Eficiencia y agilidad: los dos pilares de las organizaciones resilientes

Javier Gómez Noya – Campeón del mundo de triatlón

Durante los últimos años, bien desde una visión proactiva o reactiva frente a las necesidades y exigencias del mercado, nuestras organizaciones han tenido que adaptar o incluso reconstruir su modelo de gestión para asegurar su supervivencia ante los nuevos requerimientos del mercado.

Este nuevo paradigma económico con el que hoy nos encontramos y que marca nuestro paso, provoca el cambio tanto en nuestras organizaciones como en nosotros mismos, los empleados que formamos parte de estas.

Este no es el primer post en el que trato las nuevas exigencias tanto de las empresas como de empleados ante el modelo económico post-crisis, pero en este momento me gustaría centrarme en las que para mí son las claves del nuevo modelo de organizaciones y su vinculación la transformación de los perfiles de las personas.

La crisis nos ha enseñado una cuantas lecciones que marcarán nuestro presente y futuro y que se incorporarán a nuestro ADN de gestión, dentro de todas estas lecciones me gustaría destacar dos, por considerarán críticas para entender las causas de las nuevas características de empresas y personas.

La primera de las lecciones es la consciencia de eficiencia, se nos ha marcado a fuego el no caer en gastos que no se puedan justificar, muchas compañías han sufrido o incluso han desaparecido como consecuencia de los grandes costes estructurales con los que contaban en momentos en el que la demanda de los mercados no les concedió las mismas alegrías que antaño, generando una gran diferencia entre los ingresos y los costes.

Por lo tanto el primero de los mantras incorporados en todos los ámbitos de las organizaciones es tratar de transformar los gastos en inversiones, teniendo en cuenta siempre la eficiencia y el beneficio del gasto. 

La segunda gran lección aprendida es la rapidez con la que se tienen que tomar decisiones y adaptarse, tratando de alinearse de manera proactiva y evitar al máximo tener que reaccionar y tener que ir detrás del cambio, sufriendo las consecuencias de ser sorprendidos por el tsunami de las nuevas tendencias.

Es por ello que podríamos definir esta nueva etapa como la de la flexibilidad y la agilidad, en la misma las empresas tienen que equipararse a los atletas de élite, con los músculos preparados para la acción pero sin grasa inservible que nos les permita la rápida adaptación a las demandas de clientes y mercados.  El paralelismo para mi es total con un triatleta capaz de adaptarse a diferentes disciplinas deportivas dentro de una misma prueba, preparándose para cualquier contratiempo en cualquiera de ellas.

De ambas lecciones hemos adoptado una serie de cambios tanto en nuestros modelos de gestión de personas como en las propias competencias asociadas a las personas con el objetivo de poder dar respuesta a estas nuevas demandas.

Desde un punto de vista organizativo, tendremos que comprender y dar respuesta a modelos organizativos más flexibles y a las nuevas relaciones entre un núcleo de trabajadores que formarán parte de nuestras organizaciones con otros que nos aportarán tanto servicios externos (outsourcing) de una gran cantidad de servicios así como con otros empleados externos (freelances) que aportarán su experiencia y conocimiento especializado, pero del que no necesitamos de manera continua.

Estos nuevos modelos que formarán nuestras organizaciones liquidas, con relaciones cada vez menos jerárquicas y basadas en necesidades concretas de la organización como proyectos específicos o equipos multidisciplinares con objetivos concretos.

De las jerarquías pasadas se pasarán a crear redarquias, o redes de contactos y de trabajo temporales y, basados en la flexibilidad y demandas puntuales, y todos estos cambios provocarán la transformación de nuestras compañías en empresas resilientes, que puedan vivir y convivir en el cambio constante.

Y con respecto a las personas ¿En qué consiste la transformación en nuestros perfiles para adaptarnos a esta nueva realidad?

Pues fundamentalmente nos encontramos con la necesidad de transmitir estas necesidades macro (nivel compañía) al propio motor del cambio que ahora más que nunca son las personas.

Tendremos que dar prioridad y tratar de incentivar y desarrollar en cada uno de nosotros competencias vinculadas a estas nuevas demandas y dejar atrás otras que ya no tiene cabida.

Cada vez son más nombrados y utilizados en diversos foros competencias o conceptos vinculados a la normalización del cambio en nuestro día a día, no paramos de escuchar hablar de la resiliencia como clave del nuevo modelo, pero junto con ella existen otras que van haciéndose necesarias con independencia del rol ocupado, y entre las mismas las más necesarias son:

La capacidad de innovación, la visión global, la polivalencia, las habilidades vinculadas a la gestión eficiente (metodologías agiles) y la que para mí es la clave “la agilidad para aprender”.

En un entorno cambiante, es más importante la habilidad para poder aprender y desaprender que los propios conocimientos profundos sobre una materia concreta, el conocimiento específico se podrá subcontratar a freelances expertos, pero los empleados de las organizaciones tendrán que ser capaces de servir como motores ante los rápidos cambios en el entorno y para ello tendrán que entender lo que se demanda (visión global, pensamiento lateral, innovación para plantear soluciones novedosas y diferenciadoras, y también la rapidez o la agilidad para poder aprender todo lo necesario para girar el timón lo antes posible y ser punta de lanza o al menos no dejar pasar la ola que llevará a nuestra organización al éxito).

Si queremos compañías resilientes que puedan vivir en el cambio, no podemos pedir menos a los empleados que forman parte de las mismas.

Ambos organizaciones y personas tienen que compartir las competencias para poder ser un único ente que se alinea con las necesidades de este nueva etapa, la resiliencia no sólo puede ser una competencia de las personas sino que transciende al ámbito de las compañías, ya que se convierte en un objetivo por si mismo.

Empresas y personas tendrán que ser flexibles, innovadoras, agiles y continuamente adaptables, y los objetivos de ambas serán tanto la eficiencia como la agilidad, para alcanzar el éxito tendremos que vincular ambas realidades gestionando las organizaciones desde las personas que forman las mismas.

José Luis Pascual

3 claves para que se acepte el feedback crítico

Deborah Bright, en hbr.org del pasado 17 de enero plantea la necesidad de dar un feedback que pueda ser considerado crítico de forma que los profesionales presten atención. Si se realiza de forma adecuada la crítica puede mejorar el desempeño, incrementar la confianza y el respeto y favorecer  la consecución de objetivos mutuos. Si se hace de forma incorrecta puede resultar tóxica para la relación.

Bright, basándose en su experiencia como coach ejecutiva, ha desarrollado una serie de recomendaciones para conseguir que el feedback crítico pueda ser percibido como una ayuda y por tanto aceptado. Entre ellas destacan:

1.- Comprometer al profesional con una solución específica. Con frecuencia los directivos ofrecen sus críticas en términos generales dejando al receptor que adivine qué remedio se espera.

Los buenos “coaches” son específicos y ayudan a buscar pautas a seguir. De esta forma al comprometer al profesional con una solución nos aseguramos de que actúe correctamente en la siguiente ocasión, le estamos transmitiendo el respeto que sentimos por sus opiniones y estamos generando confianza.

2.- Ligar la crítica con lo que es más importante al profesional. Si éste capta la relación que existe entre la crítica y aquello que es más importante para él se mostrará más receptivo.

