Cinco pasos para acceder a un nuevo cargo con buen pié

La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero no basta para alcanzar unos resultados óptimos. Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados.

Así lo ponen de manifiesto el profesor del IESE Guido Stein y David García en la nota técnica "Guía práctica para aterrizar en un nuevo puesto directivo", que ofrece las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

1. Haga notar su presencia
Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros. 

Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo. 

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación
Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Según Guido Stein y David García, una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas
Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando. 

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir. 

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado.

Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información. 

4. Juegue en equipo
A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con usted. 

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios. 

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa. 

5. Venza las resistencias
Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones: 

• Encare los problemas a la primera y con firmeza. Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.
• No escatime esfuerzos en la gestión del malestar. Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.
• Busque ayuda en sus superiores. Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.    

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión, iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), las indicaciones de Guido Stein y David García servirán para allanar el camino al dar respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo. 

Guido Stein y David García

Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados

Cuando se habla de trato laboral "inhumano", a todo el mundo le vienen a la cabeza imágenes de talleres clandestinos u otros entornos similares. Sin embargo, no resulta tan evidente en qué consiste un trato "humano".

En el artículo "Human Quality Treatment: Five Organizational Levels" publicado en Journal of Business Ethics, el profesor del IESE Domènec Melé presenta un marco para "un trato humano de calidad" (THC), basado en el reconocimiento y el respeto de las características comunes y singulares de cada individuo. En él, clasifica el trato que las organizaciones dispensan a sus empleados en cinco niveles: maltrato, indiferencia, justicia, cuidado y desarrollo. 

Los directivos pueden utilizar este marco para reflexionar sobre cómo mejorar sus habilidades de liderazgo y hacer de sus empresas entornos más "humanos". 

Tratar bien a las personas: un fin en sí mismo
El autor parte de la premisa de que la ética es un aspecto intrínseco a la buena gestión directiva, no solo un complemento. 

Además de tratar a las personas con dignidad y respeto, la ética directiva debe abarcar el concepto aristotélico de "eudaimonia", que se puede traducir como "prosperidad humana" o "desarrollo humano". "Se trata de una llamada interior a ser mejores personas y, sobre todo, a no degradar nuestra condición como seres humanos", explica Melé. 

Mientras que algunas teorías sobre dirección de personas sugieren que se debe tratar bien a los trabajadores porque así se estimula el rendimiento económico, el marco THC incorpora la idea de que los esfuerzos por realizarse como ser humano son algo valioso por sí mismo, más allá de que probablemente aumenten la productividad.

Los cinco niveles
Domènec Melé profundiza en las características de cada nivel del marco y el comportamiento que debe caracterizar la dirección de personas y las interacciones con los empleados: 

1. El maltrato se basa en un abuso de poder e incluye la explotación, el acoso, la coacción, la intimidación, la manipulación, la discriminación y la corrupción. Es éticamente inaceptable. 

2. La indiferencia se caracteriza por la falta de preocupación por cómo afectan las decisiones a las personas, a quienes se considera exclusivamente como medios para conseguir un fin económico. También es éticamente inaceptable. 

3. La justicia se basa en el respeto a las personas y sus derechos. Se caracteriza por la transparencia, la remuneración justa, el cumplimiento de la palabra y la protección de los derechos de aquellos empleados que actúan de buena fe. Cumple con los requisitos éticos mínimos de un trato humano de calidad. 

4. El cuidado va más allá de estos requisitos éticos mínimos, al mostrar también preocupación por los intereses legítimos de los compañeros de trabajo, a quienes se ofrece apoyo para superar las dificultades, ya sean de salud, familiares o de tipo relacional. No se trata de sentimentalismo, sino de una preocupación real por los derechos y la dignidad de las personas. 

5. El desarrollo es el nivel máximo del modelo, ya que también permite que las personas prosperen mediante la adquisición de capacidades profesionales. Los directivos que alcanzan este nivel son conscientes del talento de la gente que les rodea y tratan de maximizarlo creando un "círculo virtuoso de prosperidad humana, estima mutua y voluntad de servir y cooperar".

Los directivos deben aspirar a este último nivel, actuando como modelos de conducta para fomentar una cultura corporativa donde el progreso se convierta en la norma. 

Al igual que las acciones corruptas pueden generar culturas corruptas, las acciones que promuevan la prosperidad pueden dar lugar a ambientes donde se desarrollen las personas. 

Domènec Melé

El cambio necesario en la gestión de personas

Revitalizar el papel del jefe como gestor de personas es, según los directores de recursos humanos, una de las transformaciones que tienen que acometer para afrontar una plantilla con relaciones laborales, espacios, resultados y jornadas no sujetas a un contrato al uso.

Contratar, formar y despedir son algunas de las habilidades de las que aún presumen unos pocos directores de recursos humanos. Lo cierto es que, aunque constituye la esencia de la función, queda muy lejos de lo que hoy necesitan las organizaciones para afrontar una nueva forma de trabajar, de ser eficiente, de conseguir resultados y, en definitiva, de sacar varias cabezas de ventaja a la competencia. Algunos responsables de gestión de personas ya se han dado cuenta de que lo de ayer no sirve para atraer y fidelizar a los mejores. Muchos de ellos, junior o senior, no encajan en los modelos de contratación tradicionales. Quieren un trabajo que les permita crecer profesionalmente y disfrutar de su tiempo libre por igual. Freelance, teletrabajadores, profesionales por proyecto, contratados y un colectivo aún por definir empiezan a ser habituales en las organizaciones.

Quién hace qué

En este nuevo panorama, el papel de los directores de recursos humanos gana peso. De la correcta gestión de esta diversidad depende tanto su futuro como directivos de este departamento, como los resultados de negocio de la empresa.

Moisés Arrimadas, vicepresidente de recursos humanos para Iberia de DHLSupply Chain, asegura que más que nunca se necesita "habilidad para crear conciencia de equipo y de proyecto, aunar para aquellos que están en remoto el suficiente nivel de autonomía y la conciencia de que todos trabajamos en el mismo proyecto, mediante comunicación constante, hacer seguimiento a distancia, etcétera. Y aprovechar cualquier ocasión para que los equipos celebren juntos, se conozcan y surjan relaciones que luego faciliten el trabajo".

