jueves, noviembre 30, 2017

3 claves para fidelizar a un Millennial


El mundo empresarial vive una era de cambios contantes que afectan tanto a sus procesos internos y productivos como a la necesidades y expectativas de sus fuerzas de trabajo. El resultado de todo ello es un estancamiento en las políticas de incentivos, promoción y desarrollo de las empresas que conlleva a una huida del talento hacia nuevas oportunidades. Es por ello, que Up SPAIN, compañía especializada en beneficios sociales para empresas, ha dado a conocer las soluciones que permiten fidelizar al talento, concretamente los Millennials.

Los Millennials son clave en el futuro de las empresas. Muchos expertos y analistas generacionales les otorgan grandes capacidades tecnológicas, que sin duda son vitales en los procesos de transformación digital de las organizaciones.

Sin embargo, la realidad es que su valor reside en que son lo suficientemente jóvenes como para tener la agilidad mental que requiere enfrentar los cambios que la automatización de las industrias traerá, y lo necesariamente experimentados que necesitan las empresas para liderar sus proyectos de negocio.

Pese a ello, muchos reniegan de la idea de convertirse en ‘jefes’ y algunos profesionales de recursos humanos les restan habilidades ligadas al liderazgo, lo que supone todo un problema para el futuro de las empresas.

No obstante, según algunas estimaciones esta generación será la que domine el escenario de trabajo en 2020, llegando a representar en torno al 70% de la fuerza laboral en ese momento. Una situación que sumaría un elemento extra a la ecuación. Y es que, a la falta de perfiles que sepan dirigir a los equipos, las compañías se enfrentan a una más que demostrada incapacidad por retener a éstos profesionales, tal y como revelan varias encuestas que coinciden en establecer una media de dos a tres años, el tiempo máximo que los Millennials permanecen en una misma organización.

Por ello, es vital reforzar las acciones que permiten no sólo atraer al talento, sino también retener a éstos jóvenes dentro de las empresas. En este sentido, Up SPAIN, especialista en la gestión de beneficios para los empleados, ha elaborado una lista con los tres ejes sobre los que se debe asentar la estrategia de la organización.

Innovar a partir de la formación

Los Millennials más jóvenes no buscan aprender porqué sí. Las investigaciones han demostrado que quieren contribuir con su trabajo a generar nuevos beneficios para las empresas y la sociedad en general. Buscan retos que alcanzar, medir sus capacidades y, sobre todo, no quedarse estancados en una rutina, que les resulta cómoda pero poco motivadora.

De hecho, una gran mayoría de esta generación manifiesta sentirse atraída por empresas que se presentan como innovadoras. De ahí su predilección por las tecnológicas, presentes año tras año en los primeros puestos de los rankings que revelan las empresas más deseadas y atractivas para el talento, sea nacional o extranjero.

Por ello, apostar por la formación lleva implícito –de cara a los Millennials- una declaración de intenciones: la mejora continua y el desarrollo profesional. Pero no basta con tener un proyecto, tiene que ser efectivo y dar lugar a promociones reales dentro de la compañía, conjugando de esta manera el trabajo colaborativo con profesionales senior y el aprendizaje práctico de las futuras funciones que deberán asumir.

Invertir en conciliación laboral

Por otro lado, los Millennials que ya cuentan con una familia propia se muestran interesados por aquellas empresas que impulsan el equilibrio entre la vida personal y la laboral. Las formulas son varias y parece que están empezando a calar hondo en las organizaciones.

La flexibilidad laboral va más allá de un aflojamiento de las políticas de control de horarios –de entra y salida- o de la disposición de nuevos espacios de trabajo, que llegan hasta los hogares particulares de los empleados.

De hecho, recientemente, Spotify era una de esas multinacionales que daba a conocer una nueva perspectiva de esa flexibilidad en el trabajo, al anunciar que sus trabajadores podrían cambiar sus días libres, en función de sus creencias religiosas. Otras, deciden apostar por ayudas económicas en la contratación de servicios de guardería.

Apostar por las herramientas digitales

Finalmente, ambos grupos tienen en común haber crecido al mismo tiempo que iba apareciendo la tecnología. Conocen Internet, usan las redes sociales y las emplean tanto a nivel personal como profesional. Las empresas, por tanto, que no sepan integrar las nuevas formas de trabajo digital y apuesten por formar en aquellas competencias que necesitan de sus profesionales, perderán un potencial que será clave en su futuro próximos.

De hecho, algunas de las compañías analizadas ya advierten de que los principales obstáculos para su avance digital son las personas, bien porque temen los cambios y la pérdida de trabajo que pueda suponer –en el caso de los profesionales anclados a la tradición empresarial- o porque no encuentran a los profesionales con las habilidades que requiere implementar dicha tecnología en los procesos productivos.

Por ello, la inversión tecnológica debe ir dirigida tanto a herramientas como formaciones específicas y un cambio organizativo que suponga hacer tangible esa apuesta. Un reto al que se está enfrentando un pequeño porcentaje de las empresas, según estiman algunos estudios. 

Fuente: Equipos y Talento

miércoles, noviembre 29, 2017

Transformando el Potencial en Éxito en el Desarrollo de Líderes


Claudio Fernández –Araóz, Andrew Roscoe y Kentaro Aramaki en la edición de noviembre-diciembre de Harvard Business Review plantean que las organizaciones en todo el mundo están fallando en un punto clave que analiza sus posibilidades de éxito: el desarrollo de directivos.  Según una investigación realizada por Corporate Executive Board el 66% de las compañías invierten en programas dirigidos a identificar  los profesionales de alto potencial para ayudar a su desarrollo pero sólo el 24 % de los ejecutivos senior consideran que son eficaces. Únicamente  el 13% tiene confianza en las estrellas que surgen de sus organizaciones y en casi el 30% de las ocasiones los altos directivos se seleccionan de empresas externas.

El problema no radica en la falta de talento interno. En Egon Zehnder, por ejemplo,  han estado midiendo el potencial directivo  durante más de 30 años y han identificado  los predictores que se correlacionan fuertemente con las competencias necesarias para los altos ejecutivos. La primera es tener la motivación adecuada, lo que implica el fuerte compromiso para destacar en la búsqueda de grandes metas, pero que en gran medida es contextual, ya que, por ejemplo, los líderes de una organización de ayuda y los de un banco tendrán distintos tipos de motivación. Éste predictor no puede ser medido con facilidad o comparado entre las distintas personas, pero otros como la curiosidad, la perspicacia el compromiso y la determinación pueden ser medidos y comparados.

Desgraciadamente, muchas organizaciones no han descubierto todavía como pueden desarrollar a sus líderes potenciales. Este hecho limita las posibilidades de promoción de los profesionales y con el tiempo su compromiso, incrementado la rotación. Una investigación reciente de Gallup muestra que el 51% de los directivos estadounidenses se sienten desconectados de su trabajo y organizaciones y que un 55% estaban buscando oportunidades externas.