Mantener el tono de voz y el lenguaje corporal neutral. Las críticas en el mundo laboral son más eficaces cuando se transmiten en un tono de voz natural, con una expresión facial relajada y con un lenguaje corporal neutral.

Una comunicación  no emocional manda el mensaje de que el feedback es simplemente una parte del trabajo cotidiano.

3.- Prestar atención a las preferencias individuales. Debemos anticiparnos a la necesidad de ofrecer comentarios críticos y preguntar a nuestros profesionales cómo prefieren recibir el feedback. Si quieren que se les facilite inmediatamente u optan por que se posponga a otro momento más adecuado, si les gustaría recibirlo personalmente o a través de otros medios como el correo electrónico, si es mejor que sea en un lugar neutral o en el lugar de trabajo,….

Un estudio reciente llevado a cabo por la autora y la Asociación Nacional de Management Norteamericana encontró que el 98% de los directivos  creían que es importante estar abiertos y ser receptivos a las críticas pero que es más fácil decirlo que hacerlo.

Isabel Carrasco

Pequeñas y Medianas Empresas, algunas ideas para el 2017

Si analizamos el contexto económico en el que se desenvuelven las pequeñas y medianas empresas argentinas en este cierre del año 2016 podríamos caracterizarlo del siguiente modo:

1. La caída de las ventas, el retraso en los pagos de los clientes y el aumento en los costos salariales son los tres principales problemas que enfrentan actualmente las PyMES industriales. (1)
2. La creación de un verdadero círculo vicioso que comienza en una importante caída en el nivel de ventas lo que genera una disminución no sólo de las nóminas de las empresas sino también en la cantidad de horas extras trabajadas lo cual por lógica repercute en el poder adquisitivo del mercado interno realimentando una nueva caída de la demanda. (1)
3. Esa reducción interanual de las cantidades vendidas que se registró para el promedio de las PyMES industriales, fue liderada por las empresas pequeñas (de 10 a 50 ocupados), que sufrieron una caída del 8,9%. Para las medianas empresas (51 a 200 empleados) el nivel de actividad también se redujo respecto a un año atrás, pero en un 3,7%. (1)
4. 6 de cada 10 industriales PyMES sufrió una disminución de su rentabilidad durante el tercer trimestre de este año respecto a los tres meses anteriores como consecuencia de la imposibilidad de trasladar al mercado sus mayores costos. En promedio, los empresarios manifestaron que el nivel de rentabilidad cayó un 4% respecto al segundo trimestre de 2016. Si analizamos la evolución de los precios de ventas de las pymes y lo comparamos con el incremento de sus principales insumos, encontraremos casi un 5 % promedio de aumento de estos últimos sobre el incremento de precio final. (1)
5. Aumento del nivel de importación de productos de diversos tipos que compiten con la producción nacional utilizando una matriz de costos totalmente diferente.
6. Un año que termina con un nivel de inflación del 40 % aproximadamente y una meta del gobierno de bajarla al 18/20 % para el año próximo.
7. Un nivel de tasas de interés que hacen prácticamente imposible poder tomar créditos con fines productivos.
8. Una alta presión tributaria sobre aquellos que pagan sus impuestos (permítame expresarlo de ese modo).

Frente a este escenario, cuando le preguntamos al empresario de la pequeña y mediana empresa qué expectativas tiene para el año próximo, la respuesta es paradójicamente positiva. Pero no porque esperen ningún “salvavidas” de la política económica o porque prevean condiciones regionales o internacionales benignas. Son optimistas porque consideran haber tocado un piso y fundamentalmente porque son conscientes que para superar esta coyuntura solo cuentan con su capacidad para timonear el barco en esta tormenta.

Si bien el contexto será el mismo para todos, no todos estarán en las mismas condiciones de generar las estrategias y cambios internos necesarios para superarlo. El empresario pyme está convencido que la respuesta está en equilibrar lo que pasa “puertas adentro” de la empresa y las oportunidades que brinda el mercado.

Hoy en día cada vez más los consumidores están buscando precios más accesibles pero sin que ello implique disminuir el nivel de calidad de los productos adquiridos.

Ahí radica el gran desafío de este 2017: cómo ofrecer una buena relación entre la propuesta de valor de su oferta y sus costos.  Si analizamos la estructura del costo promedio de cualquier pyme industrial, el 80 % del precio de venta prácticamente es mano de obra e insumos (en ambos casos con poco poder de negociación de las pequeñas y medianas empresas). Desde el punto de vista tradicional estaría quedando un 20 % para atender a los gastos generales, financieros e impositivos y por supuesto, “algo” de rentabilidad”.

Si consideramos nuestro beneficio como “lo que nos queda luego de que descontamos nuestros costos y gastos”, no tengo duda que tendremos un futuro muy triste.

Debemos aprender a entender que nuestra rentabilidad no es la que “nos dejan tener” sino la que somos capaces de generar. La rentabilidad la construyen cada día, en cada acto, en cada decisión TODOS los integrantes de la empresa.  Satisfacer a un cliente y fidelizarlo aumenta la rentabilidad, atender bien a un proveedor, aumenta la rentabilidad, así como generar un clima laboral positivo, también lo hace (no nos olvidemos nunca que NINGUNA empresa puede ser mejor que las personas que la integran).

El empresario de la pequeña y mediana empresa debe, más que nunca, generar una cultura que esté comprometida y atenta con las necesidades de los clientes para entregarles una propuesta de valor diferente y poder así aspirar a conseguir un mejor precio y posicionamiento en el mercado.

No conozco a mucha gente que realmente sea feliz o que se comprometa con un proyecto que necesite recortar costos y gastos para mantenerse a flote. Pero cuando hablamos de poner en el mercado un producto diferente y mejor que el resto, el desafío ilumina los ojos de nuestros colaboradores.

Afortunadamente estos contextos que por un lado son tan disputados normalmente se caracterizan por generar productos muy similares a los del resto de los competidores. Y digo afortunadamente porque cuando los productos y los procesos son similares, la diferencia radica en la manera de hacer las cosas.

Lo que hace que un cliente compre a un proveedor o a otro pasa a depender de factores más “soft” o intangibles como la calidad de la atención, el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, el cumplimiento de los compromisos asumidos, la calidad de la gestión integral (no sólo del producto) y todo eso no necesariamente está atado a un determinado nivel de recursos. No depende del tamaño de la empresa, ni de su solvencia financiera o de la porción del mercado que atiende. Depende de una decisión empresaria, de valores claros y compartidos y de lograr que cada uno de los colaboradores deje de sentirse un “empleado” para transformarse en un “hombre de negocios”.

Por supuesto que eso no es casual ni natural. La diferencia entre un colaborador que simplemente entrega o deja nuestra mercadería a un cliente y otro que nos trae información sobre el uso de la misma, sobre el nivel de actividad de cliente, sobre los comentarios recibidos, sobre la cantidad de mercadería de otros competidores en los depósitos o del ritmo de rotación de los inventarios es consecuencia de una decisión empresaria que debe planificarse y gestionarse. Y les aseguro que no implica mayores costos para nada. Implica eso sí, compromiso, integración, reconocimiento y respeto por el valor de cada uno de los integrantes de la empresa.

