumentos que apoyen la idea diferenciadora haciéndola real y creíble”, asegura Sergio Bernués.

Raúl Salgado 

Como mejorar tu liderazgo

Es momento de pasar de ser un administrador a un director efectivo que inspire a su equipo.

Uno de los principales obstáculos de liderazgo es la falta de control que se tiene sobre uno mismo, aunado a las creencias que lo limitan a desempeñar mejor sus funciones.

En el mercado hay muchísima información y metodologías acerca del liderazgo, como los textos de Stephen Covey, John Maxwell y Cyril Levicki, tres autores que han sido buenos referentes para mejorar mi estilo de conducción de equipos de trabajo. Algunas lecciones que he obtenido de ellos son:

1. Confianza: el primer paso para pasar de jefe a líder es tener absoluta confianza en tu equipo de trabajo. Al formarlo debes recordar ser amigo sin caer en excesos de camaradería. Salir a comer, a festejar a uno de ellos, jugar algún deporte y convivir de manera cordial no te resta autoridad ni respeto. Recuerda, los límites los pones tú.

2. Respeto: trata a tu gente como quieres ser tratado, nunca utilices groserías para dirigirte a ellos, llámales por su nombre, evita a toda costa poner apodos o burlarte de tu equipo o de algún colaborador de la empresa y jamás hagas grupos aislando a ciertos miembros de tu equipo. Un grupo es una entidad con vida propia y cada empleado es parte importante del mismo. Elabora un contrato psicológico que incluya reglas de participación.

3. Comunicación: no olvides que esta es una de las principales competencias del liderazgo. Evita hablar a las espaldas de tus colaboradores, no triangules la información y no des órdenes a través de terceros ya que esto no es sano para el buen desarrollo del equipo. Trata por sobre todas las cosas de que tu comunicación sea clara, precisa y fluida, que lo que estás intentando comunicar realmente sea trasmitido como tú quieres y que tus colaboradores lo estén recibiendo tal como es.  No tengas miedo de preguntar una y otra vez sí están claras tus indicaciones. Apunta a que tu comunicación esté siempre orientada a una acción inmediata.

3. Definición de metas: designa sus objetivos individuales, evita repetir lo que te dicen tus superiores, haz tuyas las metas generales y no dejes de indicar por escrito qué esperas de tu departamento. Define bien las diferencias entre una estrategia y un plan de acción, no dejes de poner fecha de inicio y de finalización a los proyectos, y sobre todo, deja asentadas las evidencias de avance para medir los resultados de manera periódica.

4. Delega: no intentes hacer todo por ti mismo, recuerda que la suma de los talentos de cada miembro del equipo te dará un mejor resultado en lo colectivo.  Aprende a designar por mes a un líder del grupo, esto te ayudara a soltar y tener definidos roles. De esta manera, enseñarás la autogestión y liderazgo.

5. Capacitación: hay jefes que no capacitan a su personal porque aseguran que “se les van de la empresa”, pero más deprimente es no impulsar a tu equipo y que éste se quede en tu negocio así, sin preparación. Debes tener claro un perfil de puesto, dejar bien definidos tus procesos, y, una vez teniendo esto, desarrolla las competencias que les haga falta. Pon a la persona indicada en el puesto indicado.

Por otra parte, nunca dejes de capacitarte. Cuando un jefe cree saberlo todo, en realidad lo que trata de decir es que “no sabe nada”.

6. Iniciativa y creatividad: sé original y ten la facultad de cambiar 180 grados cuando las cosas no estén saliendo bien, ten un observador diferente y ponte en los zapatos del otro, nunca esperes que las cosas sucedan, da el primer paso hacia el cambio y jamás limites a tu equipo. Deja que saquen toda su creatividad y fomenta en ellos la proactividad.

7. Compromiso: alinea tus valores y los de la empresa con los de tu equipo de trabajo. Comprométete y trabaja con ellos (no para ellos); haz que el poder y la jerarquía que tengas nazca de tu equipo, no de tus jefes. Rompe con el viejo paradigma del dicho “hago que trabajo y ellos hacen como que me pagan”. Mejor haz de tu lugar de trabajo un lugar donde desees estar y que la gente busque trabajar contigo.

Evita hacer los clásicos comentarios “Aquí mando yo” o “Esta es mi empresa y se hace lo que yo digo”. Reconoce el esfuerzo de tus empleados y prémialo. Recuerda que el éxito lo hacemos todos.

8. Salud: según nos dice la Organización Mundial de la Salud (OMS), el estrés pronto será una de las principales causas de muerte en el mundo por lo que no podemos olvidar que el activo más valioso que tenemos en la empresa es nuestro personal. Debemos entender que trabajamos con seres humanos. Todos tenemos problemas y como líderes debemos estar alertas para brindar el apoyo que se requiera a nuestros subordinados.

No olvides que el 90% de la improductividad, rotación de personal, adicciones, casos de mobbing y acoso sexual en el trabajo pueden causar problemas emocionales. Atiende estas situaciones con mano firme y recupera a tu personal.

9. No solo gestionar: por último, te diría que dejes atrás tu rol de administrador y te conviertas en un líder, deja de gestionar y empieza a crear; no mantengas procesos, desarróllalos. No controles cuando es mejor inspirar y dar confianza. No vayas con el status quo, mejor rétalo.

Deja de imitar. Mejor sé original.