El bajo compromiso y la alta rotación resultan muy caros, especialmente si se da entre los profesionales con alto potencial en los que ya se han invertido recursos. Para evitar este desperdicio masivo de talento y crear programas de desarrollo más eficaces los autores proponen:

1.- Determinar cuáles son las competencias de liderazgo más importantes para su organización. En Egon Zehnder han identificado siete que consideran cruciales para los altos ejecutivos de las grandes compañías: orientación a los resultados, orientación estratégica, colaboración e influencia, liderazgo de equipos, desarrollo de las capacidades de la organización, liderazgo del cambio y comprensión y conocimiento del mercado. A éstas se suma una octava que muchas empresas están encontrando que es esencial para el desempeño del alto ejecutivo y es la integración.

2.- Evaluar de forma rigurosa el potencial de los aspirantes a directivos, comprobando sus motivaciones y valorando el grado que tienen en cada uno de los predictores mencionados anteriormente.

3.- Diseñar un mapa de crecimiento que muestre  cómo las fortalezas de la persona en cada uno de los predictores se alinea con las competencias requeridas para s diversos roles.

4.- Ofrecer a los profesionales con alto potencial las oportunidades de desarrollo adecuadas, incluyendo las promociones o rotaciones para las que en un principio parece que todavía no están reparados, acompañándolas de coaching y del apoyo que puedan necesitar. Por ejemplo, a una persona curiosa y perspicaz puede se le pueden asignar proyectos estratégicos e innovadores o a un profesional con alto nivel de compromiso se le puede encargar que gestiones pequeños equipos y que trabaje con clientes clave.

Antes de que cualquier organización pueda comenzar a identificar el potencial directivo de sus profesionales de acuerdo con las competencias requeridas debemos determinar lo que necesita exactamente, lo que va a variar según el tipo de negocio y del rol a desempeñar. También identificando las competencias que son más cruciales en función de los objetivos y desafíos a los que tendrá que hacer frente.

Los autores sugieren evaluar a los ejecutivos sobre el dominio de las ocho competencias básicas valorando el nivel que poseen entre un rango del 1(básico) al 7 (extraordinario). Consideran, también, los cuatro rasgos: curiosidad, capacidad de entender y perspicacia, compromiso y determinación, que sirven para predecir las posibilidades de progreso de los directivos:

I.- ORIENTACIÓN A RESULTADOS:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la determinación.

Nivel 1: Completa las tareas asignadas.

Nivel 2: Trabaja para conseguir que las cosas mejoren.

Nivel 3: Alcanza metas.

Nivel 4: Supera las metas establecidas.

Nivel 5: Mejora las prácticas y el desempeño dentro de la organización.

Nivel 6: Rediseña las prácticas buscando resultados exitosos.

Nivel 7: Transforma el modelo de negocio.

II.- ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la perspicacia.

Nivel 1: Entiende los asuntos más cercanos.

Nivel 2: Define planes dentro de una estrategia más amplia.

Nivel 3: Marca prioridades multianuales.

Nivel 4: Define la estrategia plurianual para su propia área.

Nivel 5: Cambia la estrategia de negocio en múltiples áreas.

Nivel 6: Crea estrategia corporativa de alto impacto.

Nivel 7: Desarrolla estrategia corporativa innovadora y exitosa.

III.- COLABORACIÓN E INFLUENCIA:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, el compromiso y la determinación.

Nivel 1: Responde a los requerimientos.

Nivel 2: Apoya a sus compañeros.

Nivel 3: Se relaciona y compromete de forma activa con sus compañeros.

Nivel 4: Motiva a los demás para trabajar con él.

Nivel 5: Facilita la colaboración entre equipos.

Nivel 6: Genera una cultura colaborativa.

Nivel 7: Forja alianzas trasnformadoras.

IV.- LIDERAZGO DE EQUIPOS:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y el compromiso.

Nivel 1: Dirige el trabajo.

Nivel 2: Explica qué hay que hacer y por qué.

Nivel 3: Obtiene contribuciones por parte  del equipo.

Nivel 4: Inspira el compromiso dentro del equipo.

Nivel 5: Desarrolla al equipo para que actúe con independencia.

Nivel 6: Motiva a diversos equipos para que obtengan alto desempeño.

Nivel 7: Crea una cultura de alto rendimiento.

V.- DESARROLLO DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la perspicacia y el compromiso.

Nivel 1: Apoya los esfuerzos de desarrollo.

Nivel 2: Anima a los profesionales para que se desarrollen.

Nivel 3: Apoya de forma activa el desarrollo de los miembros del equipo.

Nivel 4: Construye de forma sistemática las competencias del equipo.

Nivel 5: Ayuda al desarrollo fuera del equipo.

Nivel 6: Desarrolla las competencias de la organización.

Nivel 7: Promueve una cultura centrada en la gestión del talento.

VI.- LIDERAZGO DEL CAMBIO:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación.

Nivel 1: Acepta el cambio.

Nivel 2: Apoya el cambio.

Nivel 3: Detecta y señala la necesidad de cambios.

Nivel 4: Defiende y argumenta de forma convincente la necesidad de cambios.

Nivel 5: Moviliza a los demás para iniciar los cambios.

Nivel 6: Elige y dirige con firmeza el momento del cambio.

Nivel 7: genera e integra una cultura abierta a los cambios.

VII.- COMPRENSIÓN DEL MERCADO

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad y la perspicacia.

Nivel 1: Conoce el contexto más inmediato.

Nivel 2: Conoce los fundamentos generales del mercado.

Nivel 3: Investiga las dinámicas del mercado y de los clientes.

Nivel 4: Conoce y entiende profundamente el mercado.

Nivel 5: Genera perspectivas sobre el futuro del mercado.

Nivel 6: Identifica oportunidades emergentes de negocio.

Nivel 7: Busca fórmulas para transformar el negocio o industria.

VIII.- INTEGRACIÓN:

Los rasgos que la fortalecen son la curiosidad, la perspectiva y el compromiso.

Nivel 1: Acepta puntos de vista distintos.

Nivel 2: Comprende los distintos puntos de vista.

Nivel 3: Integra los distintos puntos de vista.

Nivel 4: Trabaja bien con grupos diversos.

Nivel 5: Facilita el compromiso entre distintos grupos de profesionales.

Nivel 6: Incrementa de forma estratégica la diversidad en la selección y captación de profesionales.

Nivel 7: Crea una cultura de inclusión.

Al definir los niveles de competencias de los puestos debemos resistir la tentación  de demandar niveles altos en todas las competencias porque no vamos a encontrar líderes que sean perfectos. En un estudio de más de 5000 ejecutivos  de 47 organizaciones realizado por los autores en colaboración con Mc Kinsey encontraron que únicamente en el 1% de los mismos los resultados medios superaban el nivel 6 y sólo el 5% tenían una media de 5. Por lo tanto, para los puestos de más alto nivel se debe buscar que tengan un nivel superior a la media en la mayor parte de las competencias y valores estándar en 2 o 3.

martes, noviembre 28, 2017

Cuando la misión es transformar la empresa desde adentro

Quienes están a cargo de las áreas de sustentabilidad intentan contagiar a todos.