Hoy en día el cliente comienza a comprender que comprarle al más económico es necesario para ser competitivo pero, comprarle al proveedor que tenga una cultura de “no generarle problemas” (con calidad de productos estable, sin problemas en las entregas, con precios claros y sin fluctuaciones erráticas, con alta capacidad de respuesta ante reclamos o problemas) es absolutamente imprescindible.

Como dijo alguna vez, Thomas Watson, fundador de IBM, “si Ud. quiere ser mañana una gran empresa, empiece hoy mismo a manejarse como si lo fuera”.

Y, estimado lector, después de más de 30 años de acompañar empresarios pymes y empresas en crecimiento, puedo asegurarles sin ningún margen de duda que no es necesario ser una empresa grande para ser una gran empresa. Eso sí, la decisión y la responsabilidad es únicamente suya.

Juan Carlos Valda (1) “La Coyuntura de las PyME industriales Tercer Trimestre de 2016 y perspectivas para el año en curso”. Fundación Observatorio Pyme

5 frases que los jefes deberían evitar

Algunos jefes tienden a usar expresiones o frases que menoscaban el ánimo de sus empleados, así como su motivación y, a un nivel superior, su productividad laboral. Saber cómo formular una frase que trabaje en la apreciación de nuestros empleados y su trabajo va a revertir en un ambiente laboral más sano y eficiente.

Aprender a transmitir nuestras ideas en la forma correcta es la mejor fórmula para que el trabajo avance en las líneas que pretendemos. Por ello, Fast Company ha recopilado en un artículo las cinco frases más comunes que todo jefe suele decir durante las reuniones de personal y que, lejos de conseguir lo que pretenden, alejan a los empleados de los objetivos comunicativos buscados.

“Es una pérdida de tiempo”

La necesidad de ser eficaces y productivos, puede llevar a que a menudo se menosprecien ideas que, por tiempo o gasto de recursos, pueden parecer inútiles o inviables. Descartar esas propuestas es parte del trabajo de un jefe, sin embargo, un líder debe enfocar ese mensaje desde la perspectiva de que, la idea, no se acerca a los objetivos y prioridades actuales del equipo y puede proponer al trabajador que lo enfoque de un modo distinto, incentivando así su motivación y no despreciando su iniciativa.

“Es probable que no seas consciente de ello pero…”

El uso de frases que sugieren error, incomprensión o desconocimiento puede ser visto como una falta de consideración hacia la profesionalidad de los empleados. Además, sugiere que, como jefes, nuestra perspectiva está por encima de la de ellos.

Para subsanar este problema con lo que transmitimos, los expertos recomiendan anticiparnos y asumir el error como propio: "Lo siento, me he olvidado de decirle sobre esto", ya que el objetivo no es saber de quién es el fallo, sino reforzar la relación de confianza que se establece entre el líder y su empleado.

"No te puedo ayudar o responder"

Negar a un empleado la resolución de una duda o conflicto puede suponer un problema que va más allá de la relación laboral. Si el trabajador decide tomar la iniciativa por su cuenta, para solucionarlo o encontrar una respuesta, aumentan las probabilidades de tomar una decisión errada ya que, puede, que no tenga toda la información necesaria para hacerlo.

“Sin ofender, pero…”

Si no se va a ofender ¿por qué, entonces, se advierte de antemano? Si se sabe que lo que se va a decir puede dañar de alguna manera al receptor, es mejor reformular la frase de nuevo.

Si se trata de mostrar una diferencia de opiniones, entonces es mejor ser claro y transmitir que no se está de acuerdo con algo, sin dar a entender que, al estar en contra, voy a ofender a la otra persona.

"No importa, yo me ocupo"

Asumir tareas que no nos competen, aunque sea con el objetivo de facilitar el trabajo de otra persona, puede generar un sentimiento de fracaso o inutilidad en el trabajador. En cambio, si esa decisión va acompañada de un: "No te di suficiente tiempo o información, cuando lo acabe, te explico cómo hacerlo para la próxima vez", lleva implícita una preocupación por la formación de esa persona.

Fuente: Equipos y Talento

3 condiciones para que triunfe una iniciativa

El talento no alcanza para que un emprendimiento triunfe. Y eso se ve antes de los dos años. A diferencia de mucha gente que ve el mundo como es, el buen emprendedor ve el mundo como puede ser.

¿Cómo hacer para que una idea que me parece brillante se convierta en un éxito de mercado?

Te damos 3 tips para lograrlo:

1.- Significado

Tu idea tiene que tener sentido. Lo primero que hay que saber es por qué tu idea tiene derecho a existir, qué cosa nueva viene a solucionar.

Si no entiendes por qué importa lo que estás haciendo, por qué le va a interesar a tus posibles clientes, qué les va a solucionar, no vas a convencer a nadie de que apueste en tu negocio.

2.- Propósito

Una vez que sepas por qué importa lo que haces, deberás traducir esa sensación de significado en acciones. Más importante que decir es tener un propósito, es actuar con propósito.  Cada producto, cada servicio que ofrezcas deberá reflejar esa razón fundamental para su existencia. "Te doy algo nuevo para que te sirva para hacer cosas nuevas".

3.- Foco

Ahora hay que encontrar el foco. Una de las razones más frecuentes de tantos fracasos está en tener muchos proyectos divergentes que exigen desparramar demasiado los esfuerzos. "El que mucho abarca poco aprieta", dice el dicho. Todo no es una cosa. Tu éxito depende de que te concentres en una sola cosa y sólo en ella.

¿Cuál es esa cosa que viene a mejorar la vida de la gente? ¿Cuál es esa cosa que sólo vos puedes resolver? ¿Cuál es el corazón de lo que te propones? Hasta que no te vuelvas experto en eso, olvídate de todo lo demás.

Fuente: Mercado

Transformación digital: ¿Qué se puede hacer desde RRHH?

Mucho se habla en los últimos tiempos de digitalización y de transformación digital y creo que el hecho de que ha venido para quedarse, es un aspecto ya asumido por todos. En este nuevo entorno por tanto parece claro que aquellas empresas que no formulen su negocio, tomando en consideración este ecosistema digital, van a tener complicada la supervivencia.

En este contexto, existe también un creciente consenso respecto a que la función de RRHH se encuentra en un momento cumbre en lo que se refiere a su papel y posicionamiento en la tangibilización de la mencionada estrategia digital, siempre y cuando esta traiga consigo un pequeño proceso de transformación (o grande, dependiendo de su punto de partida).

De cualquier forma, el actual formato deseado por RRHH implica necesariamente actuar “digitalmente”, dado que esta función ha pasado de ser un garante / gestor de procesos transaccionales a convertirse en un socio de negocios (que ahora son digitales en todo o en parte).

Tomando en consideración este racional expuesto, el papel de RRHH en la transformación digital de cada empresa, aun cuando deba tomar en cuenta el modelo de negocio de la misma, en lo que se refiere a digitalización nos vamos a encontrar con al menos 3 factores que recurrentemente van a tener que ser expresamente considerados para aclarar no sólo los “qués” sino también los “cómos” de papel de RRHH:

¿Qué transformación digital aborda la empresa y para qué?

¿En qué debe trabajar RRHH para apoyar la transformación digital de la empresa?

¿De qué manera puede transformarse y evolucionar la función de RRHH?

