Autoliderazgo: Quererse a uno mismo para querer a los demás

La gran capacidad que tiene el Ser Humano es la de AMAR a los demás. La mayoría de las religiones y movimientos espirituales se basan en este AMOR que se profesa al prójimo

Pero, ¿somos capaces de amar a los demás si no nos amamos a nosotros mismos?

La capacidad que tenemos de amar es proporcional al amor que sentimos por nosotros. Es decir, si no nos amamos y aceptamos difícilmente podemos dar amor al resto. No podemos ofrecer lo que no experimentamos con nosotros mismos.

Algunas personas hablan de Vanidad o Soberbia cuando hablamos de que uno se quiere y aprecia. Esto es cierto cuando uno se quiere, solo a sí mismo y no le importan nada los demás. Pero cuando hablamos de Amor a uno mismo nos referimos a ese sentimiento que hace que nos aceptemos y que nos pongamos como “seres erróneos” para poder perdonarnos nuestros errores y equivocaciones.

Se trata de tener Autocompasión que es poder generar un sentimiento de empatía y comprensión con nosotros mismos ante nuestros fracasos y “meteduras de pata”. Se trata de perdonarnos practicando el Autoperdón es decir permitirnos la capacidad de sentirnos mal solo un momento ante el error, para luego salir adelante más fortalecidos y con amor hacia nuestras personas.

Algunas personas se “castigan” duramente con conversaciones interiores que suelen basarse en la Culpa y el menosprecio personal. Esto sin duda no conduce nada más que a estados de depresión, tristeza y malestar, que se transmiten hacia afuera a los demás.

En el ámbito laboral hablamos del Autoliderazgo para poder liderar a los demás. El dominio de uno mismo, y la capacidad de humildad para afrontar los retos diarios en el entorno laboral son claves para poder dirigir personas.

¿Has visto alguna ocasión un jefe o jefa que está enfadado con el mundo? Reproches, malos modos, faltas de respeto…. Sin duda esa actitud nos muestra una persona que no sabe autoliderarse, y que ha perdido el control sobre sí mismo y eso lo transporta a los demás hacia afuera. Como ya comentaba en un artículo mío anterior llamado ¿Permites faltas de respeto en el trabajo?

El trabajo de un buen líder empieza por uno mismo. Como bien dicen los sabios: “Conócete a ti mismo” porque es el camino para la sabiduría.

La fortaleza del Autoconocimiento nos lleva al Autocontrol, tan necesario para relacionarnos con los demás. Si un líder debe ser ejemplar, el mayor ejemplo lo debe dar consigo mismo, por eso admiramos a los líderes que muestran Fortaleza y Templanza en la mayoría de los actos, y Humildad ante los errores, así como comprensión ante los errores de los demás.

El Autoliderazgo es una de las competencias que más deberían tener en cuenta las organizaciones, ya que es el camino hacia los éxitos profesionales.

Angel Largo

El buen humor en el trabajo, un acelerador de la productividad

DREAMSTIME - EXPANSION

Una anécdota, un chiste a tiempo o la risa aumentan el rendimiento y cohesiona los equipos. El sentido del humor es la adrenalina que activa la productividad y ya se valora en las promociones y la selección.

Se buscan profesionales muy preparados y con los que se pueda bromear". Y... esto no es ninguna broma pesada ni un chiste de mal gusto, sino algo muy serio. Cada vez son más las organizaciones que valoran un sano sentido del humor en sus candidatos, porque está demostrado que eso además de aumentar el rendimiento, cohesiona los equipos de trabajo. Una investigación de la Universidad de Wharton y Harvard Business School revela que los colegas que hacen reír a los demás son vistos como más seguros de sí mismos, competentes y con mayor estatus. Son muchos los que ven el humor como muestra de inteligencia, porque hacer una broma quita hierro a las situaciones de conflicto y reduce los niveles de estrés cuando se disparan.

Sin imposiciones

En realidad todo tiene que ver con mantener un clima laboral propicio para trabajar a gusto y aumentar la productividad. Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, afirma que "hay que mantener el humor como activador de la positividad; el que se siente positivo es más fácil que tenga la energía para sobreponerse a la crisis".

El sentido del humor no forma parte de las políticas de RRHH,

pero es más eficaz que muchas prácticas

Aunque a veces esa sensación fluye de manera espontánea -es lo ideal-, los jefes tienen mucho que ver en el asunto. Mercé Delgado, CEOy DFO de Fluendo -desarrolla productos multimedia y soluciones de video análisis-, asegura que "la clave para mantener el sentido del humor en el trabajo es no marcar excesivamente la línea de jerarquía como se hacía en las empresas de antaño. Debe fluir desde la posición directiva y ser ésta la que dé el primer paso hacia un clima laboral más distendido".

Imponer un entorno distendido pero serio no funciona. Por esto, Delgado explica que más que de una estrategia se trata de "aplicar el sentido común y, sin imponer, que el equipo se responsabilice de no llegar al deterioro y caer en lo gracioso". Porque hay que tener muy claro que hacer gracias o ser gracioso no tiene nada que ver con ejercitar el sentido del humor.

Alegría, entusiasmo e inteligencia son los ingredientes que identifica José Manuel Chapado, socio de Éthica Consultores, para fomentar el buen rollo en un equipo de trabajo: "Cualquiera de los tres es suficiente por sí solo. Cada miembro del equipo debe sentirse libre para expresar y dar rienda suelta a sus dones. Para unos será exhibir una amplia sonrisa que no se borra, para otros explotar la ironía fina, imitar a personas o practicar el humor blanco. A veces la contribución más efectiva es reír con otros, algo tremendamente contagioso. Cuando reímos la ocurrencia de alguien, le reafirmamos en su conducta y le invitamos a reincidir en ella". Como apunta Paniagua, "en nuestra cultura -tan de chirigotas- el compartir el objeto o el contenido de una risa genera una sensación de fraternidad que facilita la integración de los miembros de un equipo".

Gracias y graciosos

Para Marta Romo, socia de Be-UP, existe otro tipo de condicionantes: "Que se comparta tiempo juntos, esto genera confianza, algo imprescindible para compartir el buen humor en el trabajo. También tiene que estar bien visto, que de alguna manera forme parte de los valores del equipo y que todo el mundo se considere algo valioso". Añade que el humor inteligente es el que más se sostiene en el tiempo y que ayuda mucho "el hecho de no estar constantemente con chistes o bromas, porque al final eso cansa. Si no tienes gracia, no te hagas el gracioso". Porque, "la naturalidad y la sinceridad son sabias y es importante darse cuenta de la reacción de los otros, ser consciente de algunas reglas de oro", advierte Chapado.

Compartir el objeto de una risa genera una sensación de

fraternidad que facilita el trabajo en equipo

El sentido del humor no es una política de recursos humano pero, a menudo, suele ser más efectivo y más estimulante para consolidar equipos... pero dentro de ciertos límites. Delgado afirma que "no a todos les gusta hacer bromas o ser el protagonista de ellas". Cree que después de compartir una jornada laboral los profesionales se conocen y saben hasta dónde pueden llegar: "El respeto debe ser máximo para todos y si a un miembro del equipo no le gustan las bromas, no se le hace partícipe y se le tolera".

Las personas no son cosa de broma

"El humor es una poderosa herramienta de comunicación, de acercamiento, de desinhibición, de vida para encarar el día a día en la empresa". Luis Boyano es mago y hace esta afirmación con casi treinta años de experiencia como maestro de ceremonias en convenciones de recursos humanos de empresas. Repsol, Telefónica, Astrazeneca, Renault, DHL o Mahou San Miguel son algunas de las 300 compañías para las que ha trabajado. Directivos, mandos intermedios y empleados son los espectadores de estas jornadas para fomentar el sentido de equipo. Asegura Boyano que la clave para lograr el objetivo -cena de confraternización, presentación de producto, fusiones de compañías...- está en llegar a los diferentes grupos "analizando el sector, la cultura empresarial, el departamento -marketing difiere de recursos humanos- y el número de personas". Añade que el éxito depende de alimentar un sentido del humor sano y sin fisuras: "No se puede forzar. La buena disposición a pasárselo bien, sin perder un ápice de la seriedad del asunto que se esté tratando es fundamental. Para conseguirlo sólo se puede hacer desde la sinceridad. Ser uno mismo, la sonrisa veraz, vale más que la carcajada". Y, en estas reuniones, reconoce que los jefes pueden ser los más difíciles pero también la herramienta más eficaz para romper el hielo: "Cuando el jefe reconoce sus propios errores, y a través del error los deja ver, transmite confianza al equipo y deja aflorar el sentido del humor que todos llevamos dentro -o por lo menos el que deberíamos tener por salud mental-, abriendo la puerta a un clima laboral sin miedos, donde la creatividad y la sinceridad aparezcan fácilmente".