José Antonio Morales

Convierta el trabajo que tiene en el empleo con el que sueña

Costhanzo

En el difícil trabajo de buscar empleo usted puede obtener la recompensa de un puesto... Quizá no sea precisamente el que ha soñado y tal vez le resulte decepcionante. Puede optar por la queja o por la frustración, pero también por reinventar esa actividad y convertir ese trabajo que no le gusta en otro que termine por aportarle valor y satisfacción profesional. Ese cambio es posible.

No tiene por qué resignarse, ni vivir con la frustración que impone un trabajo que aborrece, que está por debajo de sus verdaderas capacidades o, simplemente, que usted no quiere... Seguro que hay algo mucho mejor... Pero quizá no le quede más remedio que aguantar en el puesto que tiene, con el jefe y los compañeros que le han tocado en suerte... En esa empresa y en un empleo que le decepciona.

No es necesario que se instale en la queja o en la insatisfacción laboral. Puede convertir el trabajo que tiene en el empleo con el que sueña... O al menos en algo muy parecido.

Los expertos hablan de una prueba del algodón casi infalible: Si en su compañía actual le respetan y se siente valorado en ella; si sigue aprendiendo; y si lo que hace en su actual trabajo está alineado con el sentido de su vida, no tiene por qué irse. Es posible transformar su puesto, adquirir un nuevo valor y un brillo profesional que ahora no tiene.

Nunca es tarde para cambiar de empleo, pero tampoco lo es para conseguir el trabajo soñado, incluso dentro de la organización actual. Recuerde que los empleos se transforman y el ideal puede llegar, porque quizá hay uno que ni siquiera está inventado. Pero debe renovarse y estar preparado para hacer que eso suceda, centrándose en aquello que esté relacionado con sus fortalezas y capacidades.

Silvia Leal, mentora de Human Age Institute, hace notar que tener un empleo que no nos satisface debe hacernos pensar, en primer lugar, si hemos hecho algo mal durante el proceso de selección, y si estamos gestionando adecuadamente nuestras expectativas.

Juan San Andrés, consultor de RRHH y coach, cree que "las empresas deberían incluir en las descripciones de los puestos un párrafo diciendo que se espera que todo ocupante del puesto haga lo posible por mejorar la realización de sus tareas y que lo proponga a sus supervisores. Este párrafo permitirá ver más tarde quién hace cambios en sus puestos y quién se acomoda. Se suele pensar que las personas tienen capacidades similares a las que exigen sus puestos. Las organizaciones rígidas no permiten que nadie aporte novedades a su puesto, con lo que será difícil ver las cualidades de la gente más allá de lo exigido por el puesto. Si se pregunta en una entrevista de selección a los candidatos qué cambios harían en su trabajo y en su departamento actual para que fueran más eficientes, la respuesta que dan dice mucho de esos candidatos. Algunos tienen ideas clarísimas de mejoras, y otros ni han pensado en ello. Son dos enfoques vitales muy distintos".

Por lo que se refiere a las expectativas, el desencanto profesional que nos puede causar un empleo tiene que ver en ocasionas con un diseño erróneo de nuestro puesto, con una visión fuera de la realidad.

No conviene que nuestras aspiraciones profesionales se encaminen hacia modelos ideales de empresas: no todas las organizaciones felices que se vanaglorian de serlo son el paraíso laboral que prometen. Podría decirse que en cuestión de satisfacción laboral, no todo el monte es orégano.

Un primer antídoto contra la frustración que supone un trabajo que no nos gusta es plantearse si la profesión que hemos escogido tiene futuro o va a desaparecer; si el mercado va a necesitar los mismos profesionales; o si somos buenos de verdad en esa actividad concreta.

San Andrés recuerda que "la nueva economía está generando muchos puestos básicos y simultáneamente hay más gente formada que nunca. También se generan trabajos complejos, pero menos y, en España, menos aún. ¿Cómo afrontar el desempeño de un puesto que puede ser pobre, mecánico y sin posibilidades de progresión? Este es el reto al que se enfrentan muchas personas. De su actitud ante él dependerán cosas importantes: su autoestima y su desarrollo personal y profesional".

San Andrés añade que "somos directores generales de nuestros puestos, sean cuales sean. Eso permite pensar en el trabajo 'a lo grande'".

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, considera que es posible cambiar el trabajo que tenemos y transformarlo en una actividad que nos brinde felicidad laboral: "Si tiene clara su misión o su pasión, puede cambiar su actitud en el puesto que ocupa".

Para ello cree que "lo mejor es enfocarse hacia lo positivo que puede tener un trabajo. Nuestra empresa tiene un nombre, y quizá pertenecer a ella puede influir positivamente en nuestra reputación. Nos da currículo, y quizá sea bueno aguantar, porque va bien para ello. Además, es posible que hayamos conseguido ciertas condiciones laborales, como un horario flexible, teletrabajo, o posibilidades de formación".

Silvia Leal recuerda que "en un momento dado, podemos tener un trabajo que creemos que nunca cambiaremos. Pero podemos conseguir que las cosas se transformen si varía nuestra manera de percibirlas. Cuando no hay salida, uno se prepara para otra cosa, pero también puede disfrutar de los pequeños detalles: de una conversación con un cliente, de sacar tiempo para estudiar. Puede acogerse a ciertos momentos que hacen que, al final del día, todo le haya merecido la pena. Es necesario hacer un ejercicio inteligente de nuestros objetivos diarios".

Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, también insiste en la actitud: "El reto puede ser crear un buen ambiente de trabajo, o centrarse en pequeños desafíos. Usted marca las reglas y los retos. Hay que tener una actitud proactiva; participar en programas de mejores prácticas, pedir ayuda a otros departamentos... La actitud es la clave. Hay que encontrar la parte positiva y tratar de reinventar el trabajo cada día. Es necesario moverse y crear nuevas fronteras. Las fronteras son cada vez más líquidas, sobre todo las de las funciones".

Peñalver añade que "lo que está en nuestra mano quizá no sea cambiar la realidad sino cómo la percibimos", y sugiere que quizá ese trabajo que tenemos ahora y que no nos satisface sea algo transitorio o instrumental que nos servirá para llegar a la actividad que realmente queremos desarrollar". San Andrés coincide en que si nuestra actitud es como el puesto, es decir, pobre, mecánica y sin progresión, nos convertiremos en profesionales acomodados a la limitación, frustrados y quejosos. Pero podemos considerar ese puesto "pequeño" como una etapa transitoria o como un laboratorio para ensayar mejoras y ponernos a prueba.

Silvia Leal se muestra convencida de que "podemos ser más influyentes o importantes dentro de la organización en la que trabajamos, pero para eso debemos dejar claro a nuestro entorno que hacemos bien un trabajo. Debemos empezar por hacer bien lo que tenemos que realizar, aunque no sea lo que soñamos. Hay que formarse, y hacer networking, y también conviene que nos dediquemos a otras cosas que se correspondan con aquello que queremos ser y que pueden convertirnos en imprescindibles", pero sin olvidar que nadie es insustituible en su organización. Empeñarse y obsesionarse con la idea de qué debemos hacer para dejar de ser prescindibles sólo nos llevará a la frustración y casi seguro nos hará tomar decisiones equivocadas.

Para "mejorar" nuestro puesto, Juan San Andrés recomienda pensar en cuál es su finalidad última (dejar satisfecho al cliente, obtener información, que no se pare la máquina del siguiente paso de fabricación, dar cierta calidad). "También podemos aprender más sobre nuestra empresa. A partir de ahí y sintiéndose plenamente responsable y conocedor del puesto uno puede probar mejoras y comentarlas con su jefe. Puede que no se lo reconozcan, pero eso es secundario: habremos pensado como lo hace un director general, nos habremos desarrollado y estaremos satisfechos. Más tarde, podremos buscar otro empleo".

Alineado con su nuevo puesto

Tenga en cuenta que cuando recibe una oferta, la negociación cambia de sentido: de "ellos" a usted, porque los reclutadores, una vez que le han escogido, ya no piensan en el resto de candidatos. Sólo piensan en que usted empiece a trabajar cuanto antes y se adapte al puesto. Es entonces cuando puede entrar en una negociación sobre el puesto. Algo que no estropee la oferta, manteniendo una actitud positiva y sin rebasar ciertos límites.

• Las expectativas del reclutador han de estar alineadas con las suyas y deben reflejar lo que desea.
• La organización le ha de proporcionar los recursos para cumplir con esas expectativas.
• La compañía que le ha seleccionado debe estar alineada con su nuevo rol.
• Usted debe tener muy claras las fortalezas y debilidades relacionadas con su nuevo puesto.
• Conviene que su marca personal esté alineada con la de su empresa. Recuerde que no es insustituible, pero sí singular, por lo que debe demostrar qué diferencia aporta, cuál es su singularidad profesional.
• La clave está en buscar la propia empleabilidad. Las exigencias del mercado de trabajo hacen necesario que nos vendamos (ante nuestra organización) como si fuéramos una empresa o un producto. Debemos diseñar nuestra carrera pensando en quién podría invertir en nuestro talento. Hay que demostrar resultados y asumir riesgos.

Las bases para un cambio definitivo

• El trabajo perfecto no existe, pero es posible ser feliz en nuestra vida profesional si nos reinventarmos y dotamos de valor cada día a un puesto, incluso aunque no nos guste.
• Recuerde que no es insustituible, pero sí singular, por lo que debe demostrar qué diferencia aporta, cuál es su singularidad profesional.
• Lo que suele motivar en un empleo son las nuevas oportunidades de trabajo y el hecho de poder participar en proyectos innovadores, tener nuevas responsabilidades y que que se enriquezca nuestra actividad habitual. Lo que más se aprecia son las recompensas intrínsecas, que son las que nos damos a nosotros mismos, del tipo "siento que estoy aprendiendo"; "formo parte de un grupo exclusivo"; "soy útil en la organización", o "me siento reconocido".
• El cambio puede estar en convertirse en emprendedor interno dentro de su organización. Para eso hace falta un caldo de cultivo que favorezca la transformación y que sea receptivo a una cierta 'mentalidad start up' que cambia muchas empresas.
• Su organización debe estar dispuesta a aprovechar el talento interno para que se puedan poner en marcha ideas de negocio sin abandonar la compañía.
• Debe estar a la vanguardia de las tendencias (analizando las profesiones emergentes y los pronósticos del mercado); saber lo que quiere e imaginar su vida con 50 años cuando tiene 20; y reflexionar acerca de cuál será su futuro laboral. 