Para dar respuesta a las dos primeras cuestiones ¿Qué transformación digital aborda la empresa y para qué? y ¿En qué debe RRHH trabajar para apoyar la transformación digital de la empresa?, lo primero que en nuestra experiencia tenemos que definir es el concepto de “transformación digital”. Aunque también es un tema manido y del que podemos encontrar múltiples definiciones, no es menos cierto que todas coinciden en dos aspectos clave: es algo más que un proyecto y que, aunque suele estar relacionado (y según el caso), la transformación digital no implica la implantación de herramientas digitales.

Citando a África Muñoz, que a su vez recoge la cita de Brian Solis, la transformación digital es “The realignment of, or new investment in, technology and business models to more effectively engage digital customers at every touchpoint in the customer experience lifecycle”

Es decir que mediante interpretación libre, la transformación digital se basa en definir o identificar un modelo de negocio competitivo basado en la tecnología y/o con el apoyo de la misma, y con foco en la interacción digital eficiente de y con los clientes. En resumen, qué voy a hacer con mi empresa en un mundo digital y a todos los niveles (productos, procesos, servicios, proveedores, partners, clientes…), obviamente generando valor añadido, para la propia empresa y sus relaciones.

Bajo estas premisas bajo mi punto de vista aplicaría una reformulación desde la óptica de RRHH, reformulación que se traduce en ¿qué debe hacer Recursos Humanos para apoyar esta estrategia?  porque en definitiva la misión de RRHH en este punto es asegurar que la empresa disponga de los recursos necesarios, en el momento y lugar que los necesita. Y la dificultad radica no sólo en ser conscientes de esta máxima (que por otro lado es connatural a la función), sino en poder llevarla a cabo, en tiempo y forma teniendo en cuenta la carga emocional que conlleva la gestión de personas.

Una vez llegados a este punto, el problema de fondo radicará en el análisis de una serie de aspectos:

¿Qué es lo que queremos hacer y por qué?

¿Quién debe hacerlo y qué perfil debe tener?

¿Lo tenemos en casa o tenemos que buscarlo fuera? ¿Tenemos suficientes?

¿Podemos preparar a nuestros empleados para que den ese paso?

Aun a riesgo de parecer una obviedad, será necesario plantearse ¿qué estamos haciendo al respecto?, ¿es un problema de “digitalización” o es un problema de otro tipo? Sólo cambia el momento de hacernos los planteamientos, dado que en este caso es posible que la empresa necesite ayuda incluso en la definición de esta estrategia, y no como en otras ocasiones en la “tactificación” de la misma. Pero este aspecto tampoco es ajeno a la realidad de muchas organizaciones.

Si asumimos entonces que el problema digital responde a estos parámetros, nuestro reto no es distinto al que se tiene frecuentemente, que no deja de ser cómo conseguir ayudar desde RRHH a transformar la empresa (en algún caso será disrupción), en la que habrá recursos que se deban dejar de usar, recursos cuyo uso cambie y recursos nuevos. Por tanto, “business as usual”: conseguir el recurso adecuado cumpliendo con los timings requeridos.

Pero no es menos cierto que el problema de fondo, o el primero de los problemas radicará en tener claro con antelación el “qué” y clarificar el “por qué”, para poder plantearnos después el “cómo”, ya que esto marcará todo el trabajo posterior. Consiguientemente en base a estas premisas podremos planificar todos los procesos siguientes, tanto desde la óptica de las personas como desde la óptica de la propia gestión de RRHH.

En definitiva, tener en cuenta lo que queremos conseguir y analizar el material de partida, nos ayudará a definir nuestro plan de acción.

Respecto a la tercera cuestión ¿De qué manera puede transformarse y evolucionar la función de RRHH?

Bajo mi punto de vista en primer lugar porque RRHH sabe lo que quiere hacer, y en segundo porque como mencionamos en el punto anterior tenemos definido el modelo de negocio y por tanto parece (al menos conceptualmente) cuáles serán los aspectos clave a trabajar.

A mayores, si recuperamos la definición de transformación digital, específicamente “…more effectively engage digital customers at every touchpoint in the customer experience lifecycle”, y dentro de ello sustituimos los clientes por los empleados y por los potenciales empleados, el camino está igual de claro (u opaco) que en el punto anterior, partiendo de la premisa de que esto no se trata de implantar una o varias herramientas. El camino de la transformación digital pasa por encontrar oportunidades para RRHH en el mundo digital y esto implica a las personas y también requiere plantear una nueva forma de pensar las cosas, no recurriendo sólo a digitalizar lo que hemos hecho siempre.

Planteando un ejemplo, pensemos en una persona con más de 40 años. Dispone de ordenador portátil, ordenador de sobremesa, PSP y Play 4, Tablet y Smartphone. Meditando la compra de un smartwatch. Compra habitualmente en Amazon y en otros sites. Siempre busca primero por internet, y debido al trabajo y a no vivir en una gran ciudad (aunque sí cerca) trata de no tener que hacer gestiones presenciales para evitar tiempo de desplazamientos, haciendo todo lo posible por realizar cualquier gestión en internet, o en todo caso en remoto.

Dispone además de correos electrónicos privados tipo Gmail, cuenta en Facebook, Linkedin, Twitter, y alguna red social. No es especialmente activo en ellas, pero las sigue habitualmente. Creo que podemos coincidir sobre que no partimos de unos malos mimbres para “transformarlo digitalmente” (lo que tocaría con uno de los aspectos anteriormente mencionados de RRHH como impulsor interno de la transformación de la empresa). Y sin entrar en más disquisiciones sobre este punto, dado que ya lo hemos tratado, la pregunta es ¿estamos desde RRHH dando un servicio adecuado a esta realidad? ¿Lo estamos dando en el caso de perfiles aún más digitalizados?, ¿están nuestros procesos de RRHH adaptados a este nuevo entorno?

Sorprendentemente creo que la respuesta sería que no, o no del todo. No estaremos suficientemente digitalizados si miramos las cosas desde nuestra óptica y no desde la óptica de la otra parte. Y por tanto no se trataría sólo de herramientas (internas o externas de RRHH), o de fomentar a nuestro equipo en cómo y para qué debe usarlas. Se trata del concepto en sí mismo; es decir ¿somos capaces de ofrecer nuestros servicios a nuestros empleados/candidatos/ procesos en la forma en que les resulten más atractivos? O dicho de otro modo ¿somos capaces de articular nuestra propuesta de valor digital? Es decir, qué soy, para quién, y lo más importante por qué deberías usarme y cuánto te cuesta (en este caso en términos de esperas, facilidad de acceso, etc.). Si nos ponemos en la otra parte, intentando usar/acceder/utilizar los servicios de RRHH “desde fuera” comprobaremos que en muchos casos lamentablemente la “experiencia” no es buena.

Si es cierto que vivimos en una época en la que se abre una nueva “guerra por el Talento”, debemos ser capaces de que nuestros empleados y equipos perciban que estamos por la labor de “luchar” de manera activa. Y eso pasa por poner (al igual que lo hacen otras áreas de la empresa como el marketing o las ventas) al cliente en el centro, en nuestro caso al empleado y/o candidato y en definir nuestra propuesta de valor desde el empleado y sus necesidades, no desde las necesidades de RRHH. Es decir, consiguiendo que la transformación que requerimos a nuestros empleados sea percibida también como una “obligación” asumida por el área de los RRHH, y que impregne todas las funciones desde y hacia RRHH.