El ingenio, el talento más poderoso

"Reírse de uno mismo, sin exceso, suele denotar inteligencia, aspiración de mejora. También es una forma de liberar tensiones, de mostrarse vulnerable para formar parte de un equipo". Esta reflexión de Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, es sólo la punta del iceberg de una evidencia: la risa es la manifestación real del bienestar, la prueba de que estamos contentos y... quien ríe trabaja mejor. Marta Romo, socia de Be-UP, explica que "el buen ambiente de trabajo fomentado por la risa y el buen humor reduce los niveles de cortisol, por lo que mitiga los efectos del estrés individual y colectivo". Añade que "la risa estimula la creatividad, el humor agiliza nuestra mente y nos hace conectar puntos e ideas que aparentemente no tienen relación. Nos volvemos más ingeniosos cuando estamos en pleno apogeo humorístico". Y por si todo eso fuera poco, José Manuel Chapado, socio de Éthica Consultores, asegura que "cuando nos reímos a carcajadas, ponemos en marcha 400 músculos, incluidos algunos del estómago; y los huesos de la columna vertebral y las cervicales, en los que se acumulan las tensiones se estiran". A este ejercicio de salud mental Romo suma uno nada desdeñable: "Recordamos mucho mejor aquellas situaciones en las que nos hemos reído a pierna suelta. El humor, a través de la sorpresa que genera, estimula el aprendizaje, la memorización y retención de información".

Montse Mateos

Las computadoras, en camino a ser quienes seleccionen al personal

Los algoritmos se hacen cada vez más sofisticados y ya existen programas que intentan reemplazar a las personas a la hora de decidir quién ingresa en una compañía.

Vaya paradoja: los mismos ingenieros informáticos que fueron incorporados por selectores de personal, podrían eliminarlos mediante una computadora que los reemplazará con mayor eficacia.

La amenaza no se trata de una posibilidad lejana, sino que se está empezando a utilizar en Gran Bretaña, a través de la consultora Cognisess, la cual desarrolló un programa que detecta los talentos adecuados para las empresas. El procedimiento consiste en el envío de un video que los postulantes alojan en un sitio web, hablando frente a cámara sobre sus expectativas y antecedentes. No se descartan los otros procedimientos de rigor, como las evaluaciones psicotécnicas, pero quien decidirá finalmente si alguien es apto o no para cubrir un puesto será la computadora.

La iniciativa parte de una inquietud creciente. Se comprobó que los responsables de selección tienden a contratar a otras personas a su imagen y semejanza, incluso porque comparten los mismos pasatiempos, como apunta un artículo de Financial Times. El programa de selección se basa en un algoritmo, esto es, una secuencia de instrucciones - como los que se usan en los manuales de los equipos domésticos - para llegar a un resultado. Naturalmente, en computación los algoritmos son más extensos y complejos, pero se basan en el mismo tipo de secuencias.

En el caso de la selección de personal, es posible analizar las expresiones faciales fugaces en el video "detectando emociones básicas y descubrir cuando las palabras de un candidato están en desacuerdo con lo que realmente piensan". En la experiencia realizada se tomó, como patrón, videos similares a los que envían los postulantes y realizados del mismo modo por parte de sus empleados con mejor desempeño.

Esta tecnología predictiva, como la llaman sus desarrolladores, puede implicar no solo un ahorro de costos en los procesos de selección con intervención humana, sino que las computadoras nunca se cansan de entrevistar. Pueden analizar cientos de videos durante muchas horas, incluyendo toda la noche, lo que es una ventaja sobre los humanos, análoga con otra dificultad. En 2011 se hizo un estudio que demostró que los jueces se vuelven más punitivos a medida que la jornada avanza.

El método puede tener sus limitaciones, escribe Alicia Cregg en el artículo: "Con el tiempo quizá sea posible preparar a los algoritmos para comprobar los efectos adversos en grupos con problemas de sesgo. Sin embargo, las compañías pueden estar sesgadas de formas que son difíciles de erradicar. Si históricamente una empresa ha sobre-seleccionado a personas extrovertidas, un algoritmo poco sofisticado puede seguir recomendando a gente extrovertida, incluso cuando la necesidad real sea la de equilibrar la composición con personas más tranquilas".

El programa recién está en sus inicios. Hasta ahora, considerar todas las variantes solo puede ser realizado por un ser humano donde se incluyen, por suerte o por desgracia, las emociones a través de los canales perceptivos. Forzando un ejemplo, la recepción visual de un personaje de Caravaggio, es y será notablemente diferente en otra pintura de Fra Angélico, porque el primero pertenece a la época barroca y el segundo es renacentista. Es decir, que la figura que encaja en la pintura depende de modo absoluto del fondo que la contiene. En este caso, la organización, lo cual nos lleva a otra conclusión: no existen los talentos universales y atemporales. Pero algún programador ya estará trabajando sobre estas cuestiones.

Jorge Mosqueira

Química y Liderazgo

Sostiene Simon Sinek en su recomendable libro ‘Los líderes comen al final‘, que la Madre Naturaleza (MN) nos ha programado desde el inicio de los tiempos con un eficaz y poderoso sistema de incentivos que nos recompensa por mantenernos con vida, a nosotros y a los que nos rodean, cuidándonos con sustancias químicas que nos aportan bienestar cuando actuamos alineados con este objetivo fundamental. Ahora, tras miles de años de evolución, somos completa y absolutamente dependientes de esos complementos químicos que ya son parte esencial de nuestras vidas.

De todas las hormonas y neurotransmisores que existen, el autor identifica cuatro elementos básicos que contribuyen decisivamente a nuestros sentimientos positivos y que genéricamente llama ‘felicidad’: endorfinas, dopamina, serotonina y oxitocina (EDSO). Cuando experimentamos una sensación de satisfacción o de alegría, seguramente una o varias de estas hormonas estarán circulando por nuestro torrente sanguíneo aunque, en realidad, no existen para hacernos sentir bien, sino que cada una de ellas contribuye a otro propósito mucho más práctico y vital: la supervivencia de la especie.

Cuando nuestro prehistórico antecesor del paleolítico tenía que salir a cazar para poder comer, se veía sometido a interminables sesiones de persecución que podían durar días hasta que abatía a su presa, así es que, cuando se encontraba extenuado para poder continuar, la MN le incentivaba con un chute de endorfinas que le hacía sentir placer en el dolor, algo parecido a lo que les pasa hoy en día a los corredores de maratones, con la diferencia de que en aquellos tiempos lo que estaba en juego era su propia vida y la de su tribu. Si no cazas, no comes, y sino comes te mueres…y desapareces como especie. Las endorfinas nos aportan el impulso necesario para seguir adelante cuando estás agobiado. Hasta tal punto lo tenía claro la MN que consiguió que, con este apoyo químico, cazar o cultivar la tierra se convirtieran en actividades adictivas para los seres humanos de aquel tiempo, de manera que no esperaran a no tener comida para salir a por ella.

En la actualidad, el cuerpo ya no recompensa con endorfinas la búsqueda de alimentos, tan solo hay que ir al supermercado de la esquina para encontrarlos, así es que las actividades de las que disponemos para obtener una inyección de endorfinas son el ejercicio físico, la conexión con la naturaleza, dedicar tiempo a aficiones, la relajación y los masajes, el sexo… y, sobre todo, la risa, la mejor productora de endorfinas que existe. Igual no toca más sexo en la oficina, pero algo más de sentido del humor sí sería muy recomendable.

