La mayor parte de los
líderes creen que para mantenerse competitivas
sus organizaciones deben aprender y mejorar cada día, pero hasta las
empresas reverenciadas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran
dificultades para practicar aquello que predican.
Francesca Gino y
Bradley Staats, en la edición de noviembre de Harvard Business Review, plantean que las obsesiones tradicionales
con respecto al éxito, actuar, encajar y el excesivo apoyo en los expertos,
minan la mejora continua.
Los autores analizan cómo estas tendencias, tan arraigadas
en nuestro interior, interfieren con el aprendizaje y proponen tácticas para
contrarrestarlas.
I.- EL PREJUICIO CON RESPECTO AL ÉXITO
Los líderes en las organizaciones pueden decir que el
aprendizaje proviene de los errores, pero sus acciones muestran una gran
preocupación por alcanzar el éxito. Este foco no es sorprendente pero con
frecuencia es exagerado e impide el aprendizaje por:
1.- El miedo a cometer errores. El fracaso puede
desencadenar una serie de emociones dolorosas, tales como ira o vergüenza, por
lo que la mayor parte de las personas tratan de evitar los errores y cuando
ocurren tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural se potencia en las organizaciones
en las que los líderes, con frecuencia de forma inconsciente, institucionalizan
el temor al fracaso. Estructuran los
proyectos de forma que no se dedican recursos para la experimentación y
reconocen y premian a aquellos que se ajustan a lo planificado. Para
contrarrestar esta tendencia los directivos deben aprender a tolerar los
errores e insistir en que se debatan abiertamente.
2.- Una mentalidad
rígida. La psicóloga Carol Dweck ha identificado dos tipos básicos de
mentalidades en la forma en que las personas enfocan sus vidas:
a).- Rígida.
Marcada por la creencia de que la inteligencia y el talento vienen en gran
parte determinados por los genes, y por lo tanto puedes tenerlos o no. Las
personas con esta mentalidad intentan parecer inteligentes cueste lo que cueste
y contemplan el fracaso como algo a evitar ya que puede hacer que parezcan
incompetentes. Tienen limitada su capacidad de aprender ya que se centran en
exceso en tener un buen desempeño.
b).- De crecimiento.
Las personas que la poseen buscan los retos y las oportunidades de aprender.
Creen que independientemente d lo bueno que seas, siempre puedes mejorar a
través del esfuerzo y la práctica. No consideran el fracaso como una señal de
incompetencia y son felices asumiendo riesgos.
3.- Exceso de
confianza en el desempeño pasado. Los líderes al contratar o promocionar a
sus colaboradores ponen demasiado énfasis en el desempeño y no en el potencial
para aprender. En Egon Zehnder, empresa dedicada a la selección, han
identificado 4 elementos que intervienen
en el potencial de las personas. Son: curiosidad, percepción, compromiso y
determinación. Han encontrado que los candidatos de alto potencial logran mejor
desempeño gracias a su actitud abierta hacia la adquisición de nuevas competencias
y sus ansias de aprender.
4.- El prejuicio de
la atribución. Es común que las personas atribuyan sus éxitos al trabajo
duro, a su inteligencia y habilidades más que a la suerte y en cambio culpen de
sus fracasos a la mala fortuna. A este fenómeno se le llama el prejuicio de la
atribución. De hecho, si las personas no son capaces de reconocer que los
fracasos son resultados de sus acciones, no aprenderán de sus errores.
Los autores recomiendan que los líderes utilicen las
siguientes tácticas para evitar lo anteriormente expuesto:
a).- Dejar de
estigmatizar los errores. Los líderes deben enfatizar constantemente que
los fallos son oportunidades de aprendizaje en lugar de causa de vergüenza o
castigo y deben actuar de forma que refuercen este mensaje.
b).- Incorporar y
estimular una mentalidad de crecimiento. Los líderes deben cuestionar sus
propias creencias sobre la capacidad de las personas para aprender.