Por ejemplo, si a nuestros comerciales les pedimos que mejoren su NPS (Net Promoting Score) ¿qué estamos haciendo/podemos hacer para mejorar el NPS interno? Si ventas y marketing son capaces de hacer predicciones sobre qué va a demandar el consumidor, cómo, cuanto y de qué se va a vender ¿podemos nosotros perfilar a los empleados que tienen éxito para afinar nuestros procesos de selección?. Si se pueden hacer estimaciones de demanda, ¿podemos estimar desde RRHH necesidades de recursos y anticiparnos a las mismas? Sin duda surgirán errores, pero pensemos cuanto más costoso desde todos los puntos de vista resulta tratar de resolver problemas en lugar de preverlos. Y en esto el uso de herramientas y la explotación de los datos que tenemos y/o que podemos tener resultará clave. Big Data for ever !!!

En definitiva, pensemos que el papel de RRHH en el proceso de transformación digital resulta clave, pero siempre que parta desde la estrategia general de la empresa y de que considere la necesidad de llevar a cabo su transformación. Aunque vivimos en un mundo en constante cambio, no incrementemos la incertidumbre sobre la base de no hacer o de hacer como siempre. Recordemos que “rentabilidades pasadas no aseguran rentabilidades futuras”

Enrique Sala Pascual

Las enseñanzas de The Fall: qué pasaría si conociéramos los pensamientos del otro

Trasladado a la vida cotidiana en las organizaciones laborales, sería bastante complicado que pudiéramos oír todas las voces que circulan alrededor en pudoroso silencio.

Es una serie policial de origen británico, producida por Netflix. Se llama The Fall. Uno de sus protagonistas principales, perseguido por la policía, es un psicólogo. Casado, con dos hijos, un esposo y padre dedicado, cariñoso, intachable. Al mismo tiempo, es un asesino serial de mujeres de aproximadamente 30 años, a las que tortura asfixiándolas lentamente hasta matarlas.

Una noche, su hija mayor tiene pesadillas, de las que despierta llorando a gritos. Su madre va a su habitación para calmarla. A su vuelta a la cama con su esposo, expresa un deseo: "Ojalá supiera lo que pasa por su mente cuando está así". La respuesta de su pareja, padre, psicólogo y asesino serial es simple: "Nadie sabe lo que pasa por la mente de alguien. La vida sería intolerable si lo supiéramos".

Habrá que reconocer que la afirmación tiene algo de verdad. Por supuesto, en su caso es más evidente por la doble personalidad que, en este film, se revela desde el primer episodio. Pero queda pendiente preguntarnos si la vida sería en verdad intolerable si conociéramos los pensamientos ocultos de los demás. El ejemplo más cercano puede ser uno mismo.

Trasladado a lo cotidiano, a las organizaciones laborales que están pobladas de personas diversas, sería bastante complicado que pudiéramos oír todas esas voces que circulan a nuestro alrededor en pudoroso silencio. Jefes, empleados, pares, operarios, capataces, todos ellos revelando lo que no sabemos.

En otro film, más antiguo y cuyo título es Cowboy de Medianoche (Midnight Cowboy), hay un personaje interpretado por Dustin Hoffman, Ratso, que en su delirio por la enfermedad que avanza, es acompañado por una canción: "Todo el mundo me está hablando no entiendo lo que dicen/son solo ecos de mi mente. La gente se detiene, curiosa/no puedo ver sus rostros/solo la sombra de sus ojos". Si los pensamientos de los que nos rodean se trasmitieran por altavoces, a la manera de la música funcional, sería verdaderamente intolerable. Éste es el límite.

Un crítico fundamentalista podría señalar que todos somos un poco hipócritas. Es el revestimiento que permite que existan las organizaciones laborales y, además, funcionen de un modo u otro. Son las tinieblas que se intentan atravesar en los procesos de selección de personal que, como se sabe pero también se oculta, no pertenecen a las ciencias exactas. Ningún modelo de encuesta de satisfacción ni detección cibernética, podrá reflotar el marasmo oscuro que corre por entre la dotación, pero si algún día se lograra, ¿sería tolerable?

El asunto puede ser grave para aquellos que padezcan de unos pequeños gramos de paranoia. Sospechar qué es lo que piensa de verdad el otro puede llevar a temores injustificados. Los primeros candidatos a ser observados son los jefes, lo que justifica que se implementen las evaluaciones de desempeño que solo navegan por la superficie de los resultados. Es mucho mejor que nada, claro está, pero también queda al descubierto, con la definición proporcionada por el protagonista de la serie, la profunda complejidad del liderazgo.

No hay claves, por más que se las ambicione. No hay seminarios que cubran todos los aspectos irreconocibles de la psiquis humana. Todos los líderes están solos, erigidos sobre un fluir a los que no tienen acceso. Puede parecer una versión apocalíptica, pero es realista. Un "sinceramiento", pero también un punto de partida, una comprobación de los límites que estimula la humildad, condición necesaria para ejercer cualquier cargo de supervisión, aceptando que solo podrán ver en su gente, "la sombra de sus ojos".

Jorge Mosqueira

Cuánto dura la farsa en un trabajo para el que no sirves

¿Debes contárselo todo a tus compañeros de trabajo? Cinco secretos que jamás deberías revelar en tu trabajo.

Algunas organizaciones permiten que se desarrolle un caldo de cultivo en el que ciertos profesionales que aborrecen su trabajo y otros que son ineptos disimulan su inoperancia. Es un caos para todos.

Casi nadie puede predecir hoy en qué estará trabajando dentro de cinco años. Aunque en este nuevo mercado laboral de transformaciones e incertidumbres, hay quien tiene muy claro que no quiere cambiar pase lo que pase. Algunos viven su día a día laboral en un trabajo que aborrecen. Otros trabajan en algo para lo que no sirven. Y todos ellos lo saben. Los primeros, frustrados, y los segundos, estresados en una mentira profesional de la que cada vez resulta más complicado salir, y que tiene graves consecuencias para la empresa, los colegas de trabajo, y para ellos mismos.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, cree que "la farsa ante un trabajo que no te gusta se puede mantener indefinidamente. Depende sobre todo de la organización en la que trabajas. Muchas empresas no te ven motivado pero si cumples, te mantienen".

En el caso de que no sirvas para ese trabajo, Peñalver cree que "antes o después, o cambias de función o te echan. Incluso puede que tú no aguantes, y que tu mal desempeño te saque de la compañía. Aunque en este caso, aguantar depende de que se trate de una organización paternalista, de la que nunca te van a echar a menos que cometas una barbaridad. Todo esto tiene un coste para la empresa, pero también para el profesional".

La ineficacia

Paco Muro, presidente y fundador de Otto Walter International, añade que "cuando alguien no vale para un puesto y trata de ocultarse, por ejemplo en los jefes, los que están en su entorno se darán cuenta desde el minuto uno. La única farsa que se sostiene es que el de arriba crea que los demás no lo saben ni lo notan".

