Mucho se habla en los últimos tiempos de digitalización y de transformación digital y creo que el hecho de que ha venido para quedarse, es un aspecto ya asumido por todos. En este nuevo entorno por tanto parece claro que aquellas empresas que no formulen su negocio, tomando en consideración este ecosistema digital, van a tener complicada la supervivencia.
En este contexto, existe también un creciente consenso
respecto a que la función de RRHH se encuentra en un momento cumbre en lo que
se refiere a su papel y posicionamiento en la tangibilización de la mencionada
estrategia digital, siempre y cuando esta traiga consigo un pequeño proceso de
transformación (o grande, dependiendo de su punto de partida).
De cualquier forma, el actual formato deseado por RRHH
implica necesariamente actuar “digitalmente”, dado que esta función ha pasado
de ser un garante / gestor de procesos transaccionales a convertirse en un
socio de negocios (que ahora son digitales en todo o en parte).
Tomando en consideración este racional expuesto, el papel de RRHH en la transformación
digital de cada empresa, aun cuando deba tomar en cuenta el modelo de
negocio de la misma, en lo que se refiere a digitalización nos vamos a encontrar
con al menos 3 factores que recurrentemente van a tener que ser expresamente
considerados para aclarar no sólo los “qués” sino también los “cómos” de papel
de RRHH:
¿Qué transformación digital aborda
la empresa y para qué?
¿En qué debe trabajar RRHH para
apoyar la transformación digital de la empresa?
¿De qué manera puede transformarse y
evolucionar la función de RRHH?
Para dar respuesta a las dos primeras cuestiones ¿Qué transformación digital aborda la
empresa y para qué? y ¿En qué debe RRHH trabajar para apoyar la transformación
digital de la empresa?, lo primero que en nuestra experiencia tenemos que
definir es el concepto de “transformación digital”. Aunque también es un tema
manido y del que podemos encontrar múltiples definiciones, no es menos cierto
que todas coinciden en dos aspectos clave: es algo más que un proyecto y que,
aunque suele estar relacionado (y según el caso), la transformación digital no
implica la implantación de herramientas digitales.
Citando a
África Muñoz, que a su vez recoge la cita de Brian Solis, la transformación
digital es “The realignment of, or new investment in, technology and business
models to more effectively engage digital customers at every touchpoint in the
customer experience lifecycle”
Es decir que mediante interpretación libre, la
transformación digital se basa en definir o identificar un modelo de negocio
competitivo basado en la tecnología y/o con el apoyo de la misma, y con foco en
la interacción digital eficiente de y con los clientes. En resumen, qué voy a
hacer con mi empresa en un mundo digital y a todos los niveles (productos,
procesos, servicios, proveedores, partners, clientes…), obviamente generando
valor añadido, para la propia empresa y sus relaciones.
Bajo estas premisas bajo mi punto de vista aplicaría una
reformulación desde la óptica de RRHH, reformulación que se traduce en ¿qué debe hacer Recursos Humanos para
apoyar esta estrategia? porque en
definitiva la misión de RRHH en este punto es asegurar que la empresa disponga
de los recursos necesarios, en el momento y lugar que los necesita. Y la
dificultad radica no sólo en ser conscientes de esta máxima (que por otro lado
es connatural a la función), sino en poder llevarla a cabo, en tiempo y forma
teniendo en cuenta la carga emocional que conlleva la gestión de personas.
Una vez llegados a este punto, el problema de fondo radicará
en el análisis de una serie de aspectos:
¿Qué es lo que queremos hacer y por
qué?
¿Quién debe hacerlo y qué perfil
debe tener?
¿Lo tenemos en casa o tenemos que
buscarlo fuera? ¿Tenemos suficientes?
¿Podemos preparar a nuestros
empleados para que den ese paso?
Aun a riesgo de parecer una obviedad, será necesario
plantearse ¿qué estamos haciendo al respecto?, ¿es un problema de
“digitalización” o es un problema de otro tipo? Sólo cambia el momento de
hacernos los planteamientos, dado que en este caso es posible que la empresa
necesite ayuda incluso en la definición de esta estrategia, y no como en otras
ocasiones en la “tactificación” de la misma. Pero este aspecto tampoco es ajeno
a la realidad de muchas organizaciones.
Si asumimos entonces que el problema digital responde a
estos parámetros, nuestro reto no es distinto al que se tiene frecuentemente,
que no deja de ser cómo conseguir ayudar desde RRHH a transformar la empresa
(en algún caso será disrupción), en la que habrá recursos que se deban dejar de
usar, recursos cuyo uso cambie y recursos nuevos. Por tanto, “business as
usual”: conseguir el recurso adecuado cumpliendo con los timings requeridos.
Pero no es menos cierto que el problema de fondo, o el
primero de los problemas radicará en tener claro con antelación el “qué” y
clarificar el “por qué”, para poder plantearnos después el “cómo”, ya que esto
marcará todo el trabajo posterior. Consiguientemente en base a estas premisas
podremos planificar todos los procesos siguientes, tanto desde la óptica de las
personas como desde la óptica de la propia gestión de RRHH.
En definitiva, tener en cuenta lo que queremos conseguir y
analizar el material de partida, nos ayudará a definir nuestro plan de acción.
Respecto a la tercera
cuestión ¿De qué manera puede transformarse y evolucionar la función de RRHH?