Investigaciones realizadas por Peter Heslin y sus colaboradores encontraron que
los directivos que tienen una mentalidad de crecimiento son conscientes de cómo
van mejorando sus colaboradores, mientras que los que poseen una mentalidad
rígida no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales. Por
tanto, los líderes deben transmitir a
los profesionales la idea de que pueden expandir sus talentos si se dedican a
ello y reconocer públicamente sus esfuerzos de aprendizaje.
c).- Considerar el
potencial al contratar o promocionar. De esta forma se fomenta una cultura
de búsqueda de nuevas ideas.
d).- Identificar las
causas de los éxitos o fracaso utilizando un enfoque apoyado en datos. La
mayoría de los líderes son conscientes de la importancia de los datos para
analizar las causas de un desempeño de éxito pero no siempre insisten en recoger
y estudiar la información necesaria. Ed Catmull, presidente de los estudios de
animación Pixar dice:” Los datos nos muestran las cosas de forma neutral lo que
puede estimular la discusión y cuestionar las creencias fruto de las
impresiones personales”. No tenemos que olvidar que recoger los datos es una
cosa y aceptarlos es otra. En algunas organizaciones la toma de decisión basada
en datos se convierte en una forma de distorsionar estos últimos hasta que se
adapten a lo que los directivos quieren. Es obligación de los líderes asegurar
que esto no ocurra.
II.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA ACCIÓN
En las organizaciones la mayoría de los directivos cuando se
enfrentan a un problema reaccionan actuando. Trabajan más horas y aumentan su
nivel de estrés.
Nos sentimos más cómodos haciendo algo aunque sea
contraproducente y la mejor opción sea la de no hacer nada.
Los directivos se sienten, normalmente, más productivos
ejecutando tareas que planificando. Especialmente ante la presión del tiempo,
piensan que es esfuerzo baldío el planificar. Este prejuicio a favor de la
acción es perjudicial para la mejora por dos razones:
a).- Agotamiento.
Los profesionales si se sienten cansados no tienen ganas de aprender nuevas
cosas o de aplicar aquello que ya
conocen.
b).- Falta de
reflexión. El estar siempre activos dificulta que los profesionales tengan
tiempo para reflexionar sobre aquello que hicieron bien y lo que han hecho mal.
Como antídotos contra ese prejuicio los autores proponen:
1.- Hacer pausas en
el trabajo. Diversas investigaciones muestran que los efectos beneficiosos
son mayores si se sale del ambiente laboral.
2.- Dedicar tiempo a
pensar. Reservar diariamente un periodo de tiempo, aunque no sea muy
grande, para planificar o a reflexionar sobre cómo ha ido el día.
3.- Fomentar la
reflexión tras la acción. El ejército americano es conocido por sus
revisiones tras la acción (AARs), dirigidas por un facilitador y no por el
líder del proyecto, en las que se analiza lo ocurrido y lo compara con lo que
debería o podría haber pasado. Sea la reflexión grupal o individual hay que recordar que el objetivo es el
aprendizaje, lo que significa ser honestos con nosotros mismos, que hay que
intentar obtener una perspectiva exacta de lo ocurrido, lo que requiere
considerar distintos enfoques y utilizar datos y que hay que llegar a la causa
raíz, para terminar reflexionando sobre cómo las cosas se pueden mejorar, dedicando tiempo para imaginar podríamos
hacer las cosas de forma completamente diferentes si pudiésemos.
III.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA NECESIDAD DE ENCAJAR
Cuando nos incorporamos a una organización es natural que
queramos encajar en ella, pero esta tendencia hace que tengamos que
enfrentarnos a dos retos a la hora de enfocar el aprendizaje:
a).- La creencia que
nos tenemos que adaptar y actuar de acuerdo con todas las reglas y normas
sociales y organizacionales. Como consecuencia realizamos un gran esfuerzo
para aprender y adherirnos a los códigos escritos y no escritos del
comportamiento en el trabajo. El problema surge porque al hacerlo limitamos lo
que ofrecemos a la organización.
b).- Dejar de
aprovechar todas nuestras fortalezas.