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, cree que esa especie de hongos profesionales crecen principalmente en grandes organizaciones, tanto públicas como privadas: Se sostienen el parientelismo (viene de parientes), porque el convenio laboral no exige más, o incluso por el miedo a que alguno pueda tener información. Y también por el buenismo de ciertos lugares de trabajo que pretenden ser falsamente un paraíso laboral en el que nadie discrepa ni discute. Y ya se sabe que vivir en conflicto de forma permanente tampoco es una opción, pero sacralizar un consenso exagerado lleva a la ineficacia y a la injusticia. Básicamente lo que se conoce como buen rollo es respeto, profesionalidad, colaboración y ser buena persona. La amistad y las aficiones comunes están muy bien, pero no son imprescindibles. Es mejor un buen ambiente laboral, pero sin caer en los excesos.

Gasalla cree que en todo este caldo de cultivo "se fomenta y se tolera así la figura del presencialista inoperante. Se le ve y está ahí, pero es totalmente ineficaz. Lo del caradura es la actitud del que no quiere; el ignorante no sabe; y el impotente no puede". Añade que esta farsa no puede ser eterna: "Es cuestión de tiempo, de que la cultura lo permita para no crear conflicto con las personas. Y de ahí surge el desencanto, la frustración, la vagancia, la alienación y la estupidez. El que vive en esta mentira ocupa una posición que no sabe cómo llevar a cabo. Vivir en ese mantra profesional perjudica a la empresa, pero también al jefe, a los compañeros y a la persona, y su valor en el mercado se va deteriorando".

En este sentido Ovidio Peñalver añade que "las consecuencias de esa farsa para el profesional -en el caso de que el trabajo no le guste- van desde ninguna hasta que termine de baja por depresión; para sus compañeros no hay problema, siempre que no les afecte en el variable; y para la compañía el resultado va a ser mediocre. Las consecuencias en el caso de que el profesional no valga para ese trabajo son psicológicamente negativas para él. De baja autoestima a sensación de fracaso. Sus compañeros se pueden enfadar por el agravio comparativo de estar pagando a quien no vale, y que resulta una carga. Y en la empresa los ratios de eficiencia y rendimiento bajarán, porque alguien tiene que desempeñar la función y las tareas que no resuelve el inepto".

Las organizaciones profundizan en la evaluación 360 grados, pero José María Gasalla habla de la distribución forzada: "Se trata de evaluar a los dos peores, y no vale no hacer sangre. Cuando se detecten, es necesario tener el liderazgo suficiente para fijar tareas y objetivos y dar feedback cada poco tiempo".

Paco Muro cree que mantener a un inútil en su puesto supone un grave desgaste para el equipo y para el prestigio del jefe que lo permite. Los demás se preguntan si es que el superior no se da cuenta, o si es que lo sabe pero no hace nada, que es peor".

Muro añade que "si el torpe e inoperante es jefe, la cosa se complica, porque la inoperancia de un mando hace ineficaz a todo un equipo, desgasta al resto de los jefes, da un pésimo ejemplo y mensaje de empresa, y enseña que esa organización premia a los ineptos y desprecia a los que arriman el hombro. Son ingredientes perfectos para que el clima y el rendimiento queden por los suelos".

Además, Muro opina que "este tipo de inútiles tiene una habilidad extraordinaria: saber ganarse al de arriba y aparentar que hace más de lo que hace. Suelen vivir a la sombra de un jefe que controla poco y mal, ya que es a quien mejor se engaña".

Y concluye que la 'patada hacia arriba' de un inepto nunca sale bien, aunque a veces se dan síndromes de Estocolmo que hacen que el jefe del torpe justifique lo injustificable, ya sea porque no sabe cómo quitárselo de encima, o porque no quiere reconocer algo muy simple y que a los directivos a veces les cuesta mucho admitir: 'me equivoqué colocándolo, y ha sido un gran error'".

Quién debe poner fin al 'teatro'

Hay dos actores principales para resolver la situación: El jefe. Si hay profesionales dentro de la organización que no valen o a los que no les gusta su trabajo, y esto repercute en la empresa, en el equipo y en esas personas, alguien debe hablar con ellos, analizar si necesitan formación o si tienen problemas. Debe haber jefes que decidan si hay que cambiar a esas personas de función o, directamente, hay que prescindir de ellas. Recursos humanos. Es el departamento que ha de dar apoyo y soporte a los jefes si se da el caso de que alguien no está bien en su función.

Y si quieres irte porque te sientes ridículo...

Frente al que pretende disimular su inoperancia y trata de mantenerse en su puesto, o al que está frustrado y aborrece su trabajo pero teme cambiar e irse, está aquel que busca un cambio porque se compara con otros profesionales de otras empresas y se da cuenta de que su compañía, sus compañeros, jefes o la actividad que realiza pueden convertirse en una referencia profesional nefasta que lastre su futuro laboral y obstaculice nuevas oportunidades. Puede ser que los valores que rigen el funcionamiento de la compañía carezcan de fundamento, o que no coincidan con los nuestros. En ese caso debemos plantearnos cómo influye interna y externamente, y cómo afecta que nuestro nombre se vea vinculado a una marca que resta y nos cierra puertas. Lo más sensato es irse cuanto antes. No conviene dejar que el prestigio dependa únicamente de la información que da la compañía. Es bueno contar con canales de información propios, porque una empresa con mala reputación puede hundir quien trabaja en ella. Hay que desarrollar un marketing personal, con el que se transmita de forma cercana y directa la versión de nuestro trabajo a todos aquellos que puedan convertirse en portavoces de la actividad que desarrollamos. Conviene alejarse de aquellos que puedan afectar a nuestro prestigio profesional y procurar que no nos vean siempre con los más inoperantes. Hay que huir de las reuniones en las que seamos comparsa de incompetentes que pretenden hablar por todos.

Tino Fernández

Optimismo pese a la incertidumbre global

40% de los CEO argentinos se encuentra "muy confiado" en el crecimiento de sus organizaciones durante los próximos 12 meses, y solo  2% cree que la economía global empeorará. 44% de los empresarios  consultados espera incrementar su dotación de personal durante 2017.

81% de los entrevistados en el país destacó que la globalización ha facilitado la conectividad, pero solo 5% consideró que haya contribuido significativamente con el pleno empleo. Además,  84% reconoce que en un mundo cada vez más digitalizado será más difícil crecer y mantener la confianza de los stakeholders.

En la "20° Encuesta Anual Global de CEO"de PwC, 40% de los ejecutivos entrevistados en Argentina se encuentra "muy confiado" en el incremento de los ingresos durante 2017, sosteniendo la opinión expresada en la edición anterior (42%). Las perspectivas locales están alineadas con los resultados presentados en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, que muestran a los CEO de todo el mundo liderando sus organizaciones con optimismo, a pesar de la incertidumbre geopolítica y económica que caracteriza la escena global.

En su vigésima edición, el clásico estudio de PwC consultó a los CEO de todo el mundo respecto de una de las fuerzas más transformadoras de las últimas décadas: la globalización. En particular, los empresarios argentinos destacaron el impacto positivo de la globalización en la conectividad  y en la circulación de capitales, personas, bienes e información.

Pero también señalaron serios temas pendientes, como la brecha entre ricos y pobres, el pleno empleo o la prevención del cambio climático y la escasez de recursos. Al mismo tiempo, opinaron que las tendencias hacia políticas más nacionalistas y/o proteccionistas registradas recientemente dificultan la competencia en un mercado global abierto.