El mundo corporativo se está transformando: pasó de pensar a la sustentabilidad como acciones concretas y dirigidas a concebirla desde una visión integral del impacto en el entorno y desde la relación con todos los stakeholders. Para hablar de esa evolución, los invitados fueron Florencia Salvi, gerente de Sustentabilidad de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en la Argentina (AmCham); Karina Stocovaz, gerenta de Sustentabilidad de Natura Latinoamérica; Constanza Gorleri, gerenta de Sustentabilidad de Banco Galicia, y Francisco Murray, director ejecutivo de Sistema B.

Salvi abrió el juego al hablar del perfil del nuevo consumidor. Dijo que hoy hay clientes que piensan más allá del bolsillo, a los que les interesa conocer qué historia hay detrás del producto que adquieren: quiénes estuvieron involucrados y qué valor social y ambiental hay en la creación de un determinado bien. La ejecutiva trabaja en una organización que destaca a las compañías que impactan positivamente en la sociedad, con la entrega del premio Ciudadanía Empresaria. "La gestión orientada a la sustentabilidad es una forma muy interesante de liderar una empresa, y a todos nos gusta saber que está bueno lo que hacemos", dijo sobre el reconocimiento.

También Stocovaz se refirió a los consumidores. Explicó que, en Natura, lo que más valoran sus clientes son los atributos de marca vinculados al cuidado del ambiente y a la promoción del desarrollo social. La gerenta de Sustentabilidad habló sobre el desafío de su rol: cambiar los patrones de consumo. ¿Cómo lograrlo? Con la desmaterialización, es decir, con el menor uso posible de envases.

Stocovaz y Gorleri se explayaron más sobre su rol. "Una vez alguien me dijo que las nuevas especies no nacen en el corazón de los biomas sino en la periferia, porque en el corazón compiten por los nutrientes con las especies ya establecidas. Desde el área de sustentabilidad tenemos el desafío de impulsar las tendencias que vemos en el mundo, porque el corazón de la compañía está operando y es muy difícil que al mismo tiempo se generen espacios para estas nuevas formas de hacer", dijo la ejecutiva de Natura.

Por su parte, la gerente de Sustentabilidad de Banco Galicia dijo que ella y sus colegas deberían ser "promotores" para que después haya una adopción de prácticas sustentables por parte de todas las áreas. ¿Por qué es importante que haya transversalidad del concepto en toda la organización? Para Gorleri, porque hay un nuevo trabajador: "Las empresas que entienden la sustentabilidad son más atractivas para el talento y tienen a su vez un factor de retención", detalló.

Murray explicó que la sustentabilidad se extenderá a más y más organizaciones a medida que entiendan que "no se trata de un dilema de «O» sino de un modelo de «Y», porque se puede ser sustentable y rentable". Y pidió dejar de hablar exclusivamente en términos de "conveniencia".

lunes, noviembre 27, 2017

El fracaso, una experiencia más valiosa para compartir que el éxito

No existe la posibilidad de innovar, y mucho menos a la velocidad que hoy se requiere para sobrevivir en el mundo de los negocios, si se penaliza el error.

Hay una tendencia creciente, mencionada hace algunas semanas en este mismo espacio, que es el reconocimiento del error como valor positivo en vez de ser objeto de sanción. Podríamos decir que se ha subido un escalón más, a través de un artículo de Bill Taylor, publicado nada menos que en Harvard Business Review. Va ocupando su lugar "El Fracaso", legitimado por CEO's de corporaciones como Coca Cola, Netflix y Amazon, quienes "instan a sus empresas y compañeros a cometer más errores y asumir más fracasos" (sic).

La frase no puede ser más sorprendente y escandalosa, si se quiere, pero tiene sus fundamentos. Jeff Bezos, de Amazon, lo explica de este modo: "Si vas a hacer apuestas audaces, van a ser experimentos. Y si son experimentos, no sabes de antemano si van a funcionar. Los experimentos son, por su propia naturaleza, propensos al fracaso. Pero unos pocos éxitos grandes compensan las decenas y decenas de cosas que no salen bien".

James Quincey, nuevo director ejecutivo de Coca Cola, define: "Si no cometemos errores, no nos estamos esforzando lo suficiente". El autor de la nota sintetiza, argumentando que "si uno no está dispuesto a fracasar, no estará preparado para aprender. Y a menos que las personas y las organizaciones logren aprender a la misma velocidad que el mundo cambia, tampoco lograrán crecer y evolucionar".

Quizás éste sea el punto más relevante, porque pone al descubierto lo que ha cambiado realmente. Parafraseando aquel famoso consejo que recibiera el ex Presidente de Estados Unidos, Bill Clinton, "es el contexto, estúpido". En el ámbito privado - no en el público, que va por otros carriles- siempre se ha asumido que hay que correr riesgos, algunos de los cuales pueden ser muy exitosos y otros no.

Durante la mayor parte del siglo XX la planificación, por ejemplo, era la columna vertebral de todas las decisiones. Cualquier desvío era mal visto y hasta condenado. No dejaba de ser una ilusión óptica, ya que se trataba de ver la realidad tal como se pretendía, sin contar con cambios importantes. Y en verdad no los había, porque todo era más previsible. Ergo, el desvío era una falla humana, no de una realidad que cambió. El que no lo supo ver era un miope poco confiable.

En la parte de este nuevo siglo que nos toca vivir las cosas se han invertido. Lo menos confiable del mundo es la realidad, que puede cambiar de modo abrupto y hasta caprichoso. El ensayo y la experimentación pasaron a ser las herramientas fundamentales para sobrevivir, pero para ello hay que abandonar los viejos hábitos de conducción. Alentar los fracasos termina siendo una revolución cultural que muchas generaciones, anteriores, actuales y futuras, no podrán digerir fácilmente.

En definitiva, de esto se trata cuando se busca dirigentes que tomen riesgos, con la imprescindible salvedad que la compañía entera lo acompañará si la cosa sale mal, en vez de convertirlo en chivo expiatorio. La tendencia es tan clara que la Universidad Smith, de Massachusetts, ha creado un programa bajo el nombre de "Fracasando bien" donde aclaran que "lo que estamos intentando enseñar es que el fracaso no es un fallo del aprendizaje, sino su función".

Esta vuelta de tuerca fue y es necesaria. En los '90 se desarrollaban seminarios y conferencias donde los expositores contaban al público asistente sus asombrosos éxitos. Hoy debería abrirse un Congreso Internacional de Fracasos Empresariales (CIFE, en sus siglas en español) donde todos aprenderíamos mucho.

domingo, noviembre 26, 2017

¿Soportaría la pasión de un jefe como Elon Musk?