Por otra parte, cuando nuestros antepasados, durante sus largas batidas de caza, localizaban una pista, unas huellas en la arena o divisaban a lo lejos al animal, una vez más, la MN les pegaba otro apretón, esta vez de dopamina, para que no se rindieran, para que perseveraran hasta alcanzar el objetivo. La dopamina nos convierte en una especie orientada hacia las metas tangibles y visibles (quizá por eso nos gusta tanto tachar tareas de nuestras listas de ‘cosas pendientes’). Cuanto más exigente es la tarea, cuanto más desafiante es el reto, cuanto más trabajo y esfuerzo requiere, mejor nos sentimos al conquistarlo, pues mayor es el chute de dopamina.

Nuestra capacidad de trabajar duramente y de perseverar en el esfuerzo se debe a las endorfinas y nuestro talento para concentrarnos en la tarea hasta alcanzar las metas y objetivos propuestos, al poder motivador de la dopamina… pero siendo necesaria esta capacidad del líder para crear contextos en los que se generen estas dos hormonas, no es suficiente todavía para ser reconocido como tal por sus potenciales seguidores.

El ser humano, desde que existe, es un individuo pero también es miembro de un grupo. Es un ser social que convive con la tribu, que toma decisiones que no solo le afectan a él mismo sino también a los demás y que colabora con los otros para sobrevivir. De hecho, lo que nos hace esencialmente diferentes como especie es nuestra capacidad para colaborar y trabajar en equipo, lo que nos ha permitido progresar y adaptarnos a cualquier entorno. Tanto si nos gusta como si no, no somos suficientemente fuertes como para sobrevivir solos y mucho menos para evolucionar, así es que, de nuevo la MN tenía previsto otro par de regalitos químicos para animarnos a aplicar y a desarrollar estas capacidades sociales imprescindibles para nuestra supervivencia; la serotonina y la oxitocina, sin efecto tan inmediato como las dos anteriores pero cuyos beneficios duran más tiempo.

Como seres sociales que somos, no solo queremos sino que necesitamos la aprobación y el reconocimiento de los demás. Necesitamos sentir que, sobre todo los miembros de nuestro propio equipo, nos valoran a nosotros y al esfuerzo que hacemos en beneficio del grupo. Cuando nos ponemos al servicio de los demás, la serotonina nos hace sentir genial y gracias a la valoración y el respeto que recibimos de los demás miembros del grupo que nos anima a seguir haciéndolo. Por otra parte, también funciona en sentido inverso, y los beneficiados por nuestra entrega se sienten asimismo incitados por la serotonina a esforzarse para que nos sintamos orgullosos de ellos. Ella nos motiva a asegurarnos de que cuidemos de quienes nos siguen y ayudemos a quienes nos guían. Lo cierto es que, si para liderar hay que servir, dedicar tiempo y energía en beneficio de los demás resulta ser un pre-requisito indispensable para el liderazgo, y es la serotonina la que nos impulsa a hacerlo.

Por último, la oxitocina, la sustancia química favorita de la mayoría, también conocida como la hormona del amor, nos proporciona la sensación de amistad, lealtad y confianza profunda aunque, como las demás, no existe para hacernos sentir bien, sino para ayudarnos a sobrevivir. Sin ella no podríamos forjar vínculos sólidos de confianza, no tendríamos nadie en quien confiar, ni amigos, ni pareja, ni podríamos criar a nuestros hijos, de hecho, ni siquiera les amaríamos… la oxitocina es la hormona que nos hace seres sociales y nos permite cooperar, colaborar y a trabajar en equipo. Nos ayuda a progresar, a evolucionar como especie y nos hace mejores personas, pues a medida que aprendemos a confiar siendo a la vez dignos de confianza, más fluye y más fuertes son nuestras conexiones, vínculos y relaciones. El contacto físico libera la oxitocina, un apretón de manos, un abrazo un poco más largo de lo normal, chocar las palmas, pasar el brazo por encima del hombro… demuestran a los demás nuestra disposición a confiar.

Cuando en una organización, empresa o equipo, el líder no es capaz de generar espacios en los que las personas se sientan a salvo, confiadas y protegidas por un ‘círculo de seguridad’, espacios en los que se liberen serotonina y oxitocina, entonces aparece el cortisol. Mal asunto para crear relaciones de confianza y trabajar en equipo. El cortisol también es una hormona imprescindible para nuestra supervivencia que nos pone alerta y en tensión para evitar peligros inminentes, pero las oficinas, el trabajo o el deporte no deberían ser espacios en los que nuestras vidas se sientan amenazadas. De hecho, no lo son, pero nuestro cerebro, primitivamente programado, no es capaz de percibir la diferencia y reacciona como si lo fueran, con el consiguiente impacto y desgaste en nuestros cuerpos (ansiedad, angustia, depresión, estrés…). Mientras que la oxitocina refuerza nuestro sistema inmunológico, el cortisol, mantenido demasiado tiempo en nuestro cuerpo, lo pone en grave peligro.

Podríamos decir que el liderazgo es una pura cuestión de bioquímica y que los mejores líderes son aquellos capaces de preparar un selecto ‘happiness cocktail’ para todos los miembros de sus Equipos, compuesto por las cantidades justas y equilibradas de las cuatro ‘hormonas de la felicidad’. Estos líderes además de ser trabajadores ejemplares e inasequibles al desaliento, con ambiciosos objetivos y metas claras que persiguen sin descanso (a tope de endorfinas y dopamina), también… ¡sobre todo!, se preocupan de proteger y cuidar a las personas y las relaciones, poniéndose a su servicio para co-crear juntos empresas y organizaciones más humanas con las que sus integrantes se puedan identificar, se quieran comprometer y a las que se sienten orgullosos de pertenecer (serotonina y oxitocina).

Podemos animar, pero no podemos motivar a nadie. La motivación de cada persona viene determinada por los incentivos químicos que todos llevamos dentro y que responden a nuestro deseo de repetir las conductas que nos hacen sentir bien y evitar las que nos causan dolor. El líder es un artista creando contextos, espacios y relaciones en los que se liberen en cada momento las sustancias químicas adecuadas que encajen con la naturaleza propia del ser humano, creando así un equipo de personas capaz de motivarse a sí mismo. ¡Cuánto vale eso!

Imanol Ibarrondo

No te quedes afuera: de qué manera está cambiando tu profesión

Out of the Box. Para ganarles a las máquinas, se necesita fomentar el pensamiento disruptivo.

                                     Ecografía simulada, en la UCA. Foto: UCA  

Psicólogos que usan lentes de realidad virtual para tratar fobias, médicos con impresoras 3D para obtener órganos que les permitan practicar antes de una operación, monedas virtuales que pasan por encima a los intermediarios.

Los bancos lo saben. Mucho va a cambiar en poco tiempo, por lo que se van a requerir nuevas habilidades. Por ejemplo, con un empuje que hace temblar la manera hasta ahora conocida de hacer transacciones financieras, Blockchain (www.blockchain.com) tiene como misión que, a través de la voluntad colectiva, las finanzas se manejen directamente. "Hemos confiado en los bancos una y otra vez, y nos han defraudado", explican desde la compañía fundada por Peter Smith, donde cada uno de sus integrantes se presenta con un brevísimo currículum que termina con "tu primera compra con bitcoins". La de Smith fue Bitcoin Magazine, pero también el equipo compró remeras, cafés en el barrio neoyorquino Soho, un plato para tortas, calzas color pastel...

El éxito de la tecnología llamada Blockchain, o "cadena de bloques", que apareció en 2009 junto a los bitcoins, es que logra evitar que el mismo dinero se gaste dos veces, y se puedan realizar de manera segura transacciones financieras entre particulares de manera directa y de forma electrónica. "El Blockchain va a transformar a la industria financiera. Se trata de un nuevo sistema descentralizado que está apuntalado en la confianza", dice Ernesto van Peborgh, quien se dedica a la comunicación para promover el desarrollo sostenible y analizar el potencial de los medios sociales para catalizar el cambio cultural hacia formas colaborativas de trabajo, basadas en valores como la transparencia, la honestidad y la voluntad de compartir, según se lee en su propia página de Wikipedia. "A través de esta tecnología se certifica que la información es correcta y hace innecesarios los entes centralizados que garanticen confianza".

