Gregorio Lascano, director Global de Manejo de Crisis de AB
InBev desde febrero de 2017, se fogueó trabajando durante diez años en la
empresa argentina del grupo, Cervecería y Maltería Quilmes, en áreas como
Asuntos Corporativos, Cuentas e Industrial. "La empatía es lo primero para
aportar a una mesa de crisis porque, en el fondo, las crisis son diálogos
ásperos, pero diálogos al fin", dispara el director. Lascano llegó a Nueva
York con su mujer y sus dos hijas para tomar el timón de la gestión de crisis
de la organización que es líder en cervecería mundial y una de las empresas de
consumo masivo más grandes del planeta, con operaciones en más de 50 países,
unas 500 marcas en su portafolio y 200.000 empleados. En el país, Quilmes tiene
más de cien años y 5500 empleados.
Lascano parece cómodo en su nuevo rol: "Si te afectan
las malas noticias, no es el lugar indicado", se sincera. Está convencido
de que hoy no hay compañías globales inmunes a las crisis y de que, por eso, lo
importante no es no tenerlas sino saber administrarlas y sacar siempre un
aprendizaje y "contagiar una actitud de prevención en toda la
organización." Cree en el poder de respuesta local a las crisis y previene
sobre el hecho de que "hoy cualquiera puede desencadenar una crisis y no
es necesario que esta se base en un hecho real". Para el licenciado en
Comunicación, la simplicidad y el sentido común son cruciales en un puesto como
el suyo.
Nuevo escenario
"No existen más
fronteras entre las crisis internas y las externas"
"Todas las crisis deben ser tratadas como externas
porque siempre hay riesgo de que, si no lo son al principio, lo sean a medida
que se desarrollan", dice Lascano. Es más, las crisis son por definición
externas porque las empresas nunca las eligen. "Los públicos externos son
quienes las comienzan y, más importante aún, son también quienes las dan por
terminadas", agrega. Muchas veces ni siquiera existe un incidente real
detrás de una gran crisis. "Lo que existe es una percepción creíble, que
se va generalizando y que alcanza su pico cuando alguien respetado la valida.
Las redes sociales operan sobre este mismo ciclo y por eso tienen tanta
trascendencia en la gestión de crisis moderna", precisa. El director
destaca que, como hoy no existen organizaciones globales inmunes a las crisis,
todas deberían incorporar la gestión de crisis como un proceso de negocio.
Detectar riesgos y
prepararse
"Las dos
herramientas eficientes para capear las crisis son la gente y la cultura de la
organización"
"Encaramos desde situaciones inevitables como una
catástrofe natural (por ejemplo, terremotos e inundaciones) hasta situaciones
más o menos orquestadas, como ciberataques o videos virales en YouTube o
WhatsApp", cuenta Lascano. Explica que, siempre en equipo, ayudan a detectar
riesgos, aumentar el nivel de preparación y ofrecer herramientas para
solucionar situaciones difíciles. "Sin embargo, ningún proceso de gestión
de crisis se cierra hasta que no se incorporan los aprendizajes que las crisis
siempre dejan, ya sea para mejorar los planes de prevención en el futuro o para
evitar que vuelvan a ocurrir," advierte.
"Las principales herramientas de prevención que usamos
son las matrices de identificación de riesgos, la mejora continua de procesos,
el armado y el entrenamiento de equipos multidisciplinarios de respuesta, la
planificación de escenarios y el diseño de planes de prevención", enumera.
"Las dos herramientas realmente efectivas para capear una crisis son la
gente y la cultura corporativa de la organización y ninguna de las dos puede
salirse a buscar o suplir, y menos aún en momentos críticos", subraya.
Una cuestión de
actitud
"Las empresas
que piensan que no tendrán crisis son peligrosas para sí mismas y para toda la
industria"
"Creo que los accionistas y los grupos de interés que
analizan cada empresa la respetan o castigan por el modo en que gestiona sus
crisis más que por si las tiene o no", opina Lascano. El precio de la
acción de las compañías que mienten tarda años en recuperarse si acaso lo
logra, explica el licenciado; en cambio, las empresas que se equivocan, se
disculpan y cambian ciertos procesos para que el error no vuelva a suceder, ven
a su acción recuperada en dos o tres semanas. "Las empresas que piensan
que nunca tendrán crisis son muy peligrosas para sí mismas, pero también para
las industrias de las que participan porque, cuando una empresa tiene
problemas, las nuevas reglas del juego que pueden plantearse como consecuencia
impactan al resto también", añade.
Prevención
"En escenarios
climáticos anticipados, hay que prepararse"
Los huracanes Harvey, Irma y María impactaron con intensidad
en zonas donde AB InBev tiene numerosos empleados, plantas y centros de
distribución. "En escenarios climáticos anticipados, lo único que pueden
hacer las organizaciones es prepararse, y eso hicimos", relata Lascano.
"Antes de que empezaran las tormentas, pusimos en contacto a nuestros
gerentes industriales de México, el Caribe, Texas y Florida para que
compartiesen los planes de prevención y ayuda que cada empresa había acordado
con las autoridades", cuenta el argentino.
Después de las tormentas, la prioridad fue confirmar que los
colegas y sus familias estuvieran fuera de riesgo y asistirlos. "Más
tarde, ofrecimos nuestra infraestructura productiva y logística -que en general
no resultó tan dañada- a las autoridades para, por ejemplo, recibir y
distribuir donaciones o envasar agua potable en lugar de cerveza para
donar", cuenta.
Gregorio Lascano.Director Global de
Manejo de Crisis de Ab Inbev
Profesión:
licenciado en Comunicación (Univ. Austral)
Nacionalidad:
argentino
Edad: 37 años
Tiene un máster en Marketing y Ventas (UADE)
Trabajó más de 10 años en Cervecería y Maltería Quilmes;
entre otros cargos, fue director de Asuntos Corporativos (2014-2016) y gerente
de RR.HH. de Planta Zárate (2013-2014)
Truth to tell: Tell it early. Tell it
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Desmitifica el rol
del gestor de crisis "todopoderoso"
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