El principal cometido de un líder es “desarrollar más
líderes para su organización”. ¿Cómo afrontan las empresas este reto? ¿Todos
los líderes tienen el mismo perfil independientemente de la empresa para la que
trabajan?
Para conocer qué tipo de liderazgo le conviene a una
empresa, primero debemos realizar algunas distinciones e interrelacionar todas
las variables.
La primera tiene
que ver con el conocimiento que necesitamos aplicar a nuestros productos y
servicios.
Empresas basadas en conocimiento, como laboratorios,
consultoras, biotecnológicas, bancos, etc. requieren puestos operativos muy
cualificados, habitualmente especializados. Su organización se basa
principalmente en proyectos a medio y largo plazo.
En el otro lado, empresas cuyo conocimiento está ampliamente
difundido en el mercado, lo emplean muchas empresas competidoras y, por tanto,
es relativamente fácil replicable y estandarizado. Aunque el nivel de
especialización sea alto o bajo, su principal característica es que los puestos
operativos, en este caso, son poco cualificados. Su organización está basada en
procesos y tareas perfectamente delimitadas y explícitas en manuales de
funcionamiento, sistemas, etc.
El grado de estandarización de un producto o servicio
influirá en el tipo de liderazgo que se necesita. Las personas cualificadas y
las menos cualificadas no requieren el mismo tipo de liderazgo.
La segunda tiene
que ver con la estrategia de negocio. Derivado del punto anterior, que una
empresa apueste por una estrategia diferenciadora (basada en intangibles como
la marca, la reputación, la exclusividad o un producto de calidad superior) o
por una estrategia de producto estandarizada (basada en el volumen producido,
en la homogeneidad del producto o en el control de costes) influye en el tipo
de liderazgo requerido.
Una empresa con un producto diferencial no requiere el mismo
tipo de liderazgo que una empresa con un producto poco diferenciado.
La tercera
variable tiene que ver con la estructura organizativa que la empresa diseñe. En
este punto, conviene interrelacionar ya las variables anteriores.
Una organización basada en conocimiento, con puestos
cualificados y especializados y con un negocio basado en elementos
diferenciales, deberá diseñar una estructura organizativa en la que los puestos
operativos tomen decisiones sobre variables como el producto, el proceso de
negocio o los clientes.
En una organización basada en la estandarización de tareas
(como consecuencia de la estandarización del conocimiento), los puestos
operativos siguen el procedimiento y no tienen mayor decisión que las que
delimita su ámbito de actuación específicamente.
Podemos entender que en ambos casos el perfil de líderes que
cada tipo de empresa requiere es completamente distinto. ¿Cómo hacer este
liderazgo operativo?
Las conductas del
líder
Las empresas intentan sistematizar la forma de hacer
operativo este liderazgo. Algunas, a través de la gestión por competencias, han
tratado de delimitar qué comportamientos
específicos deben tener los líderes de su organización según su nivel.
Posteriormente, a través de la gestión del desempeño, miden y evalúan su
eficacia.
Todo ello influido por las tres variables anteriores y por
los valores que inciden directamente sobre las conductas y la cultura de cada
empresa (conductas, y modo de pensar, a lo largo de su historia empresarial).
Como consecuencia, dos empresas deberían tener conductas de liderazgo
diferentes.
En aquellas empresas de menor tamaño y, menos profesionalizadas,
en las que el presupuesto no da para esta sistematización general, el modelo
que habitualmente se adopta es el del fundador o el de su máximo dirigente.
Hablamos de modelo de liderazgo y no de características o
cualidades personales, ya que como avanzamos al principio del artículo, nos
interesa conocer cómo las empresas pueden hacerlo a través de conductas
específicas.
Tipos de liderazgo
Las empresas basadas en el conocimiento serán, dentro de
poco, las predominantes en nuestra economía. Organizaciones de tamaño medio,
con poca estructura organizativa y muy enfocadas en proporcionar productos y
servicios de valor añadido al mercado.
Si sabemos que las personas que componen estos equipos están
cualificadas, se enfrentan a problemas complejos a los que tienen que aplicar
cierta creatividad para resolverlos. Si conocemos que, para ellos, la
motivación requiere asumir nuevas responsabilidades (y conocimientos),
participar en la toma de decisiones y cada nueva actividad supone un reto
profesional, ¿por qué no aplicamos a esas personas un tipo de liderazgo
distinto?
Hasta ahora, el tipo de empresa predominante se asentaba
sobre un modelo que buscaba sobre todo eficacia, premiaba el desempeño a corto
plazo, promovía cambios parciales y controlados, y valoraba el orgullo de
pertenencia por encima de otras muchas habilidades.
En el Monitor de Liderazgo y Comunicación de 2015, las cinco
conductas seleccionadas de un líder son: liderar con el ejemplo, comunicar de
una forma abierta y transparente, admitir errores, “sacar” lo mejor de los
demás y transmitir confianza ante situaciones de crisis.
Si vamos hacia empresas “singulares” basadas en conocimiento
en un mercado en el que manejar la incertidumbre sea una constante, el modelo
de liderazgo se debe asentar sobre conductas que:
- Inspiren intelectualmente a los equipos como base de su desarrollo personal y profesional (lifelong learning), facilitando herramientas de aprendizaje y retos profesionales continuos.
- Promuevan nuevos enfoques conjuntos en la solución de problemas (design thinking) y la toma de decisiones. La colaboración es importante, pero tiene que estar alineada con el momento en el que se encuentra cada colaborador. Y la creatividad no sólo aplicada a productos, sino también a procesos.
- Y en el que la comunicación bidireccional real sea el motor que impulse la empresa. Si la información es poder, cuánto más y mejor fluya esta comunicación, más capacidad tendrá el equipo para responder a los constantes cambios del mercado.
¿Se imaginan a los ingenieros de la NASA “tirando de manual
de instrucciones” para resolver el problema con las fuentes generadoras de
energía en el Apolo XIII…?
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