¿Pasión o presión? Algunos se preguntan si el estímulo de una cultura muy productiva que nos motiva y satisface justifica una disponibilidad nunca vista.

Los empleados que resultan insignificantes a su compañía y que les son indiferentes a sus superiores son aquellos a los que el que manda apenas hace caso ni tiene en cuenta durante una reunión... Por el contrario, si el jefe se fija mucho en usted, hasta el punto de que le hace sentir una presión agobiante, debe tener en cuenta que, increíblemente, esto puede ser positivo. Para advertir alguna ventaja en ello debe plantearse hasta qué punto quiere promocionar en su organización y medir la tolerancia a la presión que es capaz de soportar. Hay quien necesita siempre un revulsivo. Para este tipo de profesionales estos estímulos forman parte de su carácter, les hacen reaccionar y les motivan. El hecho de que su jefe le exija y le controle implica que es un generador de espacios emocionales en los que usted libera su talento.

Josh Boehm es un antiguo empleado de SpaceX, la compañía espacial fundada por Elon Musk. Boehm es cofundador de Cyph.com, una herramienta de comunicación, y recientemente sorprendía con un post publicado en Quora -el portal online en el que los usuarios pueden plantear cualquier pregunta y ser contestados por otros internautas- que era un panegírico sobre la cultura corporativa de Musk. Allí explica cómo la forma de dirigir y entender el trabajo del fundador de Tesla y SpaceX motiva a sus empleados y les "ayuda" a permanecer muchas horas en su puesto, sin que eso pueda ser calificado como presentismo. Boehm viene a decir que nadie en Space X está obligado a trabajar hasta 12 horas diarias. La clave para tanta fidelidad y motivación está en contratar a gente que siente verdadera pasión por la misión de la compañía... A usted, ¿cómo le suena esto?; ¿soportaría un trabajo de esas características? Y más allá... ¿aguantaría la pasión de un jefe como Elon Musk?

El CEO de Tesla y de SpaceX, que proyecta un cohete espacial para viajar a Marte en 2022, es conocido por ser un profesional extremadamente activo y pasa por ser un verdadero workaholic. Musk suele decir que "crear una compañía es algo muy parecido a tener un hijo... ¿Cómo puedes decirle que no lo vas a alimentar?".

Lo de ser workaholic es bastante subjetivo. Un estudio de la Escuela de Negocios de Rouen, en Francia, asegura que existe una cierta adicción al trabajo que puede ser constructiva cuando el que la "padece" muestra un equilibrio diferente y se mueve en parámetros distintos a los del resto de profesionales en lo que se refiere a la conciliación.

Dolly Singh, quien fuera durante cinco años directora de adquisición de talento en SpaceX, también escribía un post en el que decía de Musk que "trabajar con él no es una experiencia cómoda. Nunca está satisfecho consigo mismo, ni con nadie a su alrededor. Se empuja más y más y empuja a los demás a su alrededor de la misma manera. El desafío es que él es una máquina y el resto de nosotros no. Si trabajas para Elon debes aceptar la incomodidad. Pero en esa incomodidad está el tipo de crecimiento que no se puede obtener en ningún otro lugar".

Esta obsesión por la productividad y la gestión del tiempo hace que una de las principales preocupaciones de Elon Musk sea la planificación milimétrica de cada jornada. A esto añade una voluntad constante por asumir riesgos y una necesidad de estar rodeado de profesionales con talento.

Así, en muchas ofertas de empleo para trabajar en Tesla se exige "que desafíes y seas desafiado, para crear e innovar. No es un empleo para cualquiera. Debes tener una genuina pasión por producir los mejores vehículos del mundo. Sin pasión, encontrarás que lo que estamos tratando de hacer es muy difícil".

Jeff Bezos compite con Musk en el sector espacial y también en las nuevas fórmulas de buscar talento. En Blue origin Bezos rastrea profesionales con perfiles muy específicos, creando nuevos puestos con cargos originales que definen a aquellos candidatos que tienen una manera de resolver ciertos problemas fuera de lo común, que demuestren creatividad en la manera de obtener sus resultados y que sean muy adaptables.

En realidad, la satisfacción laboral no tiene que ver con trabajar más duro, sino con desarrollar la actividad que suponga más retos. Según Rosabeth Moss Kanter, profesora de negocios en la Harvard Business School, "los más felices en el trabajo pueden ser aquellos que se dedican a lidiar con los problemas más complicados".

sábado, noviembre 25, 2017

3 estrategias para mejorar la gestión de talento de tu organización


Los estudios de clima nos ayudan a saber cómo están nuestras personas, pero… ¿sabemos realmente que quieren nuestros empleados y qué les gusta de trabajar con nosotros?

Tenemos premios, certificaciones como empresas saludables, estamos en rankings de “best place to work”, pero… ¿se sienten orgullosos nuestros empleados?, ¿son un valor diferencial para los candidatos?

Queremos innovar y adaptarnos a los nuevos entornos digitales, pero… ¿estamos dispuestos a convertirnos en empresas más abiertas, menos burocráticas, más horizontales y más conectadas? ¿Se sienten los empleados identificados con ellos? ¿Qué se percibe en Internet y en las redes sociales? ¿Les estamos guiando, ayudando, formando, involucrando en nuestras estrategias? En las (medidas y cotejadas) respuestas tienes la situación de la experiencia del empleado en tu empresa.

¿Por qué algunas empresas parecen el paraíso en la tierra?

La respuesta es sencilla, porque posicionan su empresa como una marca de talento, transmiten unos valores que sus trabajadores llevan más lejos y mueven ciertas inquietudes con las que se identifican casi el 99% de las personas en activo o en transición.

No hay más que ver como hay leches para entrar en una oficina tipo Google, las que parecen hechas por triunfadores tecnológicos o clásicos del mercado que ya se han asentado, depende del día.

De puertas para fuera, son capaces de dar la impresión de la implicación de sus empleados actuales y futuros talentos, hacerles sentirse identificados e involucrarles en el proyecto de forma personal. ¿Y cómo podemos replicar esto? Porque no todo el mundo es Google. ¿Y si vamos a la realidad del otro 99% de las empresas?

El concepto obvio pero crucial: quien está a gusto en su trabajo tiene menos motivaciones para cambiar.

De poco nos van a servir las campañas publicitarias comunicando nuestra visión, valores, mensaje y filosofía como ‘el mejor lugar para trabajar’, si no se corresponden y no están alineadas con la realidad que se vive en nuestras empresas.

Porque tenemos cientos de personas en la plantilla que pueden declarar lo contrario, de manera indirecta, o quizás sin sutileza alguna. Se trata, a fin de cuentas, de resaltar el equilibrio entre el valor que se espera que los trabajadores aporten a la compañía y la Promesa de Valor al Empleado (EVP).