Tino Fernández

El buen compañero y los valores de equipo perdidos

Como ya he advertido en más de una ocasión, no me gusta “fusilar” artículos de otro y hacerlos pasar por míos. No, no es ese mi estilo. Pero lo que si hago es circular aquello que merece la pena, dejando muy claro su autoría. Hoy copio textualmente un artículo de Patricia Ramirez (@Patri_Psicologa), corto pero con “miga”, que refleja lo que está pasando no solo en el fútbol sino también en el mundo de la empresa. Aquí te dejo sus reflexiones:

El fútbol no es lo que era, en muchos aspectos. En algunos para mejor, si entendemos el cambio como la profesionalidad del deporte a través de las mejoras en el rendimiento, en los entrenamientos, en la alimentación, etc.; pero en otras, el cambio es a peor. Es a peor porque perjudica la esencia del sentimiento de pertenencia. La sensación de muchos de los que trabajamos dentro de un equipo es que se han perdido valores tan importantes como el trabajo en equipo, que no es lo mismo que trabajar dentro de un equipo; el compañerismo, la lealtad, el todos a una o el respeto hacia la jerarquía del vestuario.

La unión que existía en vestuarios de jugadores y en el propio cuerpo técnico, hoy en día, no es la misma. Antes se sacaba la cara por los tuyos, se tomaban decisiones que, a pesar de no compartirlas, eran del grupo y eran sagradas, y se respetaban incluso si individualmente a alguno le perjudicaban. Porque lo importante era el equipo. Hoy en día los equipos de fútbol parecen más equipos de atletas, tanto porque su rendimiento físico es más específico y están mejor preparados, como por su mentalidad individualista. Y seguro que de ello pueden dar fe los veteranos, que han vivido otro fútbol.

Pero no solo ocurre dentro del equipo de jugadores, también ocurre dentro del cuerpo técnico. La mal comprendida idea de ambición lleva a muchos no-compañeros a no pensar en el bien común, a sacar la cara por ellos mismos y a sálvese quien pueda cuando vienen mal dadas o cuando se cometen errores. Si yo fuera líder del grupo, me fiaría poco de quien muestra conductas individualistas, critica a otros compañeros o no saca la cara con lealtad por los demás. Tarde o temprano también te la jugará a ti como técnico.

¿Quién es el buen compañero?

♦Te apoya en el error. Existen chivatos, manipuladores, amargados, enredadores, compañeros, por tildarlos como tal, que están deseando que tropieces. No por nada, sino porque eso les hace mejores a ellos. Son tan mediocres que no saben brillar con luz propia, necesitan de tu oscuridad. El compañero que saca la cara por ti cuando flaqueas, cuando te equivocas, es alguien leal.

♦ Se alegra de tus éxitos. Celebra contigo tus victorias, valora tu trabajo y tu profesionalidad.

♦ Se ocupa de su trabajo y no critica el trabajo de los demás. Si oyes criticar a un compañero aléjate de esa persona. Alguna vez también lo hará contigo.

♦ Va de frente, es sincero y te corrige o critica contigo a solas. Con respeto y con ánimo de ayudar. No te dice lo quieres oír, sino lo que cree que puede hacerte sumar.

♦ Prioriza el objetivo grupal: a veces cede, echa una mano con lo que no es su responsabilidad, celebra los triunfos grupales y comparte los individuales con su equipo como parte de ellos.

Seguramente al leer estas líneas se te venga a la cabeza algún personaje que pulula por tu entorno. O ¿Por qué no? Tal vez nosotros mismos nos veamos reflejados. 

Jaime Pereira

Los Tiempos Turbulentos Demandan Líderes “Atléticos”

Stanislav Shekshnia, Veronika Zagieva, y  Alexey Ulanovsky, en INSEAD Knowledge del pasado 2 de enero, plantean que los líderes capaces de  convertir las turbulencias en triunfos tienen muchos rasgos de personalidad en común con los atletas de más alto nivel.

Durante la última década los autores han estudiado a los altos ejecutivos de organizaciones que han florecido en algunos de los sectores de negocios más complicados del mundo y han encontrado que aunque en muchos aspectos son diferentes comparten una serie de comportamientos y actitudes de liderazgo que son muy similares a las de los atletas más destacados, por lo que defienden la teoría de que estos rasgos hacen que estén muy bien preparados para moverse en contextos en los que poco se puede dar por seguro.

El patrón mental “atlético” de estos líderes se caracteriza por compartir tres cualidades fundamentales, que son:

1.- Experiencia en la práctica de deportes de competición en la juventud. También se han enfrentado a la adversidad de forma temprana mientras lideraban importantes proyectos  ya que desde muy jóvenes han ocupado puestos de responsabilidad. La exposición desde su juventud al liderazgo hace que se sientan cómodos dirigiendo organizaciones y contribuye a su autoconfianza y seguridad en sí mismos que favorecen una mentalidad ganadora.

2.- Fuerza mental. Como los atletas de la alta competición estos líderes prosperan en situaciones de competición, llevan a sus organizaciones y a sí mismos al límite y se mantienen centrados en la meta independientemente de las distracciones externas.

La ambición y su confianza en su habilitad para triunfar hacen que estos líderes consideren a las tareas complicadas como retos a los que dominar más que amenazas a las que evitar. Sienten pasión por su trabajo, por las organizaciones que dirigen y l por las personas que dirigen. Hablan de todos con entusiasmo y dedican casi todo su tiempo a ellos, estando dispuestos a sacrificarse por ellos. Esta pasión les da motivación, energía y les centra. El enfoque en el desempeño y la concentración total son los pilares de la vida diaria, del entrenamiento y la competición para los grandes atletas y para los líderes “atléticos” ocurre lo mismo. Bombardeados con miles de ideas, peticiones y demandas de su tiempo se mantienen centrados en sus prioridades siendo capaces de controlar sus emociones cuando llega el momento de tomar decisiones importantes o de negociar acuerdos significativos.