Agrega que, como los bancos se tienen que reinventar, surgen las Fintech (un término que muestra la simbiosis entre tecnología y finanzas), en general start ups que intentan tomar una porción del negocio de los bancos aplicando cada vez más tecnología en las transacciones. "Las Fintech llegan a ciertos nichos que tenían los bancos que eran muy rentables porque intentan ser más rápidas, más eficientes y más baratas".

Para la industria automotriz, por ejemplo, una investigación de Guillaume Delautre, Funcionario de investigación y Salonie Hiriyur, Oficial profesional joven, de la OIT, afirma que "la industria está experimentando cambios profundos. Desde el auge de las economías emergentes y el desarrollo de nuevas formas de trasladarse en automóvil (como el uso compartido de vehículos privados) hasta la creciente "digitalización" de la producción y la necesidad de fabricar automóviles más ecológicos, estos cambios tendrán sin duda un impacto sobre la calidad y la cantidad de empleos en el futuro", dicen los investigadores.

No es la única industria en movimiento, por supuesto. En el caso de los abogados, ya existen herramientas de la inteligencia artificial que plantean el desarrollo de algoritmos para ayudarlos a conocer, por ejemplo, el grado de verdad y mentira en la declaración de una persona.

Por otro lado, la flamante carrera de Diseño de la Universidad de San Andrés está liderada por catalán Alex Blanch, un reconocido profesional en el mundo del diseño. Con un concepto diferente porque "una buena parte del trabajo de un diseñador gráfico lo va a hacer una computadora", predice, "el diseñador gráfico o industrial tal como lo conocemos va a dejar de existir". Funda su opinión en la posibilidad que tienen las máquinas de diseñar si se les dan los parámetros adecuados. "Si hay que trabajar un logo, por ejemplo, hay un grupo de diseñadores que tarda unos cuantos días en venir con una propuesta. Pero hoy la inteligencia artificial puede producir en media hora cinco propuestas para 20 productos diferentes. Esta situación me atrevo a extrapolarla a muchas profesiones".

Sin embargo, asegura que hay procesos que son demasiado difíciles para las máquinas, y son los disruptivos o llamados out of the box. "Alemania es el país que más se robotiza, pero el que más trabajo produce". Su clave para sobrevivir al avance de los robots es lo que llama "el pensamiento estratégico". Por ejemplo, "la observación etnográfica de un pueblo, su entorno, sus hábitos y comportamientos a corto y largo plazo. Para los diseñadores, un cliente representa una oportunidad de intervención que implica entender su modelo de negocios. Cuando era joven un cliente te decía «quiero una silla». Hoy te dicen: «No vendo esta silla, ¿qué hago?» Entonces hay que hacer un diagnóstico y venir con una solución que implique el rediseño". Agrega también que hoy la inteligencia colectiva es la que prima, y que el diseño no escapa a esto. Las estrellas dejan lugar al trabajo en equipo, quizás con diferentes especialidades.

Desde la UCA, Daniel Righetti, con un puesto poco común de Coordinador de Innovación Académica, habla del laboratorio de innovación que tiene la entidad, que es transversal a todas las carreras y donde se gestan incubadoras de proyectos como por ejemplo "tomamos una resonancia real, la imprimimos en 3D y se la damos a los alumnos para practicar, pero también a los cirujanos. De esta manera se baja el riesgo de la operación". Cuenta el caso de un paciente con un tumor en un pulmón cuyo diagnóstico indicaba la extirpación del órgano. "El cirujano, cuando tuvo la impresión 3D, se dio cuenta de que podía hacer una operación menos invasiva y no fue necesario sacar el pulmón". Habrá también, según el experto, un gran cambio a través de la impresión 3D de huesos.

¿Cómo estar a tono con los tiempos que se vienen? Workmonitor, un estudio que releva las expectativas, estados de ánimo y comportamiento de los trabajadores en 33 países, incluida la Argentina, elaborado por Randstad, tiene la respuesta. Ante la pregunta por la necesidad y formas de mantener y mejorar sus habilidades y competencias laborales, el 97% de los encuestados indicó que el aprendizaje permanente es esencial, independientemente de la edad que se tenga, mientras que el 94% considera que la formación y el desarrollo de habilidades y competencias laborales son una responsabilidad individual propia de cada trabajador y que la actualización les permite mejorar su empleabilidad. No importa la edad ni la posición, el aprendizaje continuo es la clave para que las máquinas hagan su trabajo, pero no el nuestro.

Novedades a las que hay que ajustarse

Psicólogos

Usan lentes de realidad virtual para simular situaciones a superar

Banqueros

Un sector que analiza cómo integrarse a la tecnología Blockchain

Industria automotriz

Más digital y ecológica; más análisis del comportamiento

Diseñadores

Proyectan con visión humanística, el resto lo hacen las máquinas

Médicos

Tienen impresoras 3D para practicar con órganos

Abogados

Emplean algoritmos para predecir comportamientos

Paula Urien

Cómo Negociar Acuerdos Satisfactorios para todas las Partes

Gavin Presman, en su libro “Negotiation. How to craft agreements that give everyone more”, plantea que aunque todos necesitamos negociar en nuestra vida personal y profesional estas negociaciones no tienen por qué ser una lucha para conseguir lo que queremos sino que obtendremos mejores resultados y relaciones a través de la colaboración.

Cuando nos enfrentamos a una negociación la mayor parte de las personas nos lanzamos a regatear demasiado pronto, con lo que dejamos poco espacio para la construcción de relaciones, ninguna de las partes consigue el mejor acuerdo que podían haber obtenido, lo que les llevará a finalizar el proceso insatisfechos.

Por este motivo es muy importante estructurar la negociación: aprender a planificar una negociación y a seguir las etapas establecidas significa que no nos apresuraremos ni perderemos oportunidades. Los siete pasos que recomienda el autor son los siguientes:

I.- Prepararnos mentalmente, para llegar a decidir qué resultado es el que queremos alcanzar a través del acuerdo y para pensar cómo podemos colaborar con la otra parte para conseguirlo.

II.- Diseñar un plan y comenzar a redactar un listado con las concesiones  que vamos a poder ofrecer durante la negociación.

III.- Prepararnos para colaborar y para ello debemos centrarnos en conocer la perspectiva de la otra parte y ponernos en su lugar.

IV.- Discutir. Es la fase en la que se inician las conversaciones con la otra parte y en la que vamos a recoger la información suficiente que nos permita pasar a la siguiente etapa.

V.- Proponer.

VI.- Analizar alternativas.

VII.- Llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso.

Antes de iniciar este proceso debemos asegurarnos de que realmente queremos y estamos dispuestos realmente a negociar ya que en ocasiones no va a ser posible encontrar  objetivos comunes ni identificar un resultado ganador para ambas partes, porque no tenemos confianza en la parte contraria.

Existe el error de considerar que  negociar y regatear son lo mismo pero regatear es el acto de reducir el precio de un objeto a la venta utilizando tácticas que normalmente implican la oferta de distintos precios y/o la amenaza de abandonar  el proceso. El intercambio se basa en la desconfianza lo que va a producir que ésta se incremente y que disminuya la colaboración entre las partes que intervienen.

El proceso de negociación es diferente que el de regateo porque en el primero se consideran todos los términos y condiciones de un acuerdo, no exclusivamente el precio.

Presman sugiere que antes de pensar en comenzar a preparar una negociación debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Las dos partes que van a negociar tienen el mismo peso?

b).- ¿Queremos llegar realmente a un acuerdo con la otra parte?

c).- ¿La otra parte está dispuesta a llegar a un acuerdo con nosotros?

d).- ¿Aspiramos a crear valor para la otra parte a través de este acuerdo o de otros posteriores?

e).- Estoy preparado mentalmente para estructurar la negociación de forma que se obtenga un resultado colaborativo?

Si la respuesta no es afirmativa para todas las preguntas anteriores debemos hacer lo posible para que lo sea antes de intentar negociar un acuerdo. Una vez lo hayamos conseguido pasaremos a seguir los distintos pasos:

I.- PREPARARNOS PARA UNA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

Debemos comenzar por reflexionar sobre las razones que me llevan a querer cooperar para llegar a un acuerdo para tener la seguridad de que queremos alcanzarlo. Posteriormente tras asegurarnos de que la otra parte desea lo mismo debemos hacerles saber que somos conscientes de que ellos también lo quieren y por último pensar y actuar como si quisiésemos hacer lo mejor para la otra parte . Estos son los fundamentos de las negociaciones que obtienen resultados excepcionales que van a añadir valor a todas las partes implicadas.