Lo que describe este directivo, cuya experiencia viene avalada por su trabajo en varias multinacionales al frente del área de personas, forma parte de sus obligaciones y de las de sus homólogos si quieren conservar y demostrar que su labor sí que tiene sentido. El director de recortes y de costes de la crisis no tiene ningún sentido en un contexto que pide a gritos un cambio real.

Antonio Fernández Aguado, director de recursos humanos de Famosa, reconoce que el escenario al que se enfrenta es distinto y un motivo de preocupación: "La competencia es más agresiva y heterogénea. En nuestro caso, la internacionalización es prioritaria". En su opinión, un factor determinante va a ser la definición y desarrollo de la calidad directiva: "La figura del jefe se ha transformado como uno de los actores imprescindibles en la gestión. Desde el área de personas seguiremos marcando los criterios de selección y formación, pero son los mandos los encargados de ejecutarlo de forma correcta. Hay que desarrollar ese papel de líder que define a los auténticos ejecutivos". Arrimadas define al mando intermedio como el auténtico actor en recursos humanos: "Tenemos que focalizarnos en él. ¿Quién mejor que él puede gestionar el rendimiento, el potencial, el trabajo en equipo y la compensación por objetivos? Posee la gestión de las personas y el área de recursos humanos debe aceptarlo y prepararlos para ello".

El compromiso

Quien también apuesta por esta transformación es Pedro Casaño, director de recursos humanos de Mondelez. "Tenemos que generar las capacidades para gestionar una plantilla muy diversa, y ser capaces de transmitir a los manager cómo tienen que hacerlo. Los mandos deben entender que cuentan con un colectivo de personas distinto. La flexibilidad laboral que exigimos y nos exigen se traduce en nuevas formas de contratación por proyecto y de trabajar. Por ejemplo, nosotros hemos apostado por la movilidad internacional a corto plazo sin abandonar la nómina del país. No podemos permitirnos contratar recursos adicionales".

Para Vicente González, director de recursos humanos para el Sur de Europa de Arrow ECS, esta dispersión y la variedad de modelos de contratación presenta un gran desafío: implicar a la gente. "Resulta crucial el uso de las nuevas tecnologías. Tenemos que comprometer a la gente vía email o a través de videoconferencia. También hay que fomentar las relaciones entre departamentos y con toda la organización. Ser responsable de área, tener cierto grado de autonomía y utilizar los medios disponibles para conseguir tus objetivos marcará el ritmo de trabajo". González añade que otro de los grandes retos a los que se enfrentan los departamentos de personas es "implantar políticas globales en local. Tenemos que intentar fidelizar a los profesionales y ser líderes en cada región". 

Montse Mateos

¿Qué te enseña el típico ‘trepa’ para ascender en tu empresa?

Ambiciosos, narcisistas, manipuladores... Los 'trepas' suscitan reacciones negativas, pero hay quien piensa que su personalidad puede mostrarnos el camino para escalar posiciones en la organización.

En cualquier oficina podemos encontrar empleados ambiciosos. Todos hemos coincidido con compañeros que cumplen este perfil en algún momento. Son personas que tienen la inexplicable capacidad de escalar posiciones. Pero ¿cómo lo hacen? En principio no parecen tener más experiencia ni son más inteligentes que el resto, pero es probable que posean uno de los rasgos de la personalidad que los psicólogos llaman la "tríada oscura": manipulación, una tendencia a influir en otros para beneficio propio; narcisismo, que denota una gran admiración hacia uno mismo; y personalidad antisocial, asociada a una falta de empatía por los demás.

Estas características son muy conocidas por las reacciones negativas que pueden provocar cuando dominan la personalidad de alguien. Sin embargo, a nivel más moderado, este perfil puede ayudarnos a escalar posiciones. Por ejemplo, las personas narcisistas que quieren ser el centro de atención, normalmente proyectan una buena imagen a clientes y superiores, según un estudio realizado a 140 personas con niveles bajos de rasgos de la "tríada oscura de la personalidad". También pueden ser convincentes a la hora de imponer sus propias ideas.

Narcisismo, manipulación y personalidad antisocial son rasgos del 'trepa' influyente.

Los manipuladores saben cómo influir en otros en beneficio propio, recurriendo a halagos o engaños si lo consideran necesario. No obstante, este tipo de personas de personalidad un tanto maquiavélica pueden ser líderes carismáticos y convincentes negociadores. Y, aunque los individuos con personalidad antisocial carecen de empatía y no se preocupan por los demás, también pueden ser creativos porque suelen disfrutar probando sus límites.

Los investigadores están cada vez más interesados en el estudio de la "tríada oscura" porque es una "estructura bien organizada para una gran variedad de diferencias individuales que son muy poco conocidas, sobre todo en el ámbito laboral", explica Seth M. Spain, autor del estudio y profesor adjunto de comportamiento organizativo de la Universidad de Binghamton, que depende de la Universidad del Estado de Nueva York.

Aprender a detectar los rasgos de personalidad de los empleados puede ayudar a los empresarios a mejorar sus carreras a través de la formación y ubicando a los empleados en el lugar adecuado. Además "todo el mundo podrá entender cómo las personas narcisistas o manipuladoras utilizan sus dotes más sutiles para ganar influencia".

Maquiavélicos

En su anterior trabajo, Renee LeBouef tuvo que sufrir a un jefe de personalidad maquiavélica que acabó afectando negativamente a sus relaciones en la oficina. El jefe utilizó los halagos para entablar amistad con LeBouef y otros empleados, haciendo hincapié en su atractivo y sus talentos; a cambio esperaba que le facilitaran información personal. Después utilizó esta información hablando de unos y otros para provocar un enfrentamiento entre compañeros, aumentando su control sobre el equipo, recuerda LeBouef.