Mantener la calma implica que son capaces de mantener la serenidad y de pensar con claridad bajo condiciones muy estresantes. Un líder de este tipo aplica la lógica en estas situaciones, analiza los datos disponibles, busca consejo experto, valora distintas opciones y propone una solución.

3.- Adaptabilidad. Los líderes “atléticos” muestran altos niveles de flexibilidad a la hora de fijar metas, de diseñar estrategias y de organizar la ejecución. La tensión que se produce entre la fuerza y resistencia  mental y su capacidad de adaptación forman la base del liderazgo “atlético”.

La curiosidad proactiva es otra característica que se repite en estos líderes y que se presenta en forma de determinados comportamientos. Muestran lo que Cicerón llamaba “la pasión por el aprendizaje” en relación con sus negocios y proyectos, están permanentemente alerta ante las posibles innovaciones y son conscientes de la necesidad de la actualización continua de sus conocimientos.

La adaptabilidad les permite ajustar sus modelos mentales a los cambios continuos del mundo actual, permitiendo que surjan nuevos enfoques estratégicos para no quedarse atrás.

Isabel Carrasco

Humildad, una capacidad básica en la era de las máquinas inteligentes

En las últimas décadas, el trabajo se ha automatizado cada vez más. Los avances en la inteligencia artificial, el Internet de las cosas, la realidad virtual, la robótica, la nanotecnología, el aprendizaje profundo, el mapa del cerebro humano y la ingeniería biomédica, genética y cibernética seguirán revolucionando nuestra manera de vivir y trabajar.

Muy pronto, la tecnología será capaz de aprender, además de enseñarse y programarse a sí misma. La automatización que viene, más generalizada e integral, no solo afectará a quienes realizan tareas rutinarias en las fábricas. La era de las máquinas inteligentes afectará a muchos profesionales y podría tener un efecto tan disruptivo y transformador como en su día tuvo la Revolución industrial.

Por ello, debemos prepararnos. Necesitamos una nueva manera de pensar y comportarnos --un nuevo relato-- para la era de las máquinas inteligentes. La historia de mi libro Humility Is the New Smart: Rethinking Human Excellence in the Smart Machine Age tiene dos héroes: un modelo mental, que he bautizado como "nueva inteligencia", y su compañera, la humildad.

También hay cuatro actores secundarios, por así decirlo, que se corresponden con los comportamientos fundamentales que nos ayudarán a superar nuestras limitaciones: acallar el ego, gestionar el yo (nuestros pensamientos y emociones), interiorizar la escucha reflexiva y tener en cuenta a los demás, conectando e identificándonos emocionalmente con ellos. Estos son los comportamientos de la nueva inteligencia.

A la mayoría no nos salen de forma natural, así que tendremos que hacer algunos cambios profundos. Mi investigación sobre la ciencia del pensamiento crítico, el pensamiento innovador, la creatividad y la inteligencia emocional y social, así como mi trabajo de campo en organizaciones de aprendizaje de alto rendimiento me han enseñado que el mejor punto de partida son nuestras propias creencias o modelos mentales. Es decir, cambiar nuestra manera de pensar para apoyar los comportamientos que buscamos.

Solo cambiando nuestra idea de lo que significa ser inteligente en la era de las máquinas inteligentes podremos modificar los comportamientos que nos impiden alcanzar la excelencia en esta nueva época.

Una redefinición de la inteligencia

A la mayoría nos han enseñado qué es ser inteligente y qué hace falta para tener éxito a partir del pensamiento de la era de la Revolución industrial. Pero esto no incluye los recientes avances de la ciencia en el campo del pensamiento y las relaciones sociales.

Estamos en una nueva era en la que a menudo la tecnología será más inteligente que nosotros y determinará si trabajamos, cómo y en qué. Si nos aferramos a una mentalidad anticuada, anularemos nuestra capacidad para aprender y adaptarnos en un entorno de rápidos avances tecnológicos, una economía global dinámica y un aumento de la competencia por los puestos de trabajo disponibles.

Nuestros modelos mentales influyen en nuestra percepción del mundo y, en algunos casos, pueden distorsionar o representar la realidad de manera inadecuada. También pueden diferir enormemente de los de otras personas y su visión de la realidad.

Según Jack Mezirow, experto en el aprendizaje de adultos, tendemos a rechazar las ideas que no encajan con nuestros preconceptos, pero podemos transformar nuestros marcos de referencia (modelos mentales) mediante una reflexión crítica de los supuestos en que se basan nuestras interpretaciones, creencias, hábitos mentales y puntos de vista.

Para cambiar nuestro modelo mental de cara a la era de las máquinas inteligentes, primero hemos de aceptar una definición de lo que significa ser inteligente "o nueva inteligencia" basada en la calidad. En mi caso, lo defino como "alcanzar el máximo nivel de pensamiento, aprendizaje e implicación emocional con los demás del que uno es capaz". 

La nueva inteligencia no es un indicador de qué o cuánto sabes, sino de:

• La calidad de tu pensamiento y de tu capacidad para escuchar, colaborar y aprender.
• La capacidad de admitir que no sabes algo y de separar tus creencias (no tus valores) de tu ego.
• La continua disposición a poner a prueba tus creencias sobre cómo funciona el mundo.
• La disposición a probar nuevas ideas y formas de lograr tus objetivos, además de aprender de esos experimentos.