A partir de la cultura e identidad corporativas se definen los procesos de gestión de personas (selección, formación, retribución). Y si te fijas un poco, es sospechoso que muchas empresas que se dicen líderes en el mercado anuncian a bombo y plantilla su facturación, y jamás hay una voz que hable de la experiencia del empleado (cuando son ellos los que han conseguido esos objetivos).
No quiere decir que haya latigazos en la oficina, pero sí que estamos perdiendo una oportunidad para demostrar nuestro valor como equipo humano y deseable (profesionalmente).


Estrategia 1: retener en la visibilidad

Los directivos que se pasan el día diciendo “que peñazo eso de las redes” van de cráneo si quieren conseguir algo más que un montón de cv´s o reducir la rotación por arte de magia (o con esfuerzos puntuales).

Comenzar a tangibilizar la experiencia del empleado en la red poniendo instrumentos y formación para ello, no es un arma de doble filo. Es la oportunidad de generar más mercado.

Visibilizar con testimonios para demostrar por qué somos un referente dentro del sector, tomar como ejemplo a miembros del equipo son algunas de las armas más eficaces (y baratas) en la guerra por la retención del talento.

Estrategia 2: talent relationship management para la atracción de talento

2 de cada 3 personas buscan activamente empleo en línea. El objetivo es comunicar la experiencia de trabajar en nuestra empresa y no solo el perfil y oferta de empleo. Por eso los valores de nuestro target (millenials, seniors, executives, juniors, etc.) van a ser la puerta de entrada para que llamemos su atención.

Incluso la opinión de los candidatos que participen en los procesos de selección de la empresa, tanto de su percepción sobre la imagen que reciben de la compañía, como acerca del proceso de selección, nos puede diferenciar, y casi sin coste alguno, si entrenamos a nuestro personal para ello antes de que nuestro futuro talento pise la oficina.

Estrategia 3: instrumentos de interacción real

En estas iniciativas entra también la de crear un Blog realmente dinámico, no el blog corporativo que aburre a las ovejas.  Un instrumento interactivo donde colaboren periódicamente diferentes miembros del equipo, contribuyendo no solo a mejorar el tráfico, contenido e imagen de la empresa, sino la suya propia.

Porque hablamos de desarrollar relaciones y acciones con los candidatos mucho más allá de meterlos en una BB.DD. Esto implica pasar de crear interminables formularios de inscripción a crear auténticas ‘landing-pages’ de atracción.

Acciones tan sencillas como una página en la que destaques las vacantes de tu empresa tanto como los beneficios que tiene trabajar en ella. Haciendo marketing de RR.HH y remarketing con el talento que nos visita pero no se queda convencido. Esto no sólo ayuda a esparcir la palabra sobre las vacantes, sino que también comunica un voto de confianza en tu empresa, de alguien que conocen y con quien se asocian.

viernes, noviembre 24, 2017

El talento de reconocer a los talentosos


Es curioso, pero ha pasado ya casi un siglo desde que el filósofo y ensayista estadounidense, Elbert Hubbard, afirmara aquello de que “existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento; el talento de reconocer a los talentosos”. Lo hizo entonces sin ser consciente de que estaba definiendo con exactitud la problemática a la que actualmente se enfrentan las organizaciones. Más allá de las dificultades evidentes, la crisis económica provocó una grieta en la estructura empresarial; y ahora, con la recuperación de la misma y con la consecuente apertura a nuevas oportunidades, se está generando una fuga de talento que, de no ser controlada a tiempo, podría tambalear sus cimientos hasta hacerla caer. Para evitarlo, los departamentos de Recursos Humanos deben ponerse manos a la obra y hacer frente a esta situación. Y es que si hay algo en lo que todos coincidimos es en que es crítico acertar en la manera de identificar y retener ese talento clave para conseguir el éxito. Bajo este panorama, la definición de indicadores claves y significativos que nos ayuden a monitorizar correctamente aquellas variables que son predictivas de posibles fugas de talento se convierte en una tarea clave para los departamentos de RR.HH.

En este sentido, el compromiso que los empleados adquieren con una compañía, es uno de los indicadores fundamentales para poder predecir su riesgo de abandono. Y es que cuanto más comprometido se encuentre un empleado con la organización, mayor será su motivación y en consecuencia su desempeño y menor será su riesgo de abandono. Tal y como se mostraba en el último Barómetro del compromiso, elaborado por la consultora tatum junto a Meta4 y realizado a partir de una muestra de 50.000 empleados de compañías globales, solo un 42% de los trabajadores aseguraban tener un alto grado de compromiso con la empresa. Así las cosas, identificar los patrones de comportamiento de cada uno de los profesionales de la compañía, nos ayudará a prever sus decisiones futuras en lo que respecta a su vida laboral dentro de la organización. Sin embargo, esta predicción solo será posible si está fundamentada en los datos que disponemos de ellos y aún más importante, de su correcto análisis e interpretación. Determinar qué factores hacen que un empleado clave abandone su puesto en la compañía, hará más fácil detectar cuáles se encuentran en situación de riesgo para anticipar y poder predecir su marcha.

Pero, y una vez identificado a ese colectivo clave, ¿cómo conseguimos retenerlo? Esos mismos patrones detectados, deben ayudarnos a diseñar políticas o acciones dirigidas a esos colectivos de una manera mucho más acertada. Ante este nuevo panorama, la tecnología se ha convertido en un elemento indispensable para analizar ese gran volumen de información y poner remedio a problemas concretos como por ejemplo identificar qué empleados resultan indispensables para la compañía e identificar las posibles carencias existentes respecto a situaciones relacionadas con el liderazgo, la motivación, el desarrollo o la compensación de esos empleados.

Será fundamental, por tanto, analizar todos esos datos y transformarlos en información de valor, en conocimiento ya que como afirmó la escritora Naomi Wood, “talentos hay muchos, pero nunca serán demasiados”. Si se posee talento en la empresa, hay que protegerlo y cuidarlo y con la irrupción de las nuevas tecnologías surgen diversos métodos para lograrlo. Pero es necesario que las empresas se adapten y desarrollen estas nuevas herramientas dentro de su día a día. Conocer a sus empleados en profundidad y poder anticipar soluciones a posibles problemas futuros está más que nunca en el foco de todos los departamentos de RR.HH.

María José Fraile es Directora Corporativa de RR.HH. en Meta4

jueves, noviembre 23, 2017

Cómo la cultura corporativa puede hacer triunfar o hundir tu empresa


Algunas empresas han confundido ser innovadoras con invertir en los espacios de trabajo. Si bien es cierto que tener oficinas modernas facilita el trabajo, especialmente en aquel que requiere de un mayor grado de colaboración, éstas no defines la cultura corporativa de la organización, que implica apoyar otra serie de valores vitales en la construcción de una marca.

Los líderes deben crear una empresa que vaya más allá de un disfrute del tiempo de trabajo. Tienen que ser capaces de construir un espacio donde los empleados se sientan “realizados y valiosos”. Así lo afirma Mark McClain, CEO y fundador de SailPoint, en un artículo publicado en Forbes.