"Globalización vs. nacionalismos es un debate pendiente que debemos abordar seriamente -sostuvo Martín Barbafina, socio a cargo del área de Marketing y Comunicaciones de PwC Argentina-. Por un lado, algunos actores internacionales están promoviendo la desglobalización, pero al mismo tiempo nuestro mundo está cada vez más interdependiente. Por eso, en la vigésima edición de la Encuesta Anual Global de CEO convocamos a los ejecutivos de todo el mundo a expresar su opinión sobre los logros y pendientes de la convergencia global".

Los argentinos entre los más confiados del mundo

En los últimos 20 años los CEO han aprendido a aceptar los desafíos de un mundo multipolar e incierto como la nueva normalidad en la que deben liderar el crecimiento de sus organizaciones. En este contexto, la mayoría de los empresarios argentinos (72%) no prevé cambios significativos en la evolución de la economía global durante 2017 -y solo  2% cree que empeorará-. Asimismo, el 40% de los ejecutivos encuestados en el país espera incrementar los ingresos de sus organizaciones en el corto plazo, sosteniendo los resultados del año anterior (42%), cuando la confianza local registró un histórico incremento de 25 puntos.

Así, en términos de confianza en el crecimiento a corto plazo, Argentina se mantiene entre los países que superan la media global de 38%, donde también se destacan India (71%), Brasil (57%), Australia (43%), el Reino Unido (41%) y Estados Unidos (39%), entre otros.

La encuesta de este año también registra un incremento de 11 puntos en la confianza de los CEO de China (35%), 18 puntos en Suiza (34%) y 3 puntos en Alemania (31%). En cambio, dos mercados de relevancia internacional, como México y Japón han visto disminuida la confianza: de 46% a 38%, en el primer caso, y de 28% a 14%, en el segundo.

En cuanto a las actividades para impulsar el crecimiento, durante los próximos meses la expansión orgánica encabezará la agenda del 79% de los CEO a escala global y de 63% de los argentinos. También planean reducir costos (global: 62%; Argentina: 58%), nuevas alianzas estratégicas (global: 48%; Argentina: 33%), o nuevas fusiones y adquisiciones (global: 41%; Argentina: 30%). Además, para capitalizar nuevas oportunidades los ejecutivos entrevistados planean fortalecer su capacidad de innovación (global: 23%; Argentina: 35%). En cuanto a los mercados internacionales más valorados para las perspectivas de crecimiento, los empresarios argentinos han destacado Brasil (70%), Estados Unidos (58%), China (26%) y México (19%).

No obstante, los CEO deberán liderar el crecimiento de sus organizaciones respondiendo, al mismo tiempo, ante un variado rango de desafíos. Los consultados en Argentina opinaron que los retos más sobresalientes serán el aumento de la carga tributaria (95%), la inestabilidad social (88%), la infraestructura básica inadecuada (88%), el crecimiento económico incierto (84%), el exceso de regulación (84%) y el desempleo (81%). Desde el punto de vista comercial, los encuestados expresaron su preocupación por la disponibilidad del talento clave (81%), la capacidad de brindar una respuesta rápida ante una crisis (81%) y la falta de confianza en los negocios (70%).

Globalización

En la primera edición de esta encuesta los CEO de todo el mundo fueron entusiastas impulsores de la convergencia global; veinte años más tarde, se muestran más críticos. Los empresarios argentinos destacaron que la globalización ha contribuido significativamente con la conectividad (81%) y con el movimiento de capitales, personas, bienes e información (49%). Sin embargo, son muy pocos los ejecutivos del país que opinan que la globalización ha contribuido en la misma medida con el empleo pleno y significativo (5%), con el cierre de la brecha entre ricos y pobres (7%), con la creación de una fuerza laboral capacitada y educada (7%), con la legitimación e integridad de los sistemas tributarios globales (7%), o con la prevención del cambio climático y la escasez de recursos (7%).

Por varias razones, la globalización ya no está impulsando el crecimiento mundial en la medida que alguna vez lo hizo. El mundo está experimentando cambios geopolíticos que proponen nuevas configuraciones de los sistemas nacionales y el orden internacional, con su consecuente impacto en el ámbito comercial. En este sentido, 65% de los CEO argentinos señaló que resulta cada vez más difícil equilibrar la competencia en un mercado global abierto con las tendencias hacia políticas nacionales más cerradas, una preocupación compartida por 67% de los ejecutivos de Latinoamérica y por 58% de los CEO en el plano global.

Tecnología y confianza

Durante los últimos 20 años, la opinión de los CEO ha reflejado la progresiva integración de la tecnología en los negocios. En esta edición, 66% de los ejecutivos encuestados en Argentina cree que durante los próximos 5 años la tecnología impactará significativamente en su actividad  o la cambiará totalmente.

La tecnología ha creado una nueva dinámica entre las empresas y los consumidores, con grandes beneficios para ambos. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos argentinos (84%) reconoce que en un mundo cada vez más digitalizado es muy difícil para los negocios crecer y mantener la confianza de los diferentes stakeholders: de cara a los próximos 5 años,  91% señaló los riesgos del uso de las redes sociales;  88%, los cortes e interrupciones en los sistemas; 86%, las violaciones a la privacidad de la información y la ética; y 84%, las violaciones de la seguridad que afectan la información o los sistemas críticos de los negocios.

Si bien las organizaciones nacionales ya se encuentran trabajando para mitigar el impacto de estos desafíos específicos, en términos de confianza, 96% de los ejecutivos argentinos también resaltó la importancia de contar con un propósito corporativo sólido, que refleje los valores, cultura y comportamientos de la organización; 84% coincidió en la importancia de administrar el negocio de forma que se consideren las expectativas más amplias de los stakeholders; y 70% opinó que la forma en que administren la información de las personas los diferenciará.

Fuente: Mercado

12 propósitos para un líder en 2017

Paul Michelman, editor jefe de MIT Sloan Management Review, el pasado 27 de diciembre publicó en la citada revista, las siguientes resoluciones que van a guiar el camino en el que piensa tomar decisiones, relacionarse y comprometerse con los demás y mantener el foco en las cosas que importan realmente en el marco de su organización y de los grupos de interés de la misma. Son las siguientes:

1.- Implicar a un amplio abanico de agentes de interés a la hora de tomar decisiones importantes y una vez que se hayan tomado defenderlas personalmente.

2.- Escuchar atentamente.

3.- No efectuar una elección por miedo.

4.- No dejar que el pasado sea nuestra guía o tenga un peso excesivo, sólo nuestra conciencia.

5.- Recordar que somos miembros de una organización que tiene unas expectativas sobre nosotros. Si tenemos dudas deberemos preguntar.

6.- No aceptar un no por respuesta en una segunda ocasión, reformular nuestra  pregunta y seguir adelante, sin atascos.

7.- Pedir a los que dependen de nosotros el mismo nivel de responsabilidad que nos exigimos a nosotros mismos.

8.- No responder con un “no” salvo que sea estrictamente necesario pero cuando lo hagamos debemos mantenerlo.

9.- Insistir en que nuestros colaboradores asuman riesgos que les saquen de sus zonas de confort y les apoyaré con entusiasmo cuando lo hagan.