Sandra Proctor recomienda realizar una pequeña investigación sobre la parte contraria para preparar la negociación. Utiliza un conjunto de preguntas que nos van a ayudar a conocer con quién vamos a negociar y que clasifica en cuatro apartados relativos a su:

1.- Pasado: ¿Cuál es su historia? ¿Qué antecedentes existen sobre resultados de pasadas negociaciones en las que hayan intervenido?

2.- Preferencias: ¿Qué les gusta? ¿Qué variables les pueden resultar especialmente atractivas?

3.- Prejuicios: ¿Qué es lo que no les gusta?, ¿Qué variables hay que descartar o no debemos poner sobre la mesa?

4.- Personalidad: ¿Cómo son? ¿Qué debemos conocer de ellos como personas que nos puede ayudar a negociar con ellos de forma más eficaz?

El paso final que debemos dar en la preparación mental para la negociación colaborativa es comprender la importancia de “primero todos  y después yo”. Implica ser conscientes de que obtendremos mejores resultados si colaboramos con los demás negociadores que lo que podemos lograr si actuamos en solitario. De esta forma no estaremos poniendo nuestros intereses en segundo lugar sino que estamos reconociendo que nuestros propios intereses van a tener más posibilidades de satisfacerse si forman parte de un acuerdo con la otra parte. Cuando seamos capaces de aceptar que la parte contraria puede aportar a la negociación ideas y estrategias que pueden fortalecer nuestra posición personal, sólo entonces, estaremos en condiciones de negociar de forma colaborativa.

Presman sugiere que para comprobar que estamos mentalmente preparados nos hagamos las siguientes preguntas, además de las mencionadas anteriormente:

a).- ¿Realmente quiero llegar a un acuerdo?

2.- ¿Estamos seguros de que la otra parte quiere llegar a un acuerdo y en ese caso nos han expresado ese deseo?

3.- ¿Siento que estamos en una situación de igualdad y trabajando para alcanzar una solución que nos beneficie mutuamente?

4.- ¿Quiero mantener una relación duradera con la persona con la que estoy negociando?

5.- ¿Qué puedo hacer para asegurarme de que la otra parte está comprometida en la búsqueda de encontrar un acuerdo beneficioso para todos?

6.- ¿Qué puedo hacer para que la parte contraria exprese, públicamente o personalmente,  abiertamente su deseo de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio?

II.- DISEÑAR UN PLAN

En esta fase es importante que nos centremos en las variables u opciones que nos van a permitir seguir una estrategia ganar-ganar. El autor define una variable como un factor que puede cambiar en nuestra negociación y que puede ayudar a que alcancemos un acuerdo. Son aspectos que aportan valor a uno u otro negociador como parte de un acuerdo. Una buena variable añade factores positivos a una de las partes sin que le cueste mucho a la otra.

Roger Fisher, coautor del libro clásico sobre negociación “Getting to yes” consideraba  a esta “caza” de buenas variables  como la “búsqueda de opciones creativas”. Por tanto, parte de la preparación de una negociación va a consistir en empezar a pensar creativamente en las variables que podemos utilizar que tienen un coste bajo para nosotros y un alto valor para la otra parte para lo cual nos será de utilidad el diagnóstico sobre sus necesidades con mentalidad ganar-ganar que hemos realizado en la fase anterior.

Una herramienta que podemos emplear es la matriz “Ganar” en la que vamos a recoger lo que queremos, lo que pretendemos y lo que necesitamos del acuerdo. Normalmente tenemos una variable clave (con frecuencia el tiempo o el precio) que sabemos que se encuentra en el centro de nuestro acuerdo. Al pensar en ella definimos cuáles son las expectativas máximas y mínimas, así como el punto medio que aceptaríamos. Alrededor de ellas podemos agrupar otras variables que añaden o restan valor a ese nivel.

Es necesario tener marcada cuál va a ser nuestra “línea roja” que supone el punto más bajo al que podemos llegar para alcanzar un acuerdo y que no vamos a sobrepasar para obtener un acuerdo. Más allá de ella abandonaremos la negociación. Puede ser de utilidad para definirla que nos preguntemos: ¿Estoy dispuesto a aceptar una oferta un poco más baja?

Un buen negociador debe estar dispuesto a rechazar un acuerdo si no es favorable a ambas partes. Harvard Business School acuñó el término BATNA para referirse a la mejor alternativa a un acuerdo negociado. El conocer cuál es da confianza y seguridad al negociador en el curso del proceso de negociación. Ayuda, también, a ambas partes a comprender el valor de alcanzar un acuerdo sabiendo que existe una alternativa viable a no lograrlo. No tenemos que olvidar que sólo podemos negociar con alguien desde un plano de igualdad ya que si siempre estamos dispuestos a aceptar cualquier oferta que nos hagan no estaremos negociando.

En esta fase Presman propone, pues, que nos hagamos las siguientes preguntas:

1.- ¿Hemos considerado cuáles son las mejores variables para añadir valor a la otra parte?

2.- ¿Hemos decidido qué variables podemos pedir a la parte contraria que nos añadan valor pero que no les resulten muy costosas?

3.- ¿Hemos definido nuestra matriz “Ganar”?

4.- ¿Estamos seguros de cuál es nuestra “línea roja”

5.- ¿Hemos pensado en qué vamos a hacer si no llegamos a un acuerdo?

6.- ¿Pensamos que contamos con las suficientes variables con las que trabajar para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes?

Isabel Carrasco

Cómo ser un empleado feliz y aumentar su productividad

El uso de las nuevas tecnologías impulsa la productividad, la creatividad y la lealtad a la empresa. Dreamstime

La implantación de la tecnología o el impulso de la flexibilidad son algunos de los aspectos que contribuyen al bienestar de los profesionales, algo que ayuda a que aumenten su compromiso y rendimiento.

Un empleado feliz no sólo contribuye a crear un buen ambiente. Está comprobado que un profesional satisfecho también mejora sus resultados, se siente más motivado y, sobre todo, influye para que el grupo sea más productivo. Aunque la fórmula de la felicidad depende de las expectativas de cada uno, existen ciertos factores que repercuten de manera directa en el bienestar de los empleados. La implantación de la tecnología, el trabajo flexible o el fomento de la creatividad son algunos de ellos. Las nuevas políticas de gestión de personas trabajan con ingredientes como estos y pretenden dar libertad a los profesionales para que así mejoren su rendimiento.

Pero, ¿qué es una oficina feliz? Según Genoveva Vera, coach ejecutiva experta en liderazgo, explica que "es un entorno en el que los empleados saben que los directivos de la empresa se ocupan del bienestar de la plantilla, y que toman medidas para que éste exista. De esta forma, el compromiso y la implicación de los profesionales es mayor, por lo que es probable que también incremente su productividad". Se trata de ambientes adecuados para que los profesionales desarrollen sus habilidades y saquen el máximo partido de su potencial.

Un buen entorno es aquel que permite a los profesionales 

desarrollar todas sus habilidades

Almudena Cañibano, profesora de gestión de recursos humanos de ESCP, comenta que la felicidad se puede incentivar a través de dos vías: implantando sistemas que generen sensaciones positivas, como pueden ser los horarios flexibles; y creando programas que ayuden a los profesionales a conseguir diferentes propósitos, como puede ser plantear proyectos atractivos. "Eso sí, es esencial analizar en qué equipos funcionan determinadas iniciativas. Por ejemplo, permitir que los empleados se encarguen de tareas variadas contribuye a la felicidad, ya que sentirán que están al frente de nuevos retos. Sin embargo, si se incluye demasiada diversidad se puede causar el efecto contrario, pues existe el riesgo de que los profesionales pierdan el foco", advierte Cañibano.

Factores

A la hora de buscar empleo, los profesionales cada vez valoran más que las compañías cuenten con políticas que fomenten el bienestar. Así se concluye en la VI Encuesta La felicidad en el trabajo, elaborada por Adecco, en la que también se afirma que seis de cada diez trabajadores renunciarían a un mejor sueldo a cambio de gozar de mayor felicidad en la oficina.