Este directivo señala, además, que la cultura corporativa, en última instancia, la componen “las creencias y los comportamientos” que impregnan a la organización. Es por ello que su definición es tan compleja, pues se trata de un elemento “vivo y estimulante” que evoluciona a medida que crece la compañía, sus objetivos y empleados.

Asimismo, McClain apunta que dicha cultura se extiende a cómo se trabaja con clientes y socios, e incluso cómo perciben a la organización las partes interesadas y las contrataciones potenciales, de ahí que su enfoque esté centrado en una “representación veraz de los valores de la empresa”.

“Antes de comenzar a elegir el lugar perfecto para su ‘espresso’ y su barra de cerveza artesanal, es importante reconocer que la cultura comienza, y también puede terminar, con sus valores”, explica haciendo referencia a la desvirtuada visión que han implantado algunas compañías a la hora de crear una forma de trabajo dentro de ellas.

Dichos valores, añade, “son la base de la forma en que opera su empresa tanto interna como externamente” y son sobre los que se deben construir el mensaje que se transmite al talento, fuerzas de trabajo, colaboradores, clientes y socios. También los espacios, por su puesto, pero sólo como el final de una larga cadena de elementos que se interrelacionan.

Un ejemplo, ¿de qué sirve disponer de zonas de recreo, si después los empleados no pueden hacer uso de ellas? ¿qué efecto positivo pueden tener las dinámicas de grupo, cuando se tiene altos niveles de estrés laboral? Contar con acciones que indiquen formas de trabajo que, después, no pueden ser aplicadas en el día a día, genera una frustración que puede ser trasladada a los públicos externos.

Finalmente, este profesional expone algunos ejemplos de cómo las compañías han implantado estos valores dentro de sus organizaciones, empezando por la empresa que él mismo dirige. “En SailPoint, tenemos cuatro valores centrales - integridad, innovación, impacto e individuos- que impulsan cada decisión que tomamos, y han demostrado ser duraderos durante casi 20 años y dos compañías”.

Otras empresas como Southwest Airlines contratan empleados en base a los valores de "un espíritu guerrero, el corazón de un servidor y una actitud divertida", añade. “Creo firmemente que poner a los empleados en primer lugar, es esencial para crear no solo una cultura corporativa exitosa sino también un negocio exitoso, por lo que las personas son uno de los valores fundamentales de nuestra empresa”.

miércoles, noviembre 22, 2017

Cómo Trabajar con un Manipulador


Liz Kislik, en hbr.org del pasado 6 de noviembre, plantea que casi todos en el trabajo nos hemos encontrado, en alguna ocasión, con un compañero manipulador. Desgraciadamente, con frecuencia, dudamos a la hora de hacer públicas nuestras preocupaciones y tenemos razones para ello ya que las respuestas corporativas típicas suelen ir de la cautela o no tomar en serio a la toma de represalias contra la víctima en lugar de contra el manipulador.

Muchas organizaciones promueven a los manipuladores porque parece que son eficaces a la hora de hacer las cosas independientemente de los costes significativos que su actitud de abusos puedan ocasionar en la productividad y las personas con el tiempo.

La autora, por tanto, recomienda que, cuando no consigamos una actuación contundente en nuestro favor por parte de la jerarquía o de otras autoridades de la organización, desarrollemos  nuestros propios mecanismos de afrontamiento de la situación. Entre ellos destaca tres tipos de respuestas que se han mostrado eficaces para enfrentarnos a los manipuladores, incluso en el caso de que tengamos un rango menor que ellos. Estas son:

1.- Mostrarnos escépticos cuando recibamos mucha atención por parte de un compañero. Los manipuladores generalmente no enseñan sus rasgos verdaderos al inicio de una relación. De hecho, con frecuencia se presentan como nuestros aliados o confidentes, porque nos quieren tener cerca para detectar cuáles son nuestras debilidades y valorar lo que pueden obtener de nosotros. Son hábiles para distinguir que profesionales tienen la suficiente confianza en sí mismos y cuáles necesitan agradar siempre o son fáciles de avergonzar.

Puede parecer emocionante cuando un compañero o directivo parece que se interesa por nosotros, pero si hemos escuchado cosas alarmantes sobre él lo sensato es proceder con cautela. En particular si sentimos que alguien nos trata como su favorito pero al tiempo percibimos pequeños detalles hacia nosotros que hacen que nos sintamos mal, nos deja mal cuando habla con otros o nos presiona para actuar contra nuestros intereses.

2.- Estar dispuestos a confrontaciones públicas. En ocasiones, la única forma de exponer las maniobras de un manipulador es confrontarle en el momento que se producen. Resulta duro especialmente si nuestro rango es inferior, pero también hasta personas con más experiencia pueden tener dificultades para saber cómo reaccionar cuando alguien estar contraviniendo los estándares normales de comportamiento, incluso cuando son conscientes del daño que pueden estar produciendo a la organización.

3.- Rehusar y negarse a mantener secretos o a actuar como intérprete para mantener comportamientos deshonestos. En lugar de eso ser directo, firme y mantener nuestra postura. Estos intrigantes nos pueden tratar como si tuviesen mucha confianza en nosotros, suministrándonos información sobre loa fallos y debilidades de los demás como si sólo nosotros fuésemos capaces de tener la perspectiva y discreción para entender qué es lo importante. Pero no debemos entrar en esa adulación y podemos responder pidiendo que justifique su intención, por ejemplo preguntando “No estoy seguro de que he entendido lo que quieres decir?, ¿Por qué me lo cuentas?, ¿Qué me estás pidiendo que haga?

Si nuestro puesto es de rango superior al manipulador la actitud más efectiva consiste en comenzar un plan de acciones correctivas con rapidez, utilizando enfoques como los mencionados anteriormente y facilitando feedback hasta que abandonen sus hábitos inapropiados o nos libremos de ellos. Si tenemos menos poder o influencia estas respuestas nos ayudarán a protegernos y a minimizar el impacto negativo que estas conductas tienen sobre nosotros y sobre la organización, durante el tiempo que estemos dispuestos a mantener la situación.


martes, noviembre 21, 2017

Cómo ganar competitividad en la era digital

El comercio electrónico puede ayudar a elevar la competitividad de la región.

En un marco de crecimiento frágil y baja competitividad, 
el comercio electrónico puede ser una fuerza revitalizante.

Después de veinticinco meses de caída, las exportaciones de bienes de América Latina tuvieron un salto de 13,1 por ciento entre enero y julio de 2017 comparado con el mismo periodo del año anterior. Las exportaciones de servicios, que ya se habían recuperado en 2016, se expandieron 9,7 por ciento en el primer trimestre del año. La región se benefició del incremento del comercio internacional y de un fugaz repunte en los precios del petróleo y de los productos básicos minerales, según el nuevo informe Monitor de Comercio e Integración 2017 del Banco Interamericano de Desarrollo.