Bajo mi punto de vista en primer lugar porque RRHH sabe lo
que quiere hacer, y en segundo porque como mencionamos en el punto anterior
tenemos definido el modelo de negocio y por tanto parece (al menos
conceptualmente) cuáles serán los aspectos clave a trabajar.
A mayores, si recuperamos la definición de transformación
digital, específicamente “…more effectively engage digital customers at every
touchpoint in the customer experience lifecycle”, y dentro de ello sustituimos
los clientes por los empleados y por los potenciales empleados, el camino está
igual de claro (u opaco) que en el punto anterior, partiendo de la premisa de
que esto no se trata de implantar una o varias herramientas. El camino de la
transformación digital pasa por encontrar oportunidades para RRHH en el mundo
digital y esto implica a las personas y también requiere plantear una nueva
forma de pensar las cosas, no recurriendo sólo a digitalizar lo que hemos hecho
siempre.
Planteando un ejemplo, pensemos en una persona con más de 40
años. Dispone de ordenador portátil, ordenador de sobremesa, PSP y Play 4,
Tablet y Smartphone. Meditando la compra de un smartwatch. Compra habitualmente
en Amazon y en otros sites. Siempre busca primero por internet, y debido al
trabajo y a no vivir en una gran ciudad (aunque sí cerca) trata de no tener que
hacer gestiones presenciales para evitar tiempo de desplazamientos, haciendo
todo lo posible por realizar cualquier gestión en internet, o en todo caso en
remoto.
Dispone además de correos electrónicos privados tipo Gmail,
cuenta en Facebook, Linkedin, Twitter, y alguna red social. No es especialmente
activo en ellas, pero las sigue habitualmente. Creo que podemos coincidir sobre
que no partimos de unos malos mimbres para “transformarlo digitalmente” (lo que
tocaría con uno de los aspectos anteriormente mencionados de RRHH como impulsor
interno de la transformación de la empresa). Y sin entrar en más disquisiciones
sobre este punto, dado que ya lo hemos tratado, la pregunta es ¿estamos desde
RRHH dando un servicio adecuado a esta realidad? ¿Lo estamos dando en el caso
de perfiles aún más digitalizados?, ¿están nuestros procesos de RRHH adaptados
a este nuevo entorno?
Sorprendentemente creo que la respuesta sería que no, o no
del todo. No estaremos suficientemente digitalizados si miramos las cosas desde
nuestra óptica y no desde la óptica de la otra parte. Y por tanto no se
trataría sólo de herramientas (internas o externas de RRHH), o de fomentar a
nuestro equipo en cómo y para qué debe usarlas. Se trata del concepto en sí
mismo; es decir ¿somos capaces de ofrecer nuestros servicios a nuestros
empleados/candidatos/ procesos en la forma en que les resulten más atractivos?
O dicho de otro modo ¿somos capaces de articular nuestra propuesta de valor
digital? Es decir, qué soy, para quién, y lo más importante por qué deberías
usarme y cuánto te cuesta (en este caso en términos de esperas, facilidad de
acceso, etc.). Si nos ponemos en la otra parte, intentando
usar/acceder/utilizar los servicios de RRHH “desde fuera” comprobaremos que en
muchos casos lamentablemente la “experiencia” no es buena.
Si es cierto que vivimos en una época en la que se abre una
nueva “guerra por el Talento”, debemos ser capaces de que nuestros empleados y
equipos perciban que estamos por la labor de “luchar” de manera activa. Y eso
pasa por poner (al igual que lo hacen otras áreas de la empresa como el
marketing o las ventas) al cliente en el centro, en nuestro caso al empleado
y/o candidato y en definir nuestra propuesta de valor desde el empleado y sus
necesidades, no desde las necesidades de RRHH. Es decir, consiguiendo que la
transformación que requerimos a nuestros empleados sea percibida también como
una “obligación” asumida por el área de los RRHH, y que impregne todas las
funciones desde y hacia RRHH.
Por ejemplo, si a nuestros comerciales les pedimos que
mejoren su NPS (Net Promoting Score) ¿qué estamos haciendo/podemos hacer para
mejorar el NPS interno? Si ventas y marketing son capaces de hacer predicciones
sobre qué va a demandar el consumidor, cómo, cuanto y de qué se va a vender
¿podemos nosotros perfilar a los empleados que tienen éxito para afinar
nuestros procesos de selección?. Si se pueden hacer estimaciones de demanda,
¿podemos estimar desde RRHH necesidades de recursos y anticiparnos a las
mismas? Sin duda surgirán errores, pero pensemos cuanto más costoso desde todos
los puntos de vista resulta tratar de resolver problemas en lugar de preverlos.
Y en esto el uso de herramientas y la explotación de los datos que tenemos y/o
que podemos tener resultará clave. Big Data for ever !!!
En definitiva, pensemos que el papel de RRHH en el proceso
de transformación digital resulta clave, pero siempre que parta desde la
estrategia general de la empresa y de que considere la necesidad de llevar a
cabo su transformación. Aunque vivimos en un mundo en constante cambio, no
incrementemos la incertidumbre sobre la base de no hacer o de hacer como
siempre. Recordemos que
“rentabilidades pasadas no aseguran rentabilidades futuras”
No hay comentarios:
Publicar un comentario