Está claro que la satisfacción en el puesto no es un asunto baladí. Estos son los factores que tienen una repercusión directa en la felicidad y la productividad de los equipos:

• Implantación de la tecnología. La mayoría de los profesionales demandan la digitalización, pues permite trabajar de una forma más autónoma y flexible. "Los empleados reclaman el uso de dispositivos que fomenten la movilidad. Usan la tecnología en su vida privada y esperan poder hacerlo también en su faceta laboral", apunta Pedro Martínez, business development & category manager Iberia de Aruba. Según el estudio Movilidad, rendimiento y compromiso, realizado por The Economist Intelligence Unit (EIU) y patrocinado por Aruba, la implementación de las nuevas herramientas ocasionan un aumento en la productividad (16%), creatividad (18%), satisfacción (23%) y lealtad (21%).
• Horarios flexibles. Permiten la conciliación, que es precisamente uno de los mayores reclamos. Asimismo, los empleados deben ser conscientes de que la empresa está depositando confianza en ellos para que configuren su agenda en función de sus necesidades. Por ello, tienen que desarrollar una gran capacidad organizativa.
• Reconocimientos. Las recompensas basadas en los logros son una motivación y pueden ser retributivas o de promoción. No obstante, los profesionales deben recordar que no han de basar toda su felicidad en estas valoraciones. Por ejemplo, Vera recuerda que a largo plazo muchas veces las personas se sienten más motivadas cuando se les proponen nuevos proyectos para que crezcan profesionalmente.
• Creatividad. Cuando se desarrollan nuevas ideas, es importante que la empresa y los empleados asuman que los errores son parte del aprendizaje y del proceso de innovación. Aunque para no empeorar en términos productivos, hay que tener claro el objetivo de cada iniciativa y evitar caer en la dispersión.
• Cooperación y liderazgo. "Los jefes son un factor clave en el bienestar", añade Vera, quien comenta que la importancia de fomentar la colaboración. Si los empleados confían en sus superiores, aumentarán su lealtad y, como consecuencia, serán más efectivos.

Flexibilidad adaptada a cada equipo

Para que las nuevas políticas de gestión de personas funcionen, se deben adaptar a las particularidades de cada equipo. Sólo así tendrán un impacto positivo en la productividad de las plantillas. En este sentido, el trabajo flexible es una de las tendencias más comunes. Esta modalidad da más autonomía a los profesionales, pues huye del presencialismo y permite a los empleados organizar su agenda en función de su situación personal. Se trata de un modelo que pretende fomentar el bienestar de la oficina e impulsar su rendimiento. "Los hábitos han cambiado. Ya no nos van a pagar por estar ocho horas trabajando sentados en una silla. Los profesionales quieren actuar por objetivos, esperan confianza para que sean ellos mismos los que decidan cómo deben realizar su trabajo y que sean reconocidos por los logros que alcanzan", explica Pedro Martínez, 'business development & category manager' Iberia de Aruba. Entre otras cosas, la tecnología ha permitido estas nuevas formas de trabajo. No obstante, es importante medir hasta qué punto se debe implantar esa flexibilidad. "Se corre el riesgo de que el trabajo invada la vida personal, algo que acabaría minando la satisfacción de los empleados", recuerda Almudena Cañibano, profesora de gestión de recursos humanos de ESCP.

Políticas para fomentar el bienestar

En Kabel, compañía tecnológica que se encarga de la transformación digital de las organizaciones, han diseñado políticas que fomentan el bienestar de sus empleados. "Diría que, para estar a gusto en el trabajo, es fundamental conseguir un equilibrio entre la vida personal y laboral", comenta Montserrat Pérez, responsable de recursos humanos de la compañía. Así, han desarrollado un sistema de horarios flexibles para que cada empleado adapte su trabajo a sus necesidades. "Además, los profesionales demandan proyectos tecnológicos interesantes. En general, se trata de gente joven con ganas de seguir investigando, por lo que ofrecemos un plan anual de formación donde cada uno tiene unos objetivos adaptados a su caso", añade Pérez. Estas son algunas de las iniciativas que practican a lo largo del año, pero este tipo de sistemas no deben funcionar como algo estático. Las situaciones cambian y pueden surgir nuevas necesidades. Desde Kabel destacan dos momentos en los que tuvieron que reaccionar. "Un técnico muy valioso decidió que quería educar a sus hijos fuera de Madrid y se trasladó a Granada. Para nosotros hubiera sido terrible perder a este perfil. Pusimos los medios necesarios para que se hiciera cargo de los proyectos internos de tecnología desde la ciudad andaluza. En otra ocasión, una gerente se mudó a Alemania por cuestiones personales. También le facilitamos el trabajo para que pudiera responder a sus responsabilidades desde allí". En ambos casos, la tecnología hizo posible que los profesionales no vieran afectada su productividad. "En las dos situaciones se ha mantenido el nivel de rendimiento". En general, cuando los profesionales investigan sobre una empresa valoran que dispongan de este tipo de iniciativas. No obstante, no sirven de nada si no se hace un seguimiento sobre su aceptación. En el caso de Kabel recurren a encuestas de clima laboral y de valores para ver si sus motivaciones coinciden con la cultura corporativa. Asimismo, utilizan evaluaciones de desempeño que realizan los jefes de proyecto y los mentores.

Alba Casilda

Violencia y empresas: la necesidad de ver el origen de las tensiones

La Organización Mundial de la Salud define la violencia como "el uso deliberado de la fuerza física o el poder, ya sea en grado de amenaza o efectivo, contra uno mismo, otra persona o un grupo, que cause o tenga muchas probabilidades de causar lesiones, muertes, daños psicológicos, trastornos del desarrollo o privaciones". Éste es el punto de arranque de un artículo elaborado en el portal Factor Humá, de Barcelona. No es un tema habitual que se desarrolle en los seminarios de management dictados en las empresas, lo cual es significativo. Si repasamos los títulos, la gran mayoría subraya que se obtendrán resultados maravillosos que, a la postre, se traducirán como un incremento de la rentabilidad. Pareciera el único argumento de venta posible, escondiendo bajo la alfombra los aspectos menos estéticos de la convivencia humana.

De este modo, el tema pasa a ser discutido en los ámbitos de las relaciones laborales, sean las comisiones internas, los sindicatos, etcétera. Desde el punto de vista estratégico, podríamos decir que no es el mejor camino.

El autor del artículo citado es Ángel del Pozo, especialista español en psicología clínica y social y experto en riesgos psicosociales y mediación. Contiene varios conceptos que merecen destacarse. Afirma que "en los distintos niveles jerárquicos dentro de la organización, el miedo imposibilita la escucha y la participación y genera actitudes «defensivas» (violentas) en un intento de mantener bajo control un sentimiento interno de amenaza o inseguridad secreto. El individuo se encuentra, en estos casos, aferrado a una versión de la realidad subjetivamente irrenunciable".

Estas conductas son fertilizadas por desajustes organizacionales, donde la comunicación fluida y clara juega un papel fundamental. No entender, no saber, además de ser un acto de violencia en sí mismo, aumenta la tensión y los conflictos, no siempre visibles. Si un operario le pega con un palo en la cabeza a un supervisor, o un empleado le tira una carpeta a la cara a su jefe, surge la sanción porque puede haber lesiones o testigos.

Es muy fácil detectar el hecho consumado. También es demasiado fácil aplicar una sanción y dar por terminado el asunto. Es más complicado identificar las causas que hubieran impedido el hecho. Por esto, el autor aconseja llevar a cabo "un programa de actuación sistémico, orientado a los aspectos organizativos y psicosociales y dirigido al desarrollo de entornos de trabajo saludables, que conlleva un cambio de planteamiento y de cultura empresarial más basado en la cooperación (todos ganan o win win) que en la competición".

Se trata de un trabajo preventivo sobre esa microsociedad que es la empresa, donde deben cuidarse las relaciones internas como para que no se forme una olla a presión que tarde o temprano explotará.

Obsérvese que en los ejemplos mencionados suele ser castigado el que blandió el palo o tiró la carpeta, el cual tal vez sea la víctima de una serie de agresiones individuales o institucionales (a menos que se trate de un brote psicótico, claro está).

