Jean François Manzoni, presidente de IMD - Mauricio Skrycky
- EXPANSION
Hacer frente a la
competencia de otras escuelas, cazatalentos y grandes consultoras que ya forman
a profesionales es su gran desafío.
Antes de responder a una pregunta, Jean François Manzoni, presidente de IMD desde el pasado 1 de
enero, hace una pausa más larga de lo esperado. Experto en formar a los líderes
para crear un ambiente de trabajo de alto rendimiento, persigue lo mismo en
esta entrevista en la que demuestra que conoce a fondo las organizaciones y lo
que necesitan para desarrollar a sus ejecutivos. Consciente del trabajo que
tiene por delante, explica que sólo el 15% de los ingresos de IMD proceden de
los programas de grado.
¿Cuáles son sus
objetivos al frente de IMD?
Antes que nada hay que identificar los grandes retos a los
que se enfrentan las escuelas de negocio en general. Hace veinte años éramos
muy pocas las que estábamos interesadas en formación para ejecutivos, ahora
somos muchas más y estamos mucho más interesadas. Junto con las grandes como
nosotros o el IESE, empiezan a
despuntar las escuelas locales que son suficientemente buenas, sin ánimo
peyorativo. Por otra parte, grandes consultoras como McKinsey, BCG o Accenture, dedicadas a la elaboración de informes,
ahora ofrecen formación para implementar la asesoría que ofrecen. A ello se
suman las consultoras de selección y las firmas de headhunting que comienzan a
desarrollar programas para formar a los ejecutivos que demandan sus clientes.
Un panorama en el que también participa la formación online. IMD se enfrenta a
toda esta competencia más que el resto, porque el 85% de nuestros ingresos
procede de la formación a empresas. Ése es el gran reto.
¿Cómo reaccionan?
Tenemos a nuestro favor que estamos muy focalizados en ese
asunto y sabemos lo que hay que hacer. Además, el hecho de que seamos una
escuela independiente nos permite ser más ágiles, flexibles y rápidos en la
toma de decisiones. Conocemos las necesidades de los clientes y las
organizaciones y actuamos.
Uno de los desafíos
de las empresas y los profesionales es lograr un alto rendimiento, ¿cómo lo
define?
Sumantra Ghoshal
-experto en management y estrategia- decía que a los líderes no se les paga por
decir lo que va a suceder, sino para que suceda algo que de otra manera no
tendría lugar. Eso es el alto rendimiento.
¿Cómo se puede
gestionar el fracaso para que sea una herramienta de formación y desarrollo?
La clave está en ser consciente de que sólo eres una parte
de una fotografía y que tú eres el responsable de lo que sucede. Si ves sólo la
realidad que quieres ver, la culpa es tuya, no mía. No obstante, ambas partes
tienen que observar la foto completa, los diferentes ángulos de la situación y
contribuir con su conducta a lo que está ocurriendo. A partir de ese punto
podemos discutir qué está pasando, qué estoy haciendo bien o menos bien y cómo
podemos mejorarlo juntos.
¿Cuál es el reto de
la gestión de personas?
Crear un ambiente que capte las demandas de los
profesionales, algo que realmente les comprometa en un entorno muy competitivo
en el que es necesaria una gran dosis de adaptación.
¿Qué les falta a las
escuelas de negocio para dinamizar el cambio?
En eso es en lo que estamos trabajando, en formar a líderes
que trabajen para que sucedan cosas que de otra forma no ocurrirían. Su trabajo
en 2017 es realmente difícil, ya que están expuestos a muchas fuentes de
información. Pueden leer sobre lo que tienen que hacer y muy a menudo saben cómo
actuar, pero realmente no lo hacen. Nosotros lo llamamos el gap entre lo que
conocen y lo que hacen. Las escuelas de negocio tienen que formar en ideas que
se ejecuten.
¿Cómo conjugar
emprendimiento y gestión de personas para liderar la transformación digital?
Todas las organizaciones necesitan procesos para decir cómo
hay que hacer las cosas, la disciplina es importante, pero los procesos pueden
restringir la innovación y el emprendimiento, y en muchos casos lo consiguen.
Sin embargo, otras veces dinamizan la creatividad. El desafío de las
organizaciones es identificar dónde quieren innovar y dónde no. Diseñar partes
en las que la disciplina es necesaria y otras dedicadas a la experimentación.
Si algo funciona, implementarlo. Y si no, detenerlo e intentarlo de nuevo.
¿Qué ingredientes
definen a un profesional? ¿Y a un gran líder?
El profesional puede ser muy bueno haciendo cosas, pero el
jefe lo es procurando que otros las hagan. Los ingredientes que definen a los
líderes son: estrategia, dónde jugamos y cómo podemos ser más competitivos; son
también arquitectos de las organizaciones, porque crean los procesos, la
estructura y los sistemas de recompensa; y se movilizan teniendo en cuenta
cuatro elementos, su equipo, la organización, su jefe y los stakeholders. Nadie
es perfecto en todo, cada compañía es diferente y demanda un porcentaje
distinto de cada uno de estos ingredientes.
Un experto en
liderazgo de alto rendimiento
El nuevo decano de IMD asegura que su nuevo cargo le deja
poco tiempo para escribir, algo a lo que ha dedicado buena parte de su
trayectoria profesional. Sus investigaciones se han centrado en el desarrollo de organizaciones de alto
rendimiento, el liderazgo y el gobierno corporativo, ha escrito más de 30
casos, numerosos artículos y es coautor
del libro 'The set-up to fail syndrome: how good managers cause great people to
fail', que recibió dos premios como libro del año y es referencia en
licenciaturas, MBA y desarrollo ejecutivo en todo el mundo. Antes de su
nombramiento, Manzoni fue profesor en
IMD y en Insead.
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