La puerta de entrada a la excelencia humana

Cuando piensas en la humildad, ¿qué es lo primero que te viene a la mente? ¿Teresa de Calcuta, atendiendo a los pobres y enfermos? ¿Jesús, lavándoles los pies a sus discípulos? ¿El Dalai Lama, meditando? Es bastante habitual. La humildad, como concepto, tiene un matiz religioso evidente. Cuando hablamos de humildad, la mayoría pensamos en personas muy espirituales o devotas que, de manera altruista, han dedicado toda su vida a los demás. No nos vienen a la cabeza, desde luego, gestores de fondos especulativos ni directivos de multinacionales.

La humildad apenas se asocia con el triunfo profesional en las sociedades occidentales, sobre todo en Estados Unidos. La razón es que los sinónimos de humildad en el lenguaje occidental suelen ser modestia, docilidad y sumisión, atributos que serían la antítesis del éxito.

Con todo, mi definición de humildad y mi creencia en su fuerza como actitud no proceden de esas acepciones, sino de haberla estudiado como una virtud filosófica e intelectual y un constructo psicológico. La defino como una actitud abierta, basada en el rigor con uno mismo y no egocéntrica, que te permite aceptar el mundo tal y como es en busca de la excelencia humana.

Eso no significa minusvalorarte, sino pensar menos en ti mismo: tu aspecto, lo que piensan o dicen los demás acerca de ti, la impresión que das, cómo te juzgan. La Foundation for Critical Thinking ve este tipo de actitud como una fortaleza intelectual y una de las piedras angulares del pensamiento crítico. Según aclara, la humildad intelectual no implica debilidad de carácter o sumisión, sino la ausencia de pretenciosidad intelectual, jactancia o arrogancia, combinada con el conocimiento de los fundamentos lógicos de las propias creencias o de la carencia de los mismos.

En definitiva, lo que hace falta para prosperar en la inminente era de las máquinas inteligentes es la disposición a percibir y procesar el mundo tal y como es y no como creemos o nos gustaría que fuese.

Ese es el núcleo de mi definición de humildad. En esta nueva era, tendremos que admitir la necesidad de dedicar menos tiempo al "gran yo" y equilibrar nuestro espíritu competitivo con el colaborativo, porque el pensamiento crítico, el pensamiento innovador y la implicación emocional son como los deportes de equipo: el "gran nosotros".

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Edward D. Hess

Cómo integrar al cliente en el proceso de innovación

Siemens recomienda la implicación de todas las partes afectadas, desde el comienzo.

En un entorno marcado por el cambio vertiginoso, la 'co-creación' se hace crítica. ¿Cómo integrar a 'partners' y clientes en el proceso de innovación, de forma efectiva? Siemens ha desarrollado una metodología de cinco pasos.

En un entorno de cambio frenético, la mejor manera para diferenciarse y ocupar una posición sostenible en el mercado es apostar por integrar al cliente en el diseño de productos y servicios. Es lo que se conoce como co-creación.

Se trata de involucrar al cliente en la toma de decisiones, mejorando la propuesta de valor y minimizando el riesgo económico de cualquier innovación. En la práctica, co-crear implica poner de acuerdo a un número mayor de actores, y no siempre resulta sencillo. En este contexto, el gigante alemán Siemens propone una metodología de cinco pasos:

¿Pueden 28 personas reunidas en una misma sala ponerse de acuerdo?

El ejecutivo de Siemens Assem Khalaili comparte la experiencia de un ejercicio de 'co-creación' junto con un cliente del sector aerospacial. "El reto era certificar un desarrollo hecho con impresión 3D. Eso implicaba a las aerolíneas, a las agencias de certificación, a la IASA... Decidimos juntarlos a todos y escuchar lo que tenían que decir. Cuando nos reunimos, éramos 28 personas representando a cuatro o cinco partes. Estuvimos encerrados en una sala durante ocho horas, y de allí salieron ideas muy positivas. Los clientes y 'partners' que participaron se sintieron muy orgullosos de involucrarse en el proceso desde el principio y por este motivo se mostraron abiertos. En sólo cinco meses teníamos un piloto rodando, incluyendo la pertinente certificación".

1 COMPRENSIÓN DE LOS RETOS

El primer paso para afrontar el desafío de la co-creación es reconocer la necesidad de ser más ágiles, más transparentes y más colaborativos. "La transformación digital genera mucha incertidumbre. ¿Cómo van a impactar los cambios sociales y tecnológicos en mi negocio? ¿Cómo afectarán a mi fuerza laboral? ¿Quiénes serán mis competidores dentro de varios años? La mayoría de compañías no son siquiera conscientes de la magnitud de los retos que afrontan", asegura Assem Khalaili, director del área Industry Customer Services de Siemens para Oriente Medio.

Khalaili fue el encargado de orientar a los clientes de Siemens durante un taller práctico de co-creación organizado durante el último Innovation Day de la multinacional, celebrado en Múnich (Alemania).

"La colaboración es crítica para ayudarnos a entender cuáles son las fuerzas del cambio", asegura Khalaili. Pero en ese ejercicio, idealmente, deberían participar no sólo los clientes, sino también los partners y, en general, todos los grupos de interés afectados.

2 PROPUESTA DE VALOR

Una vez identificados los retos y los actores con los que se podría colaborar -"no todos los clientes están preparados para participar en un proceso de co-creación", reconoce Khalaili-, Siemens propone recapacitar sobre cómo las nuevas tecnologías pueden ayudar a crear propuestas de valor diferenciales. En este punto, la multinacional recomienda el uso de metodologías de design-thinking que fomenten la creatividad y el pensamiento fuera de la caja.