El punto más importante, para evitar que los ejemplos violentos mencionados se hagan realidad, es la interpretación. De poco o de nada sirve ponerse furioso, por más que se trate de una realidad desagradable. Fundamentalmente, es un dato. Preguntarse qué historia y entretelones dieron lugar a actos de aquel tipo son la verdadera clave de una gestión inteligente, que ve más allá de sus narices. Las empresas, marketing aparte, son comunidades humanas que no habitan el "país de la felicidad permanente".

Jorge Mosqueira

El Talento no es causa, sino resultado

Escuché una vez al maestro José Antonio Marina decir que la vida es como el poker. Se reparten cartas que no eliges (inteligencia, físico, temperamento, contexto social, cultural, económico…) y hay cartas mejores y peores. Es preferible que te toquen cartas buenas que malas. La pregunta es: “¿gana siempre el que mejores cartas tiene?… Hasta hace un tiempo, la respuesta era: “juega bien tus cartas y podrás ganar… de vez en cuando”. Ahora podemos afirmar: “juega bien y podrás cambiar tus cartas de inicio”.

Se dice que si dejas de entrenar dos días, lo notas tú; si lo dejas una semana, lo notan los que saben; y si te abandonas un mes, se da cuenta todo el mundo. El Talento no se estanca y, si no mejora… empeora. Necesita ser entrenado, educado y desarrollado de forma permanente, pues sino se aprecia, se deprecia. Creo que el Talento no es un don innato, sino una conquista, un logro que se realiza a partir del desarrollo perseverante y consciente de las múltiples inteligencias y capacidades que alberga cada ser humano. Sostengo que todos somos bellotas con un enorme potencial por desarrollar, pero son muy pocos todavía los que consiguen descubrir y despertar esa esencia dormida transformándola en el Talento que nos acerque a nuestra mejor versión, ayudándonos incluso a cambiar las cartas de inicio.

Durante mi otra vida de deportista profesional pude constatar en numerosas ocasiones la teoría del profesor Marina de que el Talento no existe al principio, no es la causa de nada, sino que brota al final, como el sorprendente resultado de un proceso de educación y entrenamiento de la mano de líderes al servicio comprometidos a regar, cultivar y hacer crecer las inmensas posibilidades que asoman en cada ser humano. Generalmente confundimos las altas capacidades con el Talento, pero no es lo mismo. Por qué sino tantos niños superdotados no cristalizan en resultados visibles sus elevados cocientes de inteligencia cuando llegan a la edad adulta. Cuántos jóvenes deportistas en edad de formación que destacan por sus formidables habilidades técnicas abandonan por el camino sin alcanzar el nivel que se aventuraba, sin ser capaces de desarrollar en Talento, en desempeño, en rendimiento, un conjunto de destrezas potencialmente diferenciales. Uno de los más reconocidos genios precoces de todos los tiempos, cuyo éxito prematuro nos incita a confundir ambos conceptos (altas capacidades y talento), Wolfgang Amadeus Mozart, nos dejó esta reflexión: “No es una gran inteligencia ni una gran imaginación, ni siquiera la suma de ambas lo que produce un genio. El amor y el amor y el amor por lo que haces es lo que genera el Talento.” El Talento no es por lo tanto una posibilidad, sino un acto que hace real lo posible.

Comparto con JA Marina su definición del Talento como la ‘inteligencia triunfante’, el acto de poner en valor lo que una persona sabe, quiere y puede hacer, soportado en las 3Cs que plantea Juan Carlos Cubeiro, otro estudioso de esta sensible y delicada materia: Capacidad, Compromiso y Contexto.

La Capacidad incluye tanto la inteligencia, los conocimientos, el físico, las destrezas y habilidades (aptitudes), como el carácter modelado por sus hábitos y comportamientos visibles (actitudes). El Compromiso recoge el amor y la pasión por lo que haces, que se percibe en la energía que pones en las tareas; emocional (estado de ánimo), física (esfuerzo y entrega), mental (presencia y concentración) y espiritual (coherencia y alineamiento con tus valores). El Contexto (hilos y redes) es la tierra en la que se siembra la bellota, el abono y el agua que la riega, el espacio que facilita que brote el Talento y que viene determinado por la cultura organizativa, el ambiente laboral, la cooperación, la confianza, la exigencia, los principios y valores, la calidad de los vínculos, de las relaciones y de las conversaciones.

En ocasiones, el entorno social, cultural, intelectual o económico también son claves para crear el Contexto adecuado. Pienso en la selección de fútbol de Uruguay y en sus jugadores como un ejemplo evidente de la importancia del Contexto. Con sus escasos 3,5 MM de habitantes, este pequeño País que sobrevive apretado entre dos gigantes, Brasil y Argentina, con 190 y 40 MM de habitantes respectivamente, es una de las tres selecciones con más Copas internacionales (19) en la historia del fútbol y, desde la Liga más pobre de Latinoamérica, exporta cada año decenas de futbolistas de alto nivel a las mejores ligas del mundo. ¿Cómo lo hace?… ¿Acaso existe un gen en todos sus recién nacidos que incluye de serie su Talento para jugar al fútbol?… Quizá la explicación haya que buscarla en la ironía de Eduardo Galeano que afirmaba que en Uruguay “todos los niños nacen gritando ¡gol!”…

Apoyo la idea de los que no creen en el sobrevalorado y anticuado concepto del Talento como algo fijo e inmutable, que se tiene o no se tiene… o vales o no vales. Creo en una idea dinámica del Talento, en la que el esfuerzo, el deseo, la superación y la perseverancia en una práctica inteligente durante el tiempo necesario (10.000h. dicen algunos expertos) facilita alcanzar el dominio en cualquier disciplina. Los jugadores uruguayos son reconocidos como feroces competidores y un punto rebeldes, que saben sufrir, generosos, solidarios y leales compañeros de batalla. Pero ellos no nacen así, aprenden a serlo gracias a un Contexto, una cultura, una forma de ser y de hacer, una historia y una tradición que transmite estos valores y que se extiende al carácter y comportamientos de las personas que participan en la educación y entrenamiento de sus jóvenes futbolistas. Es en este Contexto donde brota y brilla este Talento tan reconocible en los charrúas. Podríamos concluir que ‘sin talante no hay talento’.

Podemos fijarnos también en cómo influyen Contextos diferentes en el desigual rendimiento de Messi, uno de los mejores futbolistas de la historia. Parece evidente que su cajón de Capacidad está repleto de habilidades y competencias, innatas y/o adquiridas, para jugar al fútbol como los ángeles. En cuanto al Compromiso, en mi opinión su amor y pasión por lo que hace es tan evidente que llega al punto incluso de enfermar cuando no juega. Su cuerpo, quizá porque no ha aprendido a gestionar adecuadamente sus pensamientos y emociones, somatiza el tremendo disgusto que le provoca no poder jugar cuando está disponible hasta el punto de reaccionar con molestias y dolores. No entraré a valorar si podría o debería responder de otra manera ante estas situaciones, el hecho es que el nivel de energía mental, emocional y física que dedica a su profesión es muy elevado. Por último, si tomamos en cuenta el ámbito del Contexto, podemos apreciar una diferencia sustancial entre el que se genera en su Club y el que existe en su Selección. En uno, su Talento resulta ser descomunal, diferencial, de alto impacto, reconocible, emocionante, contagioso e inspirador y, en el otro… aún se duda de él.

El Contexto es determinante. Si pensamos en Silicon Valley, ¿qué sucede es esa especie de Meca tecnológica californiana del S. XXI, de la que surgen la mayoría de las empresas líderes a nivel mundial (Facebook, Cisco Sistems, Oracle, Twitter, Apple, Google, Linkedin, Netflix…)? O qué decir del Contexto que la pasión por la música de la dinastía de los Habsburgo generó en la Viena del s. XVIII atrayendo y cultivando el inmenso talento de algunos de los mejores compositores de la historia (Beethoven, Haydn, Mozart, Vivaldi, Strauss, Mahler, Brahms, Schubert…). O el ‘Siglo de Oro’ español con la eclosión de pintores inmortales (Velázquez, Zurbarán, El Greco, Ribera, Murillo…) y literatos imprescindibles (Cervantes, Quevedo, Garcilaso, Gracián, Góngora, Lope de Vega, Calderón de la Barca…).