Sin embargo, en una perspectiva de mediano plazo, desde la crisis financiera internacional la región perdió competitividad y redujo su cuota del mercado global. La erosión de la competitividad se suma al agotamiento del superciclo de los precios de los commodities que sostuvo la demanda externa de la región por más de una década.

Esta menor competitividad se registró particularmente en las manufacturas de origen industrial y en el mercado intrarregional. La región perdió participación como proveedor de manufacturas en su propio mercado, y la caída se produjo no solamente en favor de los competidores asiáticos, sino también a manos de los Estados Unidos y países de la Unión Europea que operan en los segmentos de mayor valor agregado.

La región registró pérdidas de cuota en prácticamente todos los rubros. Las excepciones son los productos primarios exportados a Asia y las manufacturas industriales vendidas por México en los Estados Unidos. Los países de especialización agropecuaria, entre los que se encuentra Argentina, sufrieron retrocesos en los sectores de su especialización principal y particularmente en el mercado regional.

Si se excluye México, cuyas exportaciones crecieron de forma notable, la reducción en la cuota de mercado global de la región fue de 14,8% en los últimos años, equivalente a 92.200 millones de dólares, una cifra que refleja el costo de la menor competitividad.

No solo es la primera vez desde el principio del milenio que la competitividad contribuyó negativamente al desempeño de las ventas externas de la región, sino que además su peso se ha incrementado notablemente. Mientras que en la primera década de los 2000 explicaba menos de 10% de la variación de las exportaciones, en los últimos cinco años la pérdida de competitividad fue equivalente a 75% de la tasa de crecimiento de los envíos.

En la Argentina, la caída de la competitividad se observó en todos los rubros, pero el mayor rezago se registró en las manufacturas de origen industrial y en los productos agropecuarios, tanto primarios como elaborados. En cuanto a los destinos de las ventas externas, las exportaciones más afectadas fueron aquellas destinadas al resto de América Latina.

Da cara al futuro y en un marco de crecimiento frágil y baja competitividad, el e-commerce puede ser una potencial fuerza revitalizante.

Si bien, el comercio electrónico en América Latina sigue siendo marginal, ha experimentado un crecimiento muy rápido. Las ventas electrónicas directas a consumidores en la región, en el segmento conocido como B2C, alcanzaron US$ 47.000 millones, con un crecimiento anual de 24%, según las últimas estimaciones. La Argentina, con ventas estimadas en el orden de US$5.000 millones, figura junto con Brasil y México entre los principales mercados de la región.

Para aprovechar las oportunidades brindadas por el comercio electrónico es necesario superar barreras tanto analógicas como digitales. Entre las primeras se destacan la reducción de los costos de transporte y la agilización de los trámites aduaneros, que afectan particularmente a las pequeñas y medianas empresas que pueden beneficiarse del comercio electrónico. Al mismo tiempo es imperativo promover el acceso a Internet, la disponibilidad de medios de pagos electrónicos y la difusión de páginas web en las empresas.

La región debe también adoptar un marco regulatorio eficaz y armonizado necesario para impulsar el comercio electrónico transfronterizo. La modernización debería abordar tanto temas de acceso a mercados como medidas de facilitación comercial y disposiciones para la protección de los usuarios, donde existen amplios márgenes de reformas a disposición de los gobiernos. La próxima reunión ministerial de la Organización Mundial del Comercio es una importante ocasión para avanzar en esta dirección.

Superada la contracción comercial más larga de su historia reciente, los países de la región enfrentan un escenario comercial sustancialmente menos propicio que el que prevaleció antes de la crisis. En este contexto, urgen políticas de estímulo a la productividad orientadas a mejorar el posicionamiento competitivo de la región en los mercados internacionales y aprovechar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías disruptivas como el comercio electrónico.

lunes, noviembre 20, 2017

Las emociones también juegan un rol importante dentro de las empresas

Cada vez adquieren más protagonismo, como parte importante de las personas que dedican gran parte de su vida al trabajo y que vuelcan allí sus propias vivencias.

Cabría festejar con bombos y platillos el ingreso de las emociones en las empresas. Es parte de la historia reciente, aunque con antecedentes verificables. Fue definitivamente introducido por Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional, publicado en 1995.

El título es casi un oxímoron si se lo piensa como fue siempre, donde había un tabique entre la inteligencia y las emociones. Todo apuntaba a que quien actuaba inteligentemente no podía ser arrastrado por las emociones, lo cual configuraba un empleado o líder brillante, pétreo y automático, que obligaba a dejar la vida personal puertas afuera. "¡Aquí se viene a trabajar!" ¿Alguien recuerda esta célebre frase?

Hace pocos días se publicó en el diario El País de España una nota de Ramón Oliver que recoge distintos puntos de vista. Se llama "Empresas con gestos humanos". Surge de aquí que no todas las empresas muestran la misma sensibilidad con sus empleados.

Es un concepto tan elemental que casi da vergüenza mencionarlo. La gente sufre emociones de distinto tipo que no puede dejar en el perchero o en el armario. La muerte o el nacimiento de un familiar cercano, un divorcio, una enfermedad y, por qué no, un enamoramiento.

La ley introduce términos arbitrarios e inalterables, arrasando con cualquier diferencia individual. Nacimiento de hijo (padre): 2 días corridos (por ahora). Fallecimiento de esposa, concubina, hijos y padres: 3 días corridos. Por fallecimiento de hermano: 1 día. ¿Cómo es posible medir el tiempo necesario para recuperarse de semejantes conmociones? Algunos necesitarán menos, otros más, y es en este punto donde las empresas pueden demostrar su sensibilidad, adecuándose a lo que empleado precise.

No todo es producción en este mundo, pero si queremos ponerlo en términos más pragmáticos, citemos a José María Gasalla, profesor en Deusto Business School: "Nos llevamos nuestros problemas a todas partes y eso afecta a nuestro equilibrio emocional. Es fundamental que un jefe sepa captar que a esa persona le está sucediendo algo, que se preocupe y le ofrezca su ayuda".

No es imprescindible ser psicólogo. Con algún grado de sensibilidad es suficiente. Porque no solo el beneficiado por un otorgamiento de licencia especial estará afectivamente mejor vinculado con la empresa, sino todo el conjunto de la organización, que percibirá el mensaje.

Gasalla agrega: "Cuidamos el dinero y olvidamos a las personas. Es una paradoja, porque el dinero hoy se puede conseguir con relativa facilidad. Sin embargo, lo más escaso es el capital humano en sus tres dimensiones: tiempo, talento y energía". Y Gasalla recuerda que todas personas tienen unas necesidades que necesitan cubrir: "ser aceptadas, queridas y cuidadas".

He aquí el punto. La obsesión por conservar talentos queda desarticulada cuando se apela a la ley. Lo cual no incluye solamente a los profesionales, aun cuando el artículo no lo mencione, sino a todo el personal. Los cadetes u operarios talentosos también existen y su pérdida no es barata y tampoco gratuita.