Cuando los profesionales se tienen que adaptar a lo que piensan que la
organización desea, dejan de ser ellos mismos y de utilizar todas sus
fortalezas. Una encuesta de Gallup en la que entrevistaban a miles de
profesionales de todo el mundo mostró que una respuesta afirmativa a la
pregunta: “¿En tu trabajo tienes la oportunidad diariamente de hacer aquello
que haces mejor?” predice con gran exactitud un alto nivel de compromiso y
desempeño. Cuando las personas se sienten libres para manifestarse como son,
pueden hacer aflorar sus fortalezas tales como curiosidad, amor por el
aprendizaje y perseverancia, para identificar posibilidades de mejora y para
implantarlas.
Los autores sugieren una serie de métodos para combatir este
prejuicio:
1.- Estimular a los
profesionales a cultivar sus fortalezas. Con esta finalidad algunas
organizaciones les animan a que dediquen parte de su tiempo a realizar un
trabajo de su elección. Los directivos deben ayudar a la identificación y
desarrollo de las fortalezas individuales de sus colaboradores, no sólo durante
la evaluación de desempeño. Para ello deben hacerse las siguientes preguntas:
“Conozco cuáles son los talentos y pasiones de mis profesionales?, ¿Comento con
ellos lo que hacen bien y cómo pueden mejorar? O ¿Nuestras metas y objetivos
incluyen el sacar el máximo aprovechamiento de las fortalezas de nuestros
colaboradores?”
2.- Incrementar el
conocimiento y comprometer a los
profesionales. Si las personas no conocen un tema no pueden preocuparse por
él. Un ejemplo son las medidas para garantizar la seguridad de los trabajadores
en el entorno laboral.
3.- Ser un modelo de
buen comportamiento.
IV.- EL PREJUICIO CON RESPECTO A LA IMPORTANCIA DE LOS
EXPERTOS
Desde comienzos del siglo veinte con la organización
científica del trabajo se ha consolidado la creencia de que los expertos son la
mejor fuente de ideas para mejorar, que puede llevar al prejuicio de que la
única opinión válida es la de aquel al que consideramos un experto en un tema.
Este prejuicio nos enfrenta a dos situaciones, fundamentalmente:
a).- Una visión muy
estrecha de lo que se considera un experto. Las organizaciones tienden a
definir a los expertos de una forma muy limitada, apoyándose en indicadores
tales como títulos o años de experiencia
Pero la experiencia es un constructo multidimensional. Distintos tipos de experiencia incluyen el
tiempo empleado trabajando en primera línea o trabajando con determinadas
personas pueden contribuir a entender un problema con detalle y a crear una
solución.
La experiencia puede incrementar la eficiencia pero puede
aumentar la resistencia al cambio y la tentación de rechazarla información que
puede entrar en conflicto con las opiniones de los “expertos”.
b).- Implicación
inadecuada de la primera línea. Los
profesionales situados en este nivel con frecuencia son los más adecuados para
detectar y solucionar problemas, pero pueden no estar autorizados para ello.
Las tácticas siguientes pueden ayudar a las organizaciones a
superar la tendencia de recurrir en exceso a los expertos:
1.- Fomentar a que
los profesionales se sientan propietarios de los problemas que les afecten.
La persona que se enfrenta al problema es la que debe procurar solucionarlo
cuando ocurra. Esto evita que los profesionales dependan en exceso de los
expertos y les ayuda a evitar la repetición de los errores.
2.- Dar la
oportunidad a los profesionales de adquirir distintos tipos de experiencia.
3.- Facilitar la
utilización de la experiencia de los colaboradores. Las organizaciones
deben luchar para eliminar barreras que evitan el uso de la experiencia de sus
profesionales.
No hay comentarios:
Publicar un comentario