Hay multitud de ejemplos que confirman que el Contexto es sin duda un elemento decisivo para que brote el Talento y, por lo tanto, resulta imprescindible que los países/organizaciones/empresas aprendan a generar ecosistemas que faciliten su atracción y desarrollo, un enorme desafío al alcance tan solo de líderes con un Talento muy especial para creer en el extraordinario potencial de cada ser humano, para confiar en él y para ser digno de su confianza. Líderes transformadores que se atrevan a aplicar su mirada bellotera para descubrir qué es lo que hay en lo más profundo de cada una de sus bellotas esperando ser desvelado, qué es lo que les hace especiales, únicas y valiosas. Líderes inspiradores y al servicio de personas y equipos con la valentía necesaria para ser cómplices de una posibilidad trascendente, de divisar y sacudir lo que todavía no es… pero podría llegar a ser… con su ayuda.

Imanol Ibarrondo

Cómo seducir a una empresa en 15 segundos

Getty Images

El currículo es aún el primer filtro para conseguir una entrevista laboral. Estos son algunos consejos para hacerlo más eficiente:

Parece sencillo, pero no lo es. En un mercado tan competitivo, el currículo es todavía una herramienta indispensable, el primer filtro, para conseguir una entrevista laboral. Tenga en cuenta que los reclutadores dedican apenas entre 10 y 15 segundos —un minuto como mucho— a su lectura. De ahí la importancia de que el producto, usted, capture la atención de la empresa. ¿Cómo conseguirlo?

“Lo más importante es orientarlo a cada oferta. Debe pensar: cómo me vendo, en qué destaco y me diferencio del resto. Hay que ponérselo fácil a la persona de recursos humanos, que criba centenares”, sugiere Salvador Sicart, director de Hays Response en España.

Más que un listado de las funciones desempeñadas, se recomienda 

resaltar dos o tres logros y otras tantas habilidades

La tendencia es incluir, después de los datos personales, un resumen ejecutivo o perfil profesional de cuatro líneas. Un extracto que lo identifique y deje claro por qué es un buen candidato. “Lo más difícil es saber contar lo que uno ha hecho”, opina Pilar Llácer, profesora de recursos humanos de EAE Business School. Por eso, “la presentación debe ser lo suficientemente atractiva para que el lector se quede enganchado”, aconseja Dominique Cerri, directora general de Infojobs.

Para Lluís Martínez-Ribes, profesor de neuromarketing de Esade, es cuestión de sensaciones: “No es qué quiero decir, sino qué quiero hacer sentir a quien lea mi currículo”. En ese primer párrafo recomienda el uso de metáforas, narrativas o storytelling. “Cuando pongo en marcha mi ordenador, me ilusiona sentir que mi trabajo sirve para mejorar la calidad de vida de las personas en ciertos momentos, por ejemplo, en el de la compra”, reza la suya. O, incluso, puede recurrir a un título o una frase de señuelo, apunta Delphie Arnau, coordinadora del Career Starter de TBS Barcelona.

Para gustos, mil colores. Pero los expertos coinciden en una estructura básica: datos personales, sustrato profesional, experiencia laboral y formación académica. Debe ser claro, conciso (máximo dos páginas) y que incluya su huella digital. A partir de aquí, los matices.

Lo ideal

Más que funciones desempeñadas, desde Infojobs aconsejan destacar dos o tres logros alcanzados y habilidades. “Por ejemplo: alza de un 10% de la producción con un 5% de reducción de costes, o reestructuración de la gerencia, obteniendo un ahorro de un millón de euros”, ilustra Cerri.

Mientras que Llácer, de EAE Business School, considera que debe haber plena consonancia entre la información en papel y la de redes sociales. “Un universitario tiene que tener ya un perfil en LinkedIn; ha de incluir su blog o Twitter, si lo tiene, o Instagram si es un gran influencer. Son datos diferenciales que van a aportar muchísimo valor al candidato”, asegura.

Un currículo ha de ser conciso y honesto, 

e incluir la huella digital si no va en nuestra contra

En este punto, las opiniones varían. Es cierto que cobra relevancia el perfil online, ¿pero hay que incorporarlos todos? Depende. “Si en Twitter hablas solo de drones, puedes ponerlo; si incluyes más cosas y fútbol, hace ruido”, difiere Martínez-Ribes, de Esade, que es partidario de que se excluya Facebook también. No así Carlos Martínez, presidente de IMF Business School, aunque avisa de los riesgos. “Facebook nos da un perfil más amplio de sus aficiones, amistades, forma de vida y de si se ajusta a los valores de la compañía. Pero muchas veces los jóvenes no son conscientes de sus repercusiones a la hora de encontrar trabajo”.

Foco, diferenciación, simplificación y sorpresa (gráfica, estética) son los cuatro elementos esenciales al redactar un currículo, defiende Martínez-Ribes. “Es una herramienta egocéntrica y hay que convertirla en altercéntrica. No es cuántos diplomas tengo, sino para qué sirvo”, arguye.

Lo que sobra

Métaselo en la cabeza, las redundancias y tópicos decepcionan. “La carta de presentación se pide cada vez menos, está en desuso. A veces te envían unos tochos y el personal de recursos humanos no tiene tiempo para releerlas”, avisa Sicart, de Hays. Por eso el extracto profesional ahora se incorpora al comienzo.

En el caso de las fotos, sentido común. “He visto auténticas burradas: uno llegando a la meta en un maratón, como diciendo que es un ganador; hay gente que pone una de su boda o con su pareja… Seamos serios. Una chaqueta, media sonrisa y ya está. Nada de cachondeo, tampoco un funeral”, indica Sicart.

MÁS INFORMACIÓN

• El currículum pesa, pero ya no es definitivo
• Buscar empleados en las redes sociales en vez de recibir currículum

El idioma es otra metedura de pata frecuente. “Tengo un nivel medio de inglés y francés y bajo de alemán, ¡es sinónimo de nada!”, advierte Sicart, y propone, antes que un máster, perfeccionar una lengua determinada. “Con la crisis han aumentado las exportaciones y en cualquier trabajo te piden un contacto con el extranjero, que no es únicamente leer un correo, sino también coger el teléfono, hablar y negociar”, subraya. La honestidad aquí es crucial.

ESFUERZO PARA NO DISCRIMINAR

El currículo ciego se extendió en los ochenta y noventa en Estados Unidos y Reino Unido para evitar discriminaciones por género, nacionalidad o edad, cuenta Pilar Llácer, profesora de EAE Business School. “Analizas con los menores sesgos posibles”, cree Salvador Sicar, de Hays. Aunque los prejuicios pueden reaparecer en la entrevista, avisa Delphine Arnau, de TBS Barcelona.

En España comienza a usarse. En julio pasado el Ministerio de Sanidad firmó un acuerdo voluntario con 78 empresas para su implantación, y fijó un plazo de tres meses para elaborar un protocolo. “La Administración, incluidos autonomías y Ayuntamientos, lo utiliza cada vez más para la selección de interinos”, confirma Carlos Martínez, de IMF Business School.

Pero aún queda camino. “Hay mucho que avanzar en diversidad de género y edad”, avisa Llácer. En Infojobs dicen, sin embargo, que la medida no es ágil y proponen “un cambio de mentalidad en las empresas”.

Para Infojobs, es irrelevante incluir referencias que nada tengan que ver con el puesto; los datos de DNI, estado civil, número de hijos o ciudad de nacimiento; las aficiones personales (algunos son partidarios de agregarlas siempre que huyan del típico viajar); el sueldo deseado o afirmaciones subjetivas: “Me considero una persona con grandes capacidades…”.

Otra moda es el envío del currículo por WhatsApp, no siempre acertada. “Me parece demasiado invasivo, porque entramos en la intimidad del reclutador. Es distinto si vamos a la cuenta de empresa de Twitter. Pero esto solo puede ser un flash para que se profundice después”, cree Carlos Martínez.

Y ojo con las direcciones de correo electrónico (soysuperfandelmadrid@) y competencias tan manidas como soy innovador, proactivo, creativo, apasionado; mi principal defecto es que soy perfeccionista, avisa el directivo de IMF Business School.

Denisse Cepeda Minaya