Muchas organizaciones delegan la innovación en personas a
las que se responsabiliza de los resultados generados por ella, pese a que no
se les otorga la autoridad necesaria para asignar los recursos según sus
criterios, ni tomar decisiones clave. Esta situación, es un ejemplo claro, y
demasiado común, del tipo de liderazgo que pese a hablar de innovación y
afirmar que es una prioridad en su agenda, ni se compromete con ella, ni pasa
de las palabras a los hechos. Simplemente delega esa responsabilidad en otros,
en lugar de asumir un rol activo que colabore a fomentarla.
Sin embargo, esos mismos líderes suelen sorprenderse de que
la innovación no se convierta en una realidad en sus empresas, y se preguntan
por qué no innovan si han hecho una declaración explícita de que la innovación
es una prioridad para ellos. La respuesta es sencilla: las organizaciones han
sido diseñadas para hacer eficientemente lo que ya están haciendo. Mientras que
la innovación está relacionada con la novedad y con hacer cosas diferentes.
Para lograr que la innovación florezca en una organización,
deben generarse conductas innovadoras y construir empresas ambidiestras. Sin un
tipo de liderazgo que convierta este objetivo en una verdadera prioridad, y se
implique en primera persona en las actividades necesarias para construir una
cultura innovadora, es casi imposible que puedan convertirse las buenas
intenciones en realidad. Por lo tanto, los líderes que deseen crear las
circunstancias para sistematizar la innovación en su empresa, deberán ser los
impulsores de esa transformación.
En los casos en que tal y como se sugiere en el párrafo
anterior, las actividades para impulsar la innovación emanan de la alta
dirección, suele hablarse de un modelo “top-down”, es decir de arriba a abajo.
Si bien no es esta la única posibilidad, si que es el camino más fácil cuando
el interés, por la innovación, de las personas que ostentan posiciones de
liderazgo es genuino y sincero. Tengamos también en cuenta, que la mayoría de
empresas de nuestro entorno son muy jerárquicas y pretender iniciar cualquier
proceso para incorporar la innovación al ADN de la organización, sin el impulso
y el apoyo de la alta dirección, tendría muchos números para fracasar.
En definitiva, para iniciar la transformación hacia una
empresa ambidiestra, es decir aquella que explota el negocio actual, a la vez
que se preocupa por explorar nuevas oportunidades, se precisa que el liderazgo
asuma una serie de roles activos:
- Impulsor
- Sponsor
- Cocreador
- Mentor
- Conector
- Decisor
- Defensor
1. Impulsor
El papel fundamental del liderazgo es el de impulsar el
cambio. No cabe duda de que convertir una empresa en ambidiestra, y lograr que
convivan en armonía la cultura de la eficiencia y la de la innovación, supone una
profunda transformación. En esta fase inicial de impulso, será imprescindible
generar cierta insatisfacción interna, que despierte el deseo por el cambio y
suponga una llamada a actuar. Para lograrlo, el líder debe ser el impulsor, y
acompañar sus palabras de acciones que refuercen sus mensaje, a la vez que
inspiren y guíen a sus colaboradores.
2. Sponsor
Una vez se ha comunicado el interés por construir una
cultura innovadora y se ha compartido la visión a la que debe conducir la
innovación, es el momento de identificar las principales barreras internas a la
innovación, determinar las acciones que ayudarán a derribarlas y asignar
recursos tanto para formar a las personas, como para crear el entorno propicio
para que esas personas puedan innovar de manera eficaz.
3. Cocreador
Debido a que, por definición, la innovación produce nuevas
soluciones que en ocasiones pueden estar muy alejadas de las actuales, es
difícil que los líderes puedan actuar como sponsors, mentores o decisores, si
desconocen los aspectos que han llevado al equipo de innovación a proponer
ciertos conceptos. Por este motivo, es fundamental que el líder se involucre,
ni que sea parcialmente, en la búsqueda y desarrollo de nuevas soluciones. Al
hacerlo, estará también enviando un mensaje contundente acerca de la
importancia de la innovación en la organización.
4. Mentor
En lugar de asumir el rol pasivo de decidir si un concepto
es o no interesante, y si debe por lo tanto recibir más recursos para ser
desarrollado, el líder innovador actuará también como mentor. No se limitará a
criticar aquello que no le guste, sino que invitará al equipo de innovación a
reflexionar sobre los puntos débiles del concepto, y planteará cuestiones que
puedan abrir nuevos caminos. En este punto, es especialmente interesante
centrarse en las incertidumbres presentes en cada proyecto, enfocando al equipo
a dar respuesta en primer lugar, a aquellas que puedan implicar un mayor
riesgo.
5. Conector
Debido a su posición dentro de la empresa, las personas con
posiciones de liderazgo tienen una visión más panorámica de los diferentes
proyectos en curso y de los planes de futuro, por este motivo pueden actuar
como conectores. Es decir, poner en contacto a diferentes personas o equipos, en aquellos casos en que consideren que la
colaboración pueda generar sinergias. Por ejemplo, conectar equipos que
desarrollan proyectos de innovación en ámbitos similares, o evitar que un
equipo deba generar una información que ya está existe en la organización.
6. Decisor
Es sin duda un rol clave, pero muchos líderes se limitan a
acudir a las sesiones en que se deben tomar las decisiones sobre que conceptos
prosiguen y cuales se descartan. Sin embargo, tomar este tipo de decisiones sin
haber pasado tiempo con los equipos de innovación, y sin vivir en primera
persona los aprendizajes y motivos que han llevado al equipo de innovación a
proponer ciertas soluciones, hace que suelan favorecerse solo aquellos
proyectos más similares a lo que lo que la empresa ya hace. Por esta razón,para
poder formar parte del comité que decide sobre el futuro de los diferentes
proyectos,en muchas empresas es obligatorio pasar un determinado porcentaje de
tiempo cocreando con los equipos de innovación
7. Defensor
El status quo y la tradición tienen adeptos en todas las
organizaciones. Por eso es fundamental que existan también líderes dispuestos a
defender la innovación, y legitimarla
frente a sus colegas, frente a la propiedad de la empresa y frente a al
resto de la empresa. En las etapas iniciales, cuando la innovación es todavía
un bebé indefenso, que precisa de protección y recursos para ir ganando peso,
este rol es absolutamente clave. Un mecanismo para facilitarlo, es iniciar el
proceso de sistematización de la innovación con proyectos que puedan generar
resultados, ni que sean pequeños, a corto plazo.
Demasiados líderes creen que solo manifestando su interés
por la innovación, incorporando el término en las comunicaciones corporativas y
delegando la responsabilidad de gestionarla a personas sin autoridad, la
innovación florecerá de manera espontánea y generará resultados. Como decía
Edison, la innovación es un 1% de inspiración, y un 99% de transpiración. Así
que aquellos líderes que deseen convertirla en algo real, deberán asumir una
serie de roles y liderar la transformación con su ejemplo.
No hay comentarios:
Publicar un comentario