3 MODELO DE NEGOCIO

El tercer paso tiene que ver con el diseño de un modelo de negocio que se ajuste al caso de uso en estudio. Siemens se desmarca del café para todos y defiende la búsqueda de modelos de ingresos innovadores, que se ajusten a las fórmulas de pago por uso, riesgo compartido, etcétera, que ganan fuerza en el mercado.

4 PROYECTO PILOTO

"En un entorno de incertidumbre, donde nadie sabe a ciencia cierta cómo le impactará la digitalización, un proyecto piloto resulta muy útil para validar el valor real de un nuevo producto o servicio", sostiene Khalaili.

"La co-creación es un camino en el que unos aprenden de los otros. La tradicional relación vendedor-comprador desaparece; todos son socios con un objetivo en común". Una de las claves del éxito radica, según el ejecutivo de Siemens, en implicar a las partes desde el principio. Esto favorece una mejor predisposición, agilizando el proceso y mejorando el resultado.

"Para poner en marcha un piloto, solicita la colaboración de aquellos clientes con los que mantienes una relación fluida y de confianza", recomienda Khalaili. Aunque reconoce que será difícil encontrar el consenso en todos los detalles operativos, "sí es esperable ponerse de acuerdo en los aspectos más básicos, cómo qué tecnologías se deberían implantar o de qué modo creen que cambiará la cadena de valor". Para Khalaili, "una comunicación fluida hace posible que las personas conozcan mejor la casuística y los problemas de las demás partes. Y entonces se produce un fenómeno sorprendente: de repente esas personas empiezan a trabajar duro y en equipo".

En este sentido, el experto insiste en la necesidad de que los primeros encuentros tengan lugar de forma presencial. "La confianza es fundamental y ésta no se genera en los canales virtuales, sino con proximidad".

5 ESCALAR EL PILOTO

Finalmente, si un proyecto piloto resulta exitoso, llega el momento de ampliarlo o escalarlo. "Se suele empezar por expandir los pilotos a nuevas geografías, pero en ocasiones también se puede ampliar su ámbito de actuación a otros productos".

La duración de un proceso de co-creación puede oscilar entre los tres y doce meses desde la ideación hasta la puesta en marcha de un primer piloto, a lo que habría que sumar entre dos meses y dos años para escalarlo.

Elena Arrieta

El verdadero liderazgo consiste en ser capaz de cuestionar la cultura de tu empresa

¿Sabes cuáles son las claves que definen la cultura de tu empresa? ¿Las cuestionas? Todo empieza ahí.

Lo primero que debes hacer para definir tu propia estrategia y tu forma de ser jefe es intentar analizar cuáles son los valores que imperan en tu empresa y si encajan en tus objetivos a largo plazo. Si no es así, y es necesario realizar algún tipo de cambio, no dudes en hacerlo. “El problema es que muchas empresas funcionan bajo unos supuestos que sirvieron para un momento determinado, y siguen funcionando igual aunque haya cambiado el entorno. Están actuando sobre supuestos que han dejado de ser válidos. Para evitarlo, conviene analizar cuáles son las claves que definen la cultura de tu empresa, ser consciente de ella y cuestionarla, con respeto, pero también con determinación para transformar los elementos que ya no sirvan y escoger nuevos componentes que te ayuden a ejecutar mejor tu estrategia”, recomienda el experto en liderazgo Douglas McEncroe.

Valores intocables

Eso sí, recuerda que “hay una parte de la cultura de la organización que es como su ADN y que no se puede cambiar nunca. Puedes cambiar muchos comportamientos, pero no la esencia de la empresa. Existen algunos elementos centrales que, si los cambiamos, hacen que ya no estemos ante la misma organización. Por ejemplo, hay organizaciones que valoran la investigación, eso no se puede cambiar. Otras el cliente, como NH. Tampoco se puede cambiar”, advierte McEncroe.

Un error habitual de los jefes que intentan crear equipos participativos es que al final la decisión última de qué ideas sirven y cuáles no la toman ellos. Sin consultar a los demás y, en el peor de los casos, sin explicar cómo se ha tomado la decisión.

Aunque como jefe, y como principal responsable de los resultados de la empresa, la última palabra debes tenerla tú, es importante que seas consciente de que la innovación requiere apertura de mente. Y que en la tuya, por enrollado que te creas, existen barreras que pueden limitar el desarrollo de las ideas más creativas y, por extensión, el de todo tu equipo. Algo que sucede con mucha más frecuencia de lo que cualquiera de nosotros pueda pensar y aceptar, porque lo hacemos de forma inconsciente.

“Nuestro cerebro está siempre aprendiendo, genera esquemas mentales que le ayudan a reconocer situaciones, resolver problemas y tomar decisiones rápidas. Es lo que llamamos pensamiento reproductivo, que es con el que trabajamos en cualquier actividad a la que estemos muy habituados y muy especialmente en nuestro trabajo. Este tipo de pensamiento nos permite ser eficientes, pero limita nuestra creatividad y capacidad para aprender nuevos modelos. El pensamiento reproductivo es el culpable de que no aceptemos aquello que contradice lo aprendido en el pasado”, explica Fernando Iglesias.

Pero, ¿cómo se evita algo que hacemos inconscientemente? Según los expertos, desarrollando entre todos las ideas individuales. Aprendiendo a crear en equipo.