La detección de problemas personales suele ser más fácil en las empresas pequeñas, por la relación más directa, lo que no implica que las grandes corporaciones no puedan establecer relaciones más abiertas a través de sus políticas. También es cierto que las nuevas modalidades de trabajo a distancia traen dificultades para detectar problemas emocionales; implica mayor atención y comunicación. En cualquier caso, es para celebrar, aceptar y poner en práctica esta novedad organizacional: adentro hay gente que sufre, se altera, disfruta, llora o ríe, como cualquier ser humano.

domingo, noviembre 19, 2017

Cuánto vale la 'palmadita en la espalda'


El subidón que provoca un incremento salarial es mucho más efímero que el reconocimiento del trabajo bien hecho, que puede llegar a aumentar la productividad de un equipo en un 30%. Si no se practica supone un aumento del absentismo y la huida de los mejores.

El reconocimiento, eso que popularmente se conoce como la 'palmadita en la espalda', a pesar de ser gratuito cotiza al alza en las organizaciones. ¿Recuerda la última vez que su jefe le felicitó por un trabajo bien hecho? Por regla general, al aumento de sueldo es el resultado del cumplimiento de objetivos, pero después de la segunda nómina, ese subidón desaparece. Miriam Martín, directora de comunicación y marketing de Sodexo BI, explica cuál es el valor del reconocimiento gratuito: "Nuestros estudios demuestran que un equipo que recibe reconocimiento de forma habitual aumenta su productividad un 30%. El compromiso de los empleados mejora un 20% y los beneficios crecen un 27%, al tiempo que el índice de rotación se reduce un 31%. En equipos de ventas, los programas de reconocimiento pueden propiciar un aumento de las ventas de hasta el 50 %, lo cual es sin duda un ROI (retorno de la inversión) interesante".

Eficacia

La eficiencia de esta gratitud está relacionada con la inmediatez. "Para que los reconocimientos sean eficaces tienen que ser objetivos e inmediatos", asegura Carlos Delgado, presidente y consejero delegado de Compensa Capital Humano. Para cuantificar ese impacto, esta consultora hizo una investigación muy ilustrativa con resultados concretos: "Los programas de reconocimiento tienen una valoración promedio entre los trabajadores de 7,8 puntos sobre 10 y le otorgan un valor emocional promedio equivalente a 775 euros, al margen de las recompensas económicas directas que pudieran otorgarse. Dependiendo de los comportamientos premiados, los empleados llegan a valorar estos reconocimientos en varios miles de euros", añade Delgado.

Valorar el trabajo es una poderosa herramienta de desarrollo 
que potencia las 'soft skills'

Para que la inyección de motivación que supone el premio por el trabajo bien hecho tenga su efecto, el CEO de Compensa afirma que es necesario "identificar el comportamiento recompensable, alinearlo con la política formal de la empresa vinculándolo al valor que se está premiando y otorgándole exclusivamente la recompensa, ya sea verbal, escrita, pública, privada o monetaria". Es decir, integrarlo en la cultura corporativa de la compañía.

Miriam Ortiz de Zárate es socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC). Reconoce que cualquier acto apreciativo o de valoración que ayude a construir una adecuada relación con el empleado, fomentará la motivación, que es uno de los elementos clave de la productividad. Entre las actitudes gratuitas que pueden activar las ganas de trabajar destaca frases como 'He visto tu trabajo en detalle. Muchas gracias', esto es "te veo, te reconozco, lo valoro y te doy las gracias, y también Señala Zárate, que "otra forma de reconocimiento muy importante es solicitar opinión, generar participación, pedir ayuda, tener en cuenta las aportaciones, etcétera".

Desarrollo

Estas políticas refuerzan la camaradería, el trabajo en equipo y contribuyen, por tanto, a una mejora del clima laboral. Así lo cree Miriam Martín: "El compromiso crece al ver que su trabajo tiene un sentido, que 'sirve para algo' y que a la empresa le importa lo que hace, por lo que aumenta su motivación y le empuja a dar lo mejor de sí mismo. Además, cuando un trabajador sabe que su labor será reconocida adecuadamente, también estará más motivado para ayudar a sus compañeros a conseguir que todo salga bien. El reconocimiento aumenta la motivación, el compromiso y la productividad, mejora el trabajo en equipo y la calidad del mismo".

Para que los reconocimientos sean eficaces 
tienen que ser objetivos e inmediatos

Valorar el trabajo es una poderosa herramienta de desarrollo que puede ayudar a potenciar las soft skills que ahora demanda el mercado. Juan Antonio Fernández, socio y de Habittud, identifica otras acciones ligadas a generar confianza y a aumentar la autoestima de los trabajadores: "Dar autonomía; cuando se comete un error animar a seguir hacia adelante y aprender de ello; delegar acciones, actividades y proyectos de valor añadido; invertir en formación; pedir opinión; o solicitar participación, entre otros".

El presidente de Compensa Capital Humano concluye que "el futuro de los programas de reconocimiento está en premiar cotidianamente los comportamientos que realizan los empleados que refuerzan los valores de la organización". Apunta además que estos programas, ideados como un elemento utilizado por los jefes para recompensar a sus equipos, "están evolucionando a procesos que permiten reconocer estos comportamientos entre empleados y los clientes".

Alabanzas que intoxican a los empleados

El ego es uno de los elementos más sensibles de un profesional y, a veces, se puede desmadrar por un exceso de reconocimiento. Que alguien reciba alabanzas por un trabajo bien hecho puede convertirle en una especie deleznable dentro de una organización, en uno de esos profesionales que intoxican las empresas. Miriam Ortiz de Zárate, socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC), explica que "el ego puede estar en riesgo cuando la alabanza es paternalista, cuando compara, cuando está vacía de contenido y no está relacionada con hechos concretos, o cuando genera brechas en el estatus y preferencias". Entre las valoraciones más higiénicas que puede recibir un profesional, Juan Antonio Fernández, socio director general de Habittud, enumera los estímulos que estén relacionados con sus motivaciones, sus inquietudes o sus beneficios: "Siempre lo agradecerá, pues en el fondo es lo que le mueve a seguir apostando por el proyecto, sentirse orgulloso de pertenecer a la compañía, lealtad y fidelidad con su superior. En definitiva, dar su mejor versión al servicio de la empresa y de los resultados". Otro factor imprescindible en un programa de reconocimiento es la formación, una pieza que Miriam Martín, directora de comunicación y marketing de Sodexo BI, considera clave: "Hay que formar a los empleados para conseguir que realicen su trabajo de la mejor manera posible, no hacerlo puede suponer estrés y frustración. En ocasiones, se dan nuevas funciones o responsabilidades a los empleados para aumentar su motivación, o se les pide un cambio en la forma de trabajar. Sin embargo, si eso no se acompaña de una correcta formación, el empleado puede sufrir estrés y desmotivación porque piensa que no tiene la capacidad para realizar dicho trabajo o que no tiene suficiente tiempo".