10.- Salir de los despachos para conocer y relacionarse con los profesionales en todos los niveles de la organización y facilitar que todos los directivos lo hagan.

11.- Apoyar de forma activa las iniciativas destinadas a garantizar la salud de nuestra organización y de la sociedad en general.

12.- Actuar siempre teniendo en cuenta los mejores  intereses de los clientes.

Isabel Carrasco

Intraemprendedores: 10 claves para construir un futuro disruptivo

Los intraemprendedores son las personas que seleccionamos para construir el futuro de nuestras organizaciones. El imperativo de la transformación a menudo exige identificar las personas más preparadas de nuestras organizaciones para impulsar el cambio y dotarles de esta responsabilidad. Aunque los intraemprendedores existen en todas las organizaciones, cada vez más frecuentemente nos aseguramos de formalizar estas características para acelerar la innovación organizativa

La innovación frecuentemente supone cambiar las reglas establecidas en una organización y para ello se necesitan agentes de cambio o intraemprendedores que impulsen los proyectos más críticos en los nuevos contextos de negocio. Pero los intraemprendedores seleccionados para ello y dotados de objetivos, y no demasiados recursos, se encuentran inevitablemente con la resistencia habitualmente invisible de la organización, pues son a menudo una amenaza para la tradición y el statu quo, personajes molestos que las organizaciones se encargan de boicotear.

Si para el CEO y los máximos directivos poner en marcha una idea contracultural suele ser un reto casi imposible, para aquéllos que no tienen el poder formal constituye un verdadero desafío profesional, una forma frecuente de quemarse organizativamente ¿Podemos evitarlo?

La innovación molesta: el reto imposible de los intraemprendedores

Cuando se identifican, seleccionan y forman a los intraemprendedores suele ser por qué hay la voluntad de realizar cambios profundos y todos sabemos que este tipo de cambios a menudo chocan con los valores y comportamientos organizativos, con formas de pensar arraigadas en el pasado de la organización que han constituido la forma de entender esta empresa y sus bases del éxito.

Y todos sabemos que cuando alguien con sus ideas amenaza los valores, comportamientos o las reglas que forman parte de la cultura de las organizaciones, se enfrenta con los que detentan el poder organizativo, se enfrenta contra el peor de los enemigos posibles que se desayuna todos los días la estrategia: la cultura de la empresa.

Habitualmente, cuando estos intraemprendedores promueven  sus ideas son detectados por el olfato agudo de los defensores del pasado, suelen ser neutralizados y si son demasiado peligrosos y difíciles de controlar se les preparará alguna trampa para deshacerse de ellos. Las reglas no escritas de las organizaciones son crueles y despiadadas pero conocidas por todos, por necesarios que sean estos cambios.

Creemos una red de soporte para los intraemprendedores

No importa de donde venga el cambio, aunque provenga del más alto nivel organizativo si no se protege adecuadamente a los intraemprededores estos se quemarán cómo si tratará de un fuego de artificio, con mucho ruido y dejando una bonita estela que todo el mundo admirará, pero sin impacto organizativo.

¿Qué podemos hacer para asegurar que no enviamos a una misión suicida a nuestros mejores empleados?

1- Esponsorización del más alto nivel: Cuando la innovación proviene del más alto nivel organizativo, por ejemplo un CEO, y esta es visible costará más eliminar al transgresor.

2- Esposonsorización de soporte: Involucrar a altos directivos y a mandos intermedios en la selección, formación, tutorización y espónsorización de los intraemprendedores: paradójicamente el programa de cambio y sus actores deben ser elegido por los que pueden liderar la posible resistencia.

3- Selección interna y externa: el perfil de los intraemprendedores debe estar acorde con la exigencia de la misión, el reclutamiento, debemos seleccioar a los mejores. Y las propuestas de intraemprendedores que son internas deben tener filtros externos (assesments,management audit…) que aseguren el perfil.

4- Recursos y tiempo: Dotar de recursos, especialmente tiempo a los intraemprededores es básico. Esto resiente la marcha de la organización, pues quitamos recursos para el día a día, pero aunque es un precio alto, es el precio que se debe pagar.

5- Objetivos y recompensa: Los objetivos deben estar claros y un bonus especial puede actuar cómo un poderoso motor frente a la fatiga de llevar varias funciones a la vez y de la más que posible indeferencia -o boicot- organizativo.

6- Crear una plataforma de cambio en red: El cambio debe tener su propia estructura y reglas estrictas cómo las que tiene el negocio. La arquitectura de la red corporativa, con diferentes roles, equipos de proyecto y comités es ahora la gran herramienta de cambio.

7- Formación en gestión del cambio: Todos hemos gestionado proyectos, pero pocos conocen de forma sistematizada la naturaleza cruel, compleja y despiadada del cambio. Este tipo de formación los dota no sólo de herramientas, sino también los dota de propósito y les hace entender la extraña naturaleza de la tarea encomendada.

8- Alimentar el propósito: cómo si se tratará de guerreros deben saber de la naturaleza de su tarea, de su complejidad y el reconocimiento a su tarea debe ser una constante y acorde con lo que se les pide.

9- Seguimiento pero con autonomía: la mayoría de las revoluciones conocidas no se hace desde arriba, los que son capaces de detectar las oportunidades de negocio para obtener resultados y saben hacer de ello una “causa” son los que se enfrentan a los problemas y debemos confiar en su conocimiento sobre el terreno. Pero debe haber seguimiento constante, no tanto para el control, como para asegurar que eliminamos las barreras organizativas.

10- El poder para la revolución: aquellos que han sobrevivido y han triunfado y obtenido los resultados que la organización necesitaba, no son sólo soñadores o potenciales impulsores del cambio con un buen perfil, son pragmáticos del arte de lo posible y artistas para moverse entre los hilos del poder y del negocio ¿Qué mejores directivos para el futuro? ¿No son estos protagonistas del cambio los que merecen más números para ocupar las futuras posiciones de poder? Alineemos nuestra política de potenciales.

La Alta Dirección suele tener una presión por parte de los accionistas que le generan menos problemas para romper el viejo orden en los nuevos entornos de negocio. Sólo les hace falta a alguien que mostrando los nuevos caminos sea capaz de llegar a la meta. Y los potenciales, los intraemprendedores pueden ser la clave del éxito.

Aunque las grandes obras de la literatura o del cine nos hacen soñar con héroes que desafiaron con éxito por nobles ideas el poder institucional y los paradigmas establecidos, todos sabemos que esto no suele suceder con frecuencia en nuestra disruptiva realidad empresarial: los resultados de la innovación son difíciles de obtener.

Por eso necesitamos a estos artistas en saber leer en las organizaciones y sus entornos de negocio, que saben que su posición es frágil y compleja cómo agentes de cambio, necesitamos a personas que su organización les importe y quieren mirar a la cara de sus compañeros sabiendo que hicieron lo máximo para que la organización avanzara, necesitamos a aquellos que no quieren resignarse a seguir quejándose de la evolución del mercado, a aquellos que están enfadados porque no soportan las pequeñas mentiras del status quo, a los que no les importe dejar de seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia.

Pero ellos necesitan soporte, hagamos que se cumpla este decálogo.

Virginio Gallardo