Megan Reitz y John
Higgins, en hbr-org del pasado 9 de marzo,
plantean los problemas que ocasiona el decir que nuestra puerta está
siempre abierta para los demás. Seguramente cuando lo hacemos somos sinceros y
sentimos que somos personas accesibles y que todos se sienten lo
suficientemente cómodos como para venir
a nosotros para contarnos sus ideas. Puede ser verdad pero probablemente no lo
es ya que los líderes con frecuencia piensan que es muy fácil acercarse a ellos
y hablar honestamente cuando la realidad lo desmiente. Una investigación realizada
por los autores durante dos años ha mostrado que no solemos ser conscientes de
lo arriesgado que pueden sentir los demás que resulta hablar y defender sus
ideas.
Este hecho ocurre porque cuando ocupamos una posición de
poder con frecuencia olvidamos lo que significa pertenecer a un grupo menos
privilegiado. Si analizamos la frase “mi puerta está siempre abierta” vemos que
contienen una serie de suposiciones: primero que las personas deben reunirse
con nosotros en nuestro territorio, segundo que contamos con el “lujo” de una
puerta y tercero que podemos elegir cuando abrirla o cerrarla.
Estos detalles pueden parecer nimios pero son importantes.
Los sistemas que imperan en las organizaciones contienen muchos códigos sutiles
que buscan que los profesionales se amolden a unas normas. Uno de los más
obvios y cínicos es cuando el que tiene el poder anima a sus colaboradores a
que le desafíen y luego los castiga por ello.
Estas contradicciones son peligrosas porque terminan
ocasionando que las personas callen y no se atrevan a expresar sus ideas con lo
que a largo plazo las organizaciones se resienten.
Los líderes deben ser conscientes de las diferencias de
poder que existen entre ellos y sus profesionales y si quieren ser realmente
accesibles deben hacerse preguntas en las siguientes áreas:
1.- ¿Estoy realmente
interesado en escuchar las opiniones de los demás? Si la respuesta es
positiva plantearnos en quién confiamos más o nos interesa más y si tenemos
prejuicios contra alguien, qué datos son los que escuchamos mejor y a cuáles
prestamos oídos sordos (financieros, sobre personas o emociones,…). Mostrar una
actitud abierta hacia otras perspectivas requiere humildad y aparcar nuestro
ego y para asegurarnos de que no tenemos un problema relacionado con esta área
debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo saber que tengo la
reputación de estar dispuesto a cambiar mis ideas?
2.- ¿He considerado
lo arriesgado que los demás sienten que es exponerme sus ideas? Debemos
reflexionar sobre cómo tendemos a responder cuando los demás nos cuentan sus
opiniones, puede ser que lleguemos a la conclusión que no siempre escuchemos
atentamente o que les interrumpamos, que les juzguemos,… Tenemos que estar muy
pendientes de las señales que estamos emitiendo y debemos estar dispuestos a
disculparnos cuando no hemos respondido adecuadamente.
3.- ¿Soy consciente
del juego político que está detrás de las palabras de los demás? la
política es una parte inherente de la vida en las organizaciones e interviene
en lo que consideramos conveniente decirnos unos a otros dentro de ellas.
Especialmente cuando ocupamos un rol que tienen influencia los demás pueden
decirnos sólo lo que creen que queremos oír.
El reto del líder es facilitar que sus colaboradores puedan hablar y
entender por qué lo hacen y por qué callan y ampliar el círculo de
profesionales que escucha para incluir también a aquellos que se muestran menos
dispuestos a “seguir el juego”.
4.- ¿Cómo
“etiquetamos” a los demás y cómo nos “etiquetan” ellos a nosotros? Cuando nos encontramos
con otras personas consciente o inconscientemente les “etiquetamos” y por
ejemplo pensamos es un novato, es un consultor, un vendedor,…., y estas calificaciones significan distintas
cosas para las diferentes personas en contextos diversos, pero son indicadores
de estatus y éste va a gobernar las reglas no escritas que van a decidir quién
puede hablar y a quién se debe escuchar. Detectar este fenómeno no es fácil
pero el líder debe ser consciente de él para mitigar su posible influencia
negativa.
5.- ¿Qué tenemos que
hacer y decir específicamente para facilitar que los demás expongan sus
opiniones? Para ello se pueden utilizar diversas tácticas tales como por
ejemplo adoptar una forma de vestir menos formal o intentar mitigar nuestra tendencia
a la extraversión para posibilitar que los demás tengan oportunidades para
hablar.
Como conclusión los autores plantean que si nos preguntamos
por qué nuestros colaboradores no hablan más debemos comenzar por preguntarnos
qué es lo que estamos haciendo sin darnos cuenta que está ocasionando su
silencio.
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