Desde entonces, LeBouef solo facilita detalles muy superficiales de su vida a sus compañeros. "No necesitan saber mucho de mi vida privada”, explica. En la actualidad, tiene un jefe que demuestra interés en sus empleados pero sin entrometerse en su vida.

Según el estudio, las personas conflictivas suelen ser candidatos muy atractivos en las entrevistas de trabajo porque despliegan su atractivo, asertividad y capacidades de liderazgo. Los investigadores creen que los narcisistas suelen actuar muy bien en los programas de formación porque quieren que se les considere los mejores.

Toby Bishop, asesor de estrategias contra el fraude, cree que "los narcisistas están en todas partes. Se les da muy bien crear una buena impresión porque son personas con habilidades sociales, lo que les facilita escalar posiciones en el entorno laboral".

Los manipuladores también son expertos en forjar alianzas políticas, pero su carrera tiende a echarse a perder con el tiempo, en parte porque se centran en los beneficios a corto plazo en lugar de en los resultados a largo plazo de las empresas para las que trabajan. 

Sue Shellenbarger

7 consejos para inspirar a los Millennials

El número de jóvenes que ocupa los puestos laborales va en aumento. Descubre qué es lo que los motiva para que sean más productivos.

El mundo corporativo formado por Baby Boomers está cambiando rápidamente mientras éstos se retiran en grandes masas y las nuevas generaciones llegan sin aceptar el espacio de oficina como un lugar de trabajo real.

¿Qué motiva a los Millennials? Esta generación, que creció con Google, MTV y las Spice Girls, ahora forma parte de un tercio de los trabajadores y para el 2020 uno de cada dos empleados será un Millennial.

Como CEO de una empresa multi generacional llena de Millenials, de una cosa estoy seguro: esta generación de videos en Vine, Facebook y selfies en Instagram no está satisfecha de obtener retroalimentación una vez al año durante las revisiones.

Ese proceso debe ser aumentado casi a tiempo real en su progreso individual, metas, fortalezas y debilidades. Las empresas deben pensar cómo comprometerse y motivar a la fuerza laboral. Aquí hay algunas ideas sobre cómo hacerlo:

1. Retroalimentación frecuente y específica. Un estudio reciente en Deloitte reveló que una revisión trimestral genera un 31 por ciento más en la productividad que las revisiones anuales. Realiza esas juntas cada mes y la productividad aumentará. ¿Por qué? La retroalimentación frecuente y específica motiva e inspira a la gente a comportarse mejor.

Haciendo esto, los empleados entenderán qué tan bien lo hicieron en tareas concretas, recibirán consejos a tiempo sobre cómo mejorar antes de que el trabajo esté hecho y sea olvidado y sentirán una mayor conexión con su cultura empresarial y sus colegas. Los resultados serán mejores si se dan cuenta de que su trabajo es tomado en cuenta.

2. Dirección a través de guías constantes. Trabajo con un equipo increíble y estoy continuamente impresionado con su entusiasmo. Quieren saber cuál es el siguiente paso y luego tomar otro mientras desarrollan sus carreras. Les damos esta dirección a través de consejos y retroalimentación.

No estamos acariciando sus frágiles egos, como algunas personas erróneamente han sugerido. En lugar de eso, estamos haciendo honor a sus intereses en un movimiento profesional al perfeccionar sus habilidades y sintiendo que están haciendo contribuciones valiosas.

3. Lo digital primero. Todo es online, así que haz que tus métricas de rendimiento sean tan accesibles como un archivo o una página de Wikipedia. Deshazte de los procesos con papel con una aplicación digital a la que los empleados y gerentes puedan acceder por medio de su teléfono celular.

Debe ser fácil de navegar y entender. El proceso de evaluación del desempeño debe ser visual e interactivo. Los empleados deberán ser capaces de buscar fácilmente y actualizar su estatus en un solo clic. Tanto ellos como sus gerentes deben tener a la vista su rendimiento.

4. Conecta metas concretas. Elimina las metas vagas a favor de pequeñas victorias que los empleados puedan alcanzar regularmente. Crea éstas en combinación con las metas grandes y valores para asegurar un impacto máximo en el negocio.

5. Mezcla objetivos a corto y largo plazo. No todo es obtenible al mismo tiempo. Mantén a los empleados motivados al poner metas cada semana, mes, trimestre o año. Pequeñas victorias hacen triunfos grandes, tanto para el empleado como para la empresa.

6. Motiva con incentivos. Cuelga una zanahoria (como recompensas o bonus económicos) y vincúlala a los objetivos para inspirar el rendimiento. Haz que los empleados luchen por esto, ya sea de forma individual  o a través de competencias amistosas con sus colegas.

7. Practica la transparencia radical. Vivimos en una era de información. La queremos y necesitamos inmediatamente, no una vez al año. Dales a los empleados acceso a un seguimiento en tiempo real de su progreso para tener un diálogo y logros tangibles. 

La retroalimentación frecuente y la visibilidad agregan un sentido de propósito y dirección, mostrando cómo la actuación está ayudando al negocio y a las carreras personales. 

Christopher W. Cabrera

Lean, el nuevo modelo de emprendimiento

Esta estrategia se basa en el aprendizaje y en la experimentación para crear startups en menos tiempo y con menos dinero.

Antes, el modelo tradicional para iniciar una empresa se basaba en tener una idea, elaborar un plan de negocios y aproximadamente 12 meses después lanzar el producto al mercado con la esperanza de que funcionara. Sin embargo, esta estrategia entorpece el proceso de creación y muchas veces termina en el desánimo del emprendedor y con miles de pesos (y de tiempo) gastado en proyectos inviables y fallidos, asegura César Salazar.

Hace aproximadamente cinco años se popularizó el concepto de ‘lean startup’, engendrado por Eric Ries. Éste hace referencia que el ciclo de desarrollo de un producto puede acotarse y los negocios pueden dirigirse más eficientemente midiendo los procesos y las retroalimentaciones.

Salazar, partner de 500Startups Mexico City e impulsor de Startup Weekend  afirma que esta forma de pensar es la que está dictando el mundo de los negocios innovadores. Explica que el término ‘lean’ muchas veces es mal usado y relacionado con una metodología “chafa” y de poca calidad. Sin embargo, el inversionista promueve la idea de que ‘lean ain’t cheap’ (lean no es igual a barato) sino que, por el contrario, es una forma de construir startups en menos tiempo y con un mayor potencial de éxito.

El lean thinking es la ideología que dirige a la mayoría de los empresarios en Silicon Valley. Es un modelo basado en la experimentación y también en la aceptación del fracaso. De hecho, el fracaso es parte esencial para conseguir metas y el crecimiento, tanto personal como profesional.

César lo sabe por experiencia propia. Creó su propia empresa a los 17 años, la cual fracasó por su falta de compresión hacia ciertos temas como el control del flujo de efectivo. Tras trabajar en varias empresas de software, visitó Silicon Valley donde aprendió más sobre este concepto y sobre aprovechar las “cuestiones culturales para desarrollarse todos los días”.

El lean thinking propone que la desventaja del modelo tradicional (elaborar un plan de negocios grueso y estático) está en que éste se basa en las suposiciones del emprendedor. “El emprendimiento se trata de traer cosas que aún no existen en un mercado”, dice Salazar.

El especialista asegura que este nuevo modelo se compone de cuatro ejes principales:

Aprendizaje continuo
Lean se trata de aprender. Es ver las cosas a través del aprendizaje; es preguntarte antes de hacer algo qué es lo que aprenderás de ello. Para Salazar, en el mundo de las startups es esencial el networking y rodearte de mentores y personas que puedan enseñarte algo. El inversor recomienda al emprendedor tener bien identificados a los líderes más influyentes de su campo para conectarse con ellos y aprovechar su experiencia.

Experimentación
Muchos emprendedores creen erróneamente que todo ya está definido. Para poder crear una lean startup debes empezar asumiendo que no sabes nada y estar dispuesto a experimentar tus ideas para comprobar si funcionan o no. Por ejemplo, Facebook constantemente está experimentado (siempre está en fase ‘beta’), lanzando aplicaciones y actualizaciones. Según la respuesta de los usuarios, la red social decide si conservarlo, eliminarlo o mejorarlo. Todo a muy bajo costo.

En este punto, Salazar destaca la importancia de saber diseñar experimentos para comprobar nuestras hipótesis.

Data driven
Sin duda, una de las grandes ventajas que ofrece el ámbito digital es la posibilidad de medir y cuantificar buena parte de nuestros esfuerzos. “No se trata sólo de la observación cualitativa, sino también de los resultados cuantitativos”, dice Salazar. Medir y evaluar tus esfuerzos te permitirá hacer cambios a tiempo y evitar poner todo tu esfuerzo en problemas que ni siquiera existen.

Iterativo
El proceso lean se trata de repetir una y otra vez; de regresar a los pasos caminados (y que pensamos que están superados) y encontrar en ellos nuevas oportunidades. Otra vez el aprendizaje es la clave. Debes estar abierto al cambio y a la conciencia de que siempre es posible mejorar. Lean no sólo es 'delgado', es saludable y eficiente.

Rapidez
El mundo avanza rápidamente, al igual que la tecnología y las modificaciones en los hábitos de los consumidores. Por ello el pensamiento lean es el que mejor se adapta a esta estructura: hay que moverse rápido, lanzar rápido al mercado, aprovechar las oportunidades e identificar rápido los errores y los fracasos. 

Belén Gómez-Pereira

7 actitudes de un verdadero líder

Entérese de cuáles son las actitudes que diferencian un buen líder de un simple gerente.

En vez de intentar ocupar un cargo de gerencia, ¿por qué no esforzarse para ser un buen líder, antes de todo? En la mayoría de las organizaciones, cualquier empleado puede ser promovido a gerente, sólo hay que seguir las reglas de la empresa. Pero, ¿por qué no destacarse como un líder y ganarse la confianza de los colegas? Eso es fundamental para mantenerse en cualquier puesto de liderazgo.

Algunas personas se contentan sólo con alcanzar una posición de gerencia, sin embargo, otras prefieren ser conocidas como líderes. 

Entérese de cuáles son las actitudes que diferencian un buen líder de un simple gerente, y descubra a qué grupo usted pertenece.

1. Conectar diariamente el trabajo a grandes objetivos: Un gerente promedio se enfoca sólo en el corto plazo. Es más fácil mantener el foco para finalizar las urgencias, como hacen aquellos que no poseen un perfil de liderazgo, que invertir tiempo y energía en lo que tiene importancia a largo plazo. Los verdaderos líderes priorizan los resultados futuros a los requisitos burocráticos de la empresa.

2. Pensar en los otros como personas: Si usted se pasa llamando a los miembros de su equipo por los cargos que ocupan, esté atento, porque esa es una característica de un simple gerente. Mientras un buen líder escucha a los otros individualmente, intentando conocer las fortalezas y debilidades de cada uno, un gerente ve sólo cargos y títulos.

3. Merecer respeto: Un gran líder quiere merecer el respeto de su equipo, mientras que un gerente sólo espera ser querido. En algún momento, durante la carrera de un líder, para alcanzar los objetivos de la organización, es necesario que los empleados realicen tareas difíciles, pero que darán resultados. En casos así, los líderes pueden hasta perder la simpatía de los colegas, al principio. Pero, con certeza, tendrán el respeto de los buenos profesionales.

4. Impresionarse con los logros del equipo: Los simples gerentes entienden el éxito de los miembros del equipo como una amenaza. En vez de sentirse enojado por las realizaciones de los colegas, un verdadero líder se identifica con ese éxito y se enorgullece por el desarrollo de sus liderados.

5. Capacitar a los demás con honestidad y transparencia: Un gerente promedio tiene miedo de compartir su conocimiento con los subordinados, lo que perjudica el desempeño del equipo en general. Un líder, por otro lado, comprende el papel y la relevancia de cada integrante y ayuda a todos a hacer un buen trabajo, sobre todo porque el éxito del equipo refleja el avance de la empresa.

6. Ser responsable por el colectivo: Un gerente común y corriente que no consigue el respeto de sus empleados está siempre con la sombra del miedo, pues teme ser destituido y perder su posición de poder. Por eso, cuando su equipo falla, en vez de asumir la carga, él o ella deja la responsabilidad en los otros. Un verdadero líder, al ver que el equipo no llega a la meta, asume el error y motiva a los liderados a que sean mejores.

7. Preocuparse de los resultados: En ciertas compañías, los cargos de gerencia existen sólo para proteger los procesos y no para capacitar a los colaboradores. Pero ¿quién se preocupa de los procesos, si los resultados son positivos? Un líder de verdad valoriza la creatividad e innovación, y entiende que los procesos pueden ser adaptados, lo que sea mejor para la empresa. 

Fuente: América Economía   

Cómo recibir feedback. ¡Cuidado con los puntos ciegos!

Douglas Stone y Sheila Heen, en el análisis que realizan en su libro “Thanks for the feedback. The science and art of receiving feedback well”,  que estamos comentando en otras entradas, destacan otro aspecto más a considerar dentro del grupo al que llaman “triggers de la verdad” que es: Ser Conscientes de Nuestros  Puntos Ciegos. 

Existe siempre un hiato entre la forma en que creemos que los demás nos ven y la realidad. Podemos no reconocernos en el feedback que nos dan, aunque exista unanimidad. Los autores dibujan un mapa de estas diferencias, ya que suelen ser predecibles y sistemáticas. Este mapa analizado de forma consecutiva permite detectar los puntos ciegos y está formado por:

1.- Mis pensamientos y sentimientos.

 2.- Mis intenciones. Lo que queremos hacer, lo que queremos que pase.

 3.- Mi comportamiento. 

4.- Mi impacto en los demás. 

5.- La interpretación que los demás hacen de mis intenciones y de mi carácter. 

6.- El feedback que los demás me ofrecen. 

Un punto ciego es algo que nosotros no vemos de nosotros mismos pero que los demás si lo hacen. Cada uno tenemos algunos que son diferentes pero existen otros que todos compartimos. Entre ellos tenemos: 

a).- La expresión facial. Los demás pueden ver nuestro rostro, pero nosotros no. Transmitimos una enorme cantidad de información a través de nuestros gestos. Steven Johnson señala que podemos medir el estado de ánimo de las personas observando su mirada y los extremos de su boca. 

b).- El tono de voz. Facilita, también, mucha información sobre nuestros sentimientos. Los demás nos interpretan no sólo por lo que decimos, sino por cómo lo hacemos. La misma palabra puede tener significados distintos según la digamos. Por ejemplo “Te quiero” puede ser una expresión de pasión, resignación, confianza o duda. Puede ser una afirmación o una pregunta. 

Existe una zona en el surco temporal superior (STS) que se activa al escuchar las voces y las reconoce e interpreta los tonos y los significados. Cuando hablamos nosotros se desconecta y por esta razón no escuchamos nuestra voz de la misma forma que lo hacemos cuando oímos a los demás por lo que en ocasiones nos sorprendemos cuando recibimos feedback sobre cómo hemos dicho algo y explica el por qué nuestra voz no nos suena familiar cuando la escuchamos en una grabación.Sophie Scott, investigadora en el University College de Londres sugiere que el STS no atiende al sonido de nuestra propia voz porque se encuentra muy ocupado escuchando nuestros pensamientos. Nuestra atención se puede centrar sólo en una cosa a la vez por lo que lo hace en nuestras intenciones y éstas pueden ser las que se estén manifestando realmente cuando hablamos. 

c).- Los patrones de comportamiento. Existen conductas que repetimos de forma habitual y puede que no seamos conscientes de ellas, pero los demás sí. Por ejemplo, mirar el móvil continuamente mientras hablamos con otras personas, cambiar de pareja con frecuencia y decir al inicio de la relación que es la definitiva,… 

d).- El lenguaje de los correos electrónicos. Por ejemplo, si se responde inmediatamente a un correo o se tarda en hacerlo estamos transmitiendo un mensaje, si es escueto o prolijo también puede tener un significado concreto,… El hecho de que los demás observen nuestras expresiones, tonos y comportamientos no quiere decir que interpreten correctamente lo que ven. Si pueden deducir con exactitud que lo que decimos no concuerda con lo que hacemos, pero pueden equivocarse en su significado.

 Los autores identifican tres amplificadores de los puntos ciegos: 

1.- Las emociones. Juegan un papel fundamental en la distancia que existe entre cómo nos ven los demás y cómo pensamos que nos ven. Restamos ciertas emociones de la ecuación: “Esta emoción no tiene nada que ver conmigo”, pero los otros pueden duplicarla: “Esa emoción representa exactamente lo que eres”. Tendemos a considerar a las emociones fuertes como parte del entorno, en lugar de parte de nosotros. Podemos pensar: “Yo no estaba enfadado, era la situación la que estaba tensa”, pero las situaciones no son tensas, son las personas las que están tensas. 

2.- Las situaciones versus el carácter. Cuando algo va mal y soy parte de ello tiendo a atribuir mis acciones a la situación, mientras los demás atribuirán mis acciones a mi carácter. Por ejemplo, si como el último trozo de pastel pueden decir que lo hago porque soy egoísta (personalidad), mientras yo diré que lo hago porque nadie lo quiere (situación), si cojo un día libre más, pueden pensar que es porque soy poco serio (carácter), mientras yo diré que ha sido para atender a mi padre enfermo (situación). Son formas alternativas de contar una historia. 

3.- Impacto versus intención. Nos juzgamos por nuestras intenciones, mientras los demás lo hacen por el impacto de nuestras acciones. Buenas intenciones pueden desembocar en resultados negativos que son los que quedan y sobre los que se va a transmitir un feedback que será negativo, para sorpresa del receptor. La historia de mis relaciones con los demás, para cada uno de nosotros, está marcada por nuestras intenciones. Por ejemplo se puede dar el caso de que tengo buenas intenciones y estoy tratando de ayudar, guiar o incluso hacer coaching, por lo que asumo que mis buenas intenciones conducirán a buenos impactos: los demás se sentirán ayudados y guiados y apreciarán mis esfuerzos para colaborar en su desarrollo. Por lo tanto éstos considerarán que soy una buena persona. Pero para los que nos rodean lo que van a tener en cuenta es el impacto. 

A pesar de mis buenas intenciones puedo tener un impacto negativo en otra persona, ya que ésta se puede sentir excesivamente controlada y pensar que desconfiamos y no nos importan los sentimientos de la otra persona y que, por tanto, si mis intenciones son negativas significa que soy mala persona y el feedback que voy a recibir de la persona que yo creía que estaba ayudando va a implicar que soy controladora, lo cual me sorprende, pues mis intenciones no eran esas, y lo rechazo puesto que se que es erróneo. Lo correcto es separar las intenciones del impacto en el momento del feedback. Hablar de nuestras intenciones para que queden claras y analizar el impacto real que están teniendo con la otra persona. Todos estos amplificadores se van sumando y tienen un efecto negativo sobre el feedback. 

Los autores proponen las siguientes recomendaciones para ayudarnos a ver nuestros puntos ciegos: 

a).- Si nos preguntamos al recibir feedback “¿Cuál es su agenda secreta? O ¿Qué es lo que les pasa?”, tenemos que asegurarnos que nuestra siguiente reflexión vaya dirigida a analizar si el feedback que estamos recibiendo puede verse afectado por uno de mis puntos ciegos. 

b).- Ser específicos cuando solicitamos feedback. Normalmente pedimos valoraciones muy generales o por nuestra forma de hacerlo los demás pueden asumir que lo que buscamos realmente es apreciación. Podemos preguntar “¿Cómo lo estoy haciendo? O ¿Tienes algún feedback que darme?”, lo que deja al interlocutor intentando averiguar qué es lo que queremos de verdad: ¿A qué nos referimos a un proyecto, a nuestra relación con la otra parte, a nuestro liderazgo?.... Lo que debemos preguntar es qué es lo que el otro puede observar que estoy haciendo o dejando de hacer que está influyendo en mi actuación y mis resultados. De esta forma estamos acotando las posibles respuestas y estamos demostrando que buscamos una respuesta sincera. 

c).- Identificar patrones de comportamiento. Nuestra respuesta habitual ante un feedback que nos resulta incómodo es buscar otro feedback que lo contradiga para protegernos. En lugar de reaccionar de esta forma debemos intentar encontrar feedback que sea consistente en dos aspectos: 

1.- Primero considerar si no estamos describiendo los dos el mismo comportamiento pero interpretándolo de forma diferente: yo me puedo ver como apasionado y el otro puede considerar que estoy siendo demasiado emocional o pensar que estoy siendo sincero y la otra parte piensa que lo que estoy siendo es desagradable. Los demás me pueden estar malinterpretando o puedo no estar siendo consciente del impacto que estoy teniendo. El feedback puede no ser el que inicialmente esperábamos pero al menos si lo reinterpretamos podemos identificar el comportamiento que está siendo discutido. 

2.- Preguntarnos dónde hemos oído esto antes. Si es la primera vez que lo escuchamos o si en otras ocasiones ya nos han planteado las mismas cosas. Buscar una segunda opinión. Si feedback que consideramos importante no nos convence podemos plantear el problema a una persona de confianza pidiéndole que sinceramente nos dé su opinión sobre lo acertado o no del feedback recibido. 

Isabel Carrasco

El futuro del trabajo: nuevas preguntas en un nuevo escenario

Hace unas semanas desde la Fundació Factor Humà me pidieron una colaboración para una de sus Unidades de Conocimiento, dedicada en esta ocasión al futuro del trabajo.

Considerando el público al que están dirigidas estas publicaciones –profesionales de los Recursos Humanos-, pensé que podría ser de su interés la siguiente reflexión sobre el modo en que, desde dentro de una organización, se pueden iniciar conversaciones para encontrar un significado a las tendencias que están configurando el futuro del trabajo, y generar un sentido de la urgencia sobre la necesidad de adaptar sus prácticas de gestión de personas a las nuevas circunstancias:

Conversaciones sobre el futuro del trabajo 

Un proceso de cambio orientado a aprovechar las tendencias tecnológicas, económicas, sociales y normativas que están transformando el mundo del trabajo debe tener un doble foco. Debe incidir, por una parte, en la forma en que la empresa se relaciona con su capital humano y con el mercado de talento y, por otra, en el modo en que las personas de la organización se relacionan entre sí y con su trabajo. 

Como cualquier proceso de cambio, un proceso de estas características tiene que  partir de  la convicción de que el cambio no solo es necesario, sino urgente, y tanto para la empresa -ya que está en juego su competitividad y, en último término su supervivencia en el mercado de productos y servicios-, como para las personas, que de no subirse a la ola corren un riesgo parecido en el mercado de trabajo. 

Esa conciencia sobre la dimensión, profundidad y trascendencia de los cambios que está experimentando el entorno debe potenciarse y mantenerse viva en el tiempo mediante conversaciones que transformen el modo en que las personas de la organización interpretan el entorno, la situación de su organización, y los cambios que es necesario llevar a cabo en cada momento. 

El punto de partida de esas conversaciones puede ser muy diverso: desde un programa de debates donde las personas elegidas para catalizar el proceso comentan lecturas o videos a la inclusión de un punto fijo en la agenda de las reuniones del equipo directivo, pasando por charlas de expertos, o salidas de exploración que aporten a esas personas experiencias inspiradoras. 

Son las preguntas… 

En cualquier caso es clave asegurar que  en esas conversaciones se introducen una serie de preguntas que, en nuestra experiencia, no son demasiado frecuentes en los debates que se producen dentro de las organizaciones. Preguntas como las siguientes: 

• ¿Sabemos cómo enfrentarnos a un entorno complejo, donde todo se mueve muy rápido y las relaciones causa-efecto la mayoría de las veces no resultan evidentes?
• ¿Seguimos intentando categorizar o analizar las situaciones para luego aplicar la “mejor práctica” que corresponda, o por el contrario entendemos que en un entorno complejo lo que toca es experimentar nuevas soluciones, y en función de los resultados de esas pruebas, decidir qué respuesta corresponde?
• ¿Por qué nuestras prácticas de gestión de personas son las que son en nuestra empresa?
• ¿Responden a las necesidades concretas de nuestro negocio y a la realidad específica de nuestro entorno o, por el contrario, son soluciones de “copia y pega” consecuencia de que el directivo X un día se compró el libro Y en un aeropuerto, o alguien asistió a un “foro de benchmarking”?
• ¿En qué medida somos prisioneros de unas prácticas  y de unos marcos mentales que pudieron funcionar en el pasado pero no tienen por qué servir en un entorno radicalmente diferente?
• ¿Cuánto nos pesa esa “mochila”?
• ¿Tal vez hayamos primado en exceso la eficiencia frente a la adaptabilidad?
• ¿Tal vez hayamos primado en exceso la seguridad frente a la resiliencia?
• ¿Qué factura nos pueden pasar ahora esas decisiones del pasado?
• ¿Nuestros directivos asumen que ya no pueden tenerlo todo controlado?
• ¿Que ya no pueden saberlo todo?
• ¿Y qué ninguna información va a permanecer secreta por mucho tiempo?
• ¿Entienden, de verdad, la necesidad de redefinir el proceso de toma de decisiones y el valor de contar con las ideas de más personas de la organización, en particular las más expuestas a las tendencias emergentes y las más en contacto con el cliente?
• ¿Comprenden la ventaja que supone para la organización contar con una diversidad de perspectivas?
• ¿Son suficientemente humildes para reconocer que el mundo es muy grande y que por muy expertos que seamos las mejores ideas no tienen por qué surgir dentro de nuestra organización?
• ¿Es nuestra organización suficientemente permeable a esas ideas que pueden nacer fuera?
• ¿Qué hacemos para dar con ellas?
• ¿De verdad nos creemos que en la economía de la creatividad y el conocimiento contar con los mejores es más importante que nunca?
• ¿Hasta qué punto nuestras prácticas son coherentes con esta creencia?
• ¿Cómo nos posicionamos en el mercado de talento? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?
• ¿Cómo percibe el mercado esta propuesta?
• ¿Nos preocupamos no solo de captar al mejor talento sino también de construir contextos organizativos que faciliten que esas personas den lo mejor de sí mismas en su trabajo?
• ¿En qué medida lo estamos consiguiendo?
• ¿Entendemos que en realidad el trabajo sale adelante no siguiendo las líneas del organigrama sino a través de las redes de relaciones informales que vinculan a las personas de la organización entre sí y con los demás stakeholders de la compañía?
• ¿Conocemos y comprendemos esas redes y sus dinámicas o, por el contrario, son una especie de “caja negra”?
• ¿Y la gente que trabaja para la organización?
• ¿Entienden las implicaciones que todos esos cambios en el entorno tienen para ellos a nivel personal?
• ¿Asumen que la única seguridad en el empleo a la que pueden aspirar es la que se derive de su empleabilidad?
• ¿Entienden que ahora necesitan poner en juego otra serie de capacidades y que en muchos casos ya no van a tener un jefe que les diga lo que tienen que hacer en cada momento?
• ¿Entienden que ya no pueden esperar a que venga la empresa a formarlos y que tienen que ser ellos quienes asuman el protagonismo de su desarrollo?
• ¿Se preocupan de leer el entorno para detectar donde están las oportunidades: en qué actividades, en qué profesiones o en qué mercados?
• ¿Se conocen bien a ellas mismas (sus motivadores, sus pasiones, sus valores, sus intereses, sus capacidades)?
• ¿Cómo se manejan en un contexto volátil, incierto y complejo?
• ¿Cuáles son sus miedos? ¿Cómo podemos ayudarles a gestionarlos? 

En resumen, como diría Benedetti, se trata de cambiarles las preguntas a quienes pensaban que ya tenían todas las respuestas. 

Santi García

Liderando en incertidumbre extrema

En  ocasiones se ha dicho que los principios del liderazgo son inmutables. Sin embargo, los grandes líderes, actualmente, declaran verse envueltos en un entorno donde pocas cosas pueden tomarse como ciertas, donde el tiempo se ha comprimido, y la dinámica es mucho más compleja que hace sólo una década, según el informe de McKinsey  “Leading in the 21st Century”.  Es imposible para los CEOs mantenerse en la cima de todas las disciplinas que les afectan. Es imposible saberlo todo sobre todas las cosas que pueden impactarles.

Para entender el reto del nuevo estilo de liderazgo necesario en el hiperconectado y global escenario actual, McKinsey ha realizado entrevistas en profundidad a líderes como Josef Ackermann  (Deutsche Bank), Carlos Ghosn (Nissan – Renault), Moya Greene (Royal Mail Group), Elen Kullman (DuPont), Shimon Peres (expresidente de Israel) o Daniel Vasella (Novartis), entre otros, intentando desgranar las claves del liderazgo del futuro.

Janet Sernack, experta en liderazgo innovador, hace una síntesis de los resultados de la investigación de McKinsey. Sus conclusiones se resumen a continuación.

En primer lugar, los nuevos líderes deben ser capaces de: 

• Ser totalmente adaptativos y resilientes. La resiliencia es la "capacidad de los individuos para sobreponerse a periodos de dolor emocional y situaciones adversas", según Wikipedia. Actualmente, la resiliencia se aborda como una parte de la psicología positiva, la cual se centra en las capacidades, valores y atributos positivos de los seres humanos, y no en sus debilidades  y patologías, como lo hace la psicología tradicional. Resiliente es aquél que es capaz de afrontar la adversidad saliendo fortalecido, y alcanzando un estado de excelencia personal y profesional.
• Afrontar los problemas de forma holística (global), y responder en clave sistémica, rompiendo los silos funcionales, tendiendo a crear ecosistemas de agentes relacionados, y colaborando a través de las fronteras públicas, privadas y sociales para promover un crecimiento sostenible corporativo, regional y global.
• Sostener su salud emocional y bienestar, manteniendo la capacidad de operar con calma, decisión y rapidez en medio de la tensión extrema y la incertidumbre.

Los mecanismos para afrontar dichos retos radican en el desarrollo de capacidades innovadoras y emprendedoras, que les permitan fluir en el caos, la presión y el riesgo:

• Creando una profunda necesidad personal y global por el cambio, entendiendo que forman parte de un proyecto superior, al cual pueden y deben contribuir generando valor de forma decisiva e inmediata para su entorno y para ellos mismos.
• Asimilando una aproximación abierta, emergente y rápida a los problemas, que rompa con los viejos axiomas, procesos, sistemas y rutinas. Experimentando nuevas soluciones, aprendiendo de forma continua, eliminando lo que no funciona y potenciando lo que sí da resultado en el nuevo contexto.
• Siendo curioso, confiado, colaborativo y audaz al cuestionar el pensamiento convencional y el pensamiento único. Desafiando el statu-quo, tomando riesgos inteligentes y desarrollando la capacidad de lidiar con la adversidad y mostrar generosidad ante los fallos y ante quien falla.
• Explorando nuevas aproximaciones a los problemas a través de redes, disciplinas, y equipos transversales, que aporten puntos de vista radicalmente nuevos, buscándolos proactivamente mediante las preguntas y el debate necesario para maximizar la diversidad de pensamientos, ideas y soluciones.
• Pensando diferente, conectando diferentes campos de conocimiento, sectores, y modelos de negocio, creando asociaciones entre cuestiones aparentemente no relacionadas. Buscando la radicalidad creativa, la disrupción en la intersección entre conceptos disjuntos.
• Actuando de forma original y auténtica, desarrollando un profundo rol de liderazgo, ejerciendo las cualidades anteriores para inspirar e influenciar a terceros e involucrarlos en el proceso de cambio.

Liderar es servir. Es transformar. Es inspirar. Es mover. Es progresar. El cambio es progreso. Y jamás como ahora ha existido una capacidad semejante para cambiar nuestra realidad, nuestra empresa y el mundo entero. Liderazgo personal, empresarial, social, político, con las formidables palancas del cambio tecnológico y la globalización, para crear un mundo mejor. 

Xavier Ferrás

5 formas de trabajar inteligente

No se trata de trabajar más y durante las noches o fines de semana, sino de crear dinámicas que te permitan ser más productivo y estratégico.

Una de las cosas que amo de la cultura en Buffer es el énfasis que se le da a trabajar inteligentemente, y no a trabajar más. Nuestro equipo duerme lo suficiente, hace ejercicio y tiene tiempo de recreación, por lo que los minutos en la oficina son lo más productivos posible.

Trabajar más puede ser un hábito fácil de obtener para los emprendedores. Y es que a veces es difícil desconectarse al final del día o dejar de pensar en el trabajo los fines de semana. Al dirigir una startup, últimamente se me dificulta mucho esto. Cuando no estoy trabajando en Buffer, estoy en Exist, y es fácil caer en el patrón de “siempre estar trabajando”, en lugar de trabajar inteligentemente para tener ratos para mí mismo.

Si esto también te pasa, te comparto cinco métodos que te ayudarán a trabajar con inteligencia:

1. Toma más descansos: Respeta tu capacidad de atención
En uno de mis libros favoritos, Stephen Covey cuenta una historia sobre un leñador cuya hacha se va dañando conforme pasa el tiempo y más árboles tala. Si el leñador dejara de talar para afilar su hacha y regresara a trabajar con una herramienta más afilada, ahorraría tiempo en el largo plazo.

Esta analogía es fácil de recordar, pero difícil de poner en práctica. Afilar el hacha significa conservar y mantener el mayor activo que tienes: tú. Significa tener un balance en cuatro áreas de tu vida: física, social/emocional, mental y espiritual.

Afilar la sierra es un hábito excelente para cualquier aspecto de nuestra vida, aunque creo que es especialmente benéfico cuando se trata de evitar el burnout. En promedio, nuestros cerebros son capaces de enfocarse por 90 minutos y necesitan al menos 20 minutos de descanso después de ello.

Alejarte del trabajo y descansar puede ser un buen inicio. Tomar breaks a lo largo del día ayuda a refrescar tu mente y restablecer tu nivel de atención. Otra forma de implementar estos descansos (especialmente cuando estás muy ocupado) es trabajar en pequeñas ráfagas. La Técnica Pomodoro es perfecta para esto. Establece un temporizador por 25 minutos y cuando se termine toma un breve descanso. Estira tus brazos, toma una bebida, revisa tus correos o simplemente relájate.

Si la cantidad de trabajo es demasiada, intenta cambiar a otra tarea para darle a tu mente un respiro. Si alguna vez has intentado el ejercicio de los 7 minutos, entonces entenderás cómo funciona. Conforme ejercitas tus brazos, tus piernas descansan, y viceversa. Así que cuando tu carga laboral sea inmensa puedes utilizar pequeñas tareas como responder emails o hacer una llamada para darle a tu cerebro un descanso.

2. Toma una siesta: Una de las formas más efectivas de potenciar tu función cerebral
Las investigaciones han demostrado que las siestas mejoran la función cognitiva, el pensamiento creativo y el desempeño de la memoria. En particular, tomar una siesta beneficia el proceso de aprendizaje, ayudándonos a retener mejor la información.

Los estudios indican que cuando una memoria se graba en el cerebro por primera vez se olvida fácilmente, especialmente cuando se le pide que recuerde varias cosas. Aparentemente, las siestas impulsan las memorias a otra parte del cerebro que tiene un almacenamiento más permanente.

Las siestas no sólo son beneficiosas para consolidar memorias o para ayudarnos a recordar información, sino que también ayudan a evitar el burnout. El burnout o desgaste es una señal que dice que no puedes obtener más información en esa parte del cerebro, hasta que duermas.