“Si nos guiamos por el pensamiento reproductivo, terminamos juzgando rápidamente la situación en función de esquemas mentales adquiridos en el pasado. Para compartir realmente las ideas con el equipo, debemos aprender a cocrear, que significa pasar de mi idea a nuestra idea, poner las capacidades de todos para retar las ideas de cada uno, buscar soluciones juntos. En definitiva, escuchar de verdad”, comenta el director de Evocalia. Para conseguirlo, Fernando Iglesias propone aprender a dividir las ideas en fases:

La primera, es el momento en que generas tus propias ideas y recibes las de los demás. En esta fase hay que aplazar el juicio para permitirnos proponer el mayor número de ideas propias y dar las máximas oportunidades a las ideas de los otros.

A continuación, debes desarrollar todas las ideas, propias y ajenas. Incluso las que parezcan absurdas. “Al hacerlo, puedes descubrir aspectos inesperados en las ideas más absurdas. Al explorar lugares desconocidos, necesitaremos las capacidades y el apoyo de todos, más allá del rol que representa cada uno, necesitamos que, ante las ideas emergentes, todo el equipo ponga a funcionar su cerebro para hacer esa idea viable. Esto sólo sucede cuando se elimina la rivalidad y se pone a cien la colaboración”, explica Fernando Iglesias.

Al tratar de desarrollar las ideas de otros, debéis preguntaros “porqué sí”, para ver las ventajas que puede proporcionar esa idea, y “cómo”, para descubrir formas de hacerla realidad. Esta práctica os ayudará a aceptar mejor las ideas más innovadoras, ya que son las que habitualmente descartamos con más facilidad, porque son las que retan nuestros esquemas mentales obtenidos en el pasado.

“Hacer realidad las innovaciones requiere un alto nivel de confianza y cooperación, las personas tienden a no proponer cosas distintas a menos que perciban apoyo del equipo. Lo habitual es que en las reuniones cada uno cuente su parte, defienda su gestión y explique los próximos pasos a dar. Los demás se limitan a preguntar, se da una situación de emisor-receptor, en lugar de plantear un reto y resolverlo desde las capacidades de cada uno. Hay una gran diferencia”, explica Fernando Iglesias.

Para que las reuniones sean más productivas, intenta sustituir afirmaciones por preguntas que permitan expresar y escuchar lo que dice cada uno. Así, en lugar de decir “yo haría...“, pregunta: “¿qué te hace tomar esta decisión?”; en lugar de “vuestra propuesta no sirve por... “, pregunta “¿qué objetivo os marcáis con esta propuesta?”; en lugar de “esto no se puede hacer... “, “¿cómo pensáis llevar a cabo esta parte? “Otra técnica es interpretar, que significa poner en palabras lo que hemos entendido, desde la duda, y validarlo con el que propone”, recomienda Iglesias.

El siguiente paso será decidir con qué ideas os quedáis. Y, a continuación, intentarlas hacer realidad. Para ello, habrá que coordinar acciones, pero desarrollando únicamente los primeros pasos. Los planes de acción al uso están pensados para reproducir de forma eficiente procesos rutinarios. Cuando creamos, normalmente no podemos conocer de antemano todo el camino. Necesitaremos explorar primero y a medida que avancemos seremos capaces de determinar los siguientes pasos.

¿Puede y debe un líder compartir su posición de liderazgo, incluso con todos los miembros de la organización? La experiencia demuestra que ésta es una de las prácticas más complejas de adaptar, pero también es cierto que el resultado es una empresa dinámica, fuerte y muy muy innovadora.

Uno de los primeros en hablar del liderazgo compartido fue Peter Senge, creador del concepto de ‘ecología de liderazgo’, que significa que todos trabajen en colaboración al servicio de un objetivo común, mediante distintas comunidades de liderazgo. De este modo, pueden salir a la luz muchos líderes importantes que no forman parte de la alta dirección. Estos co-líderes buscan el éxito, pero no de forma individual, sino en conjunto.

A veces consiste en hacer el ganso

Aunque estas ideas puedan sonar un tanto utópicas, en realidad tienen mucha lógica y se ajustan perfectamente al momento actual. “Hoy existen muchos equipos transversales; para hacer un proyecto determinado se pueden necesitar personas de distintos departamentos. Cualquier empleado se puede convertir en líder de un proyecto durante un tiempo, mientras se mantiene ese equipo creado expresamente para ello. En nuestra consultora lo llamamos ‘hacer el ganso’. Los gansos se mueven en uve, no lidera siempre el mismo. Porque es más cansado. En Evocalia, que somos cuatro líderes, decimos, ¿quién hace el ganso en este tema?”, explica Fernando Iglesias.

Que esta forma de ejercer como jefe sea lo ideal para crear empresas innovadoras y ágiles no significa que no implique algunos riesgos. El fundamental, que no haya unanimidad en la forma de entender el futuro. “Si hay dos líderes y uno dice blanco y el otro negro... cada uno tiene su verdad, ¿qué se hace? Incluso aunque estén bien compartidas las funciones, que uno lleve comercial, marketing y otro finanzas y recursos humanos, por ejemplo, al final uno de los dos va a tener más peso. Se quiera o no. Sólo si se ponen bien de acuerdo puede funcionar”, explica Carlos Alemany. De acuerdo y por escrito, como hicieron los fundadores de Atrápalo desde el principio.

“Otro problema es que la responsabilidad no es delegable y no es compartible”, advierte Carlos Alemany. En definitiva, la clave está en saber encontrar un perfecto equilibrio entre la libertad de dejar hacer y una supervisión sin interferencias.

Pilar Alcázar