Si los mejores comerciales de una empresa superan los
objetivos de ventas, ¿lo mejor es aumentárselos en el siguiente ejercicio? ¿Y
si ese buen resultado no fue más que un golpe de suerte y, por lo tanto, fijar
metas imposibles acaba por desanimarles? ¿Cómo deben fijar los objetivos los
directivos para no desencadenar el "efecto trinquete"?
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Carmen Aranda
y Javier Arellano, de la Universidad de Navarra, han analizado durante cinco
años cómo se han fijado y han ido aumentando gradualmente los objetivos en una
gran agencia de viajes con cientos de sucursales.
Su conclusión es que, cuando se fijan teniendo en cuenta el
rendimiento de todos los empleados en puestos comparables, se obtienen mejores
resultados que si solo se considera el desempeño individual anterior. Así se
evita el "efecto trinquete", por el que se esfuerzan menos
deliberadamente: los empleados evitan superar ampliamente sus objetivos si
saben que eso hará que aumenten en el futuro.
El "efecto
trinquete" en acción
Los objetivos de productividad suelen fijarse de manera
rutinaria en función del rendimiento obtenido en el pasado por un determinado
empleado o equipo. Sin embargo, en cuanto los afectados advierten que hay una
pauta predecible, empiezan los problemas.
Así, en el largo plazo, evitan unos resultados muy
superiores a los objetivos para rebajar las expectativas. O, lo que es lo
mismo, se esfuerzan menos deliberadamente en un intento de limitar el aumento
de los objetivos. Este fenómeno impide el rendimiento óptimo de la empresa.
Para un directivo es fundamental saber si los buenos
resultados se deben a mejoras transitorias o permanentes. Se considera que los
esfuerzos especiales de los individuos tienen un efecto limitado porque no es
posible que aumenten de forma indefinida. Por tanto, no pueden ser la base de
un incremento gradual y sostenido de los objetivos a largo plazo.
En cambio, cuando el aumento de la productividad emana de
una mayor eficiencia (fruto de la introducción de nuevas tecnologías, por
ejemplo), es más probable que sea sostenible.
Una comparativa entre
sucursales
Los autores estudiaron 376 sucursales de una gran agencia de
viajes. Las oficinas, distribuidas en 18 áreas geográficas, vendían los mismos
productos y tenían un tamaño, complejidad y prácticas de marketing y
operaciones similares. Por tanto, fue posible comparar sus prácticas a la hora
de fijar objetivos y sus resultados.
Confrontar el rendimiento con el de otras unidades similares
permite a los directivos determinar si sus desviaciones positivas (o negativas)
son transitorias o permanentes y calibrar adecuadamente el peso del desempeño
previo en los nuevos objetivos.
Los autores observaron que lo más adecuado es elevar el
listón de los objetivos cuando se aprecian unos buenos resultados
generalizados, que serán consecuencia de una mejora permanente en la
eficiencia. En este escenario, los empleados suelen advertir que, si se
esfuerzan menos, quedará patente.
Los directivos más sagaces se fijan en las medias de
rendimiento de la empresa para no excederse al fijar los objetivos si
comprueban que la desviación positiva en la productividad se ha debido a
esfuerzos individuales extraordinarios y, por lo tanto, insostenibles.
A mejor información,
mejores objetivos
Este sistema de fijación de objetivos puede incorporar datos
de otras sucursales, divisiones e incluso competidores. Por ello, optimiza los
objetivos que establecen los supervisores y, por ende, los resultados.
En términos generales, al disponer de más y mejor
información, con datos que abarcan diversas coordenadas y no solo el desempeño
anterior, las empresas pueden mitigar los efectos negativos asociados a los
patrones de oscilación de objetivos, además de motivar mejor a los empleados y
maximizar su esfuerzo en beneficio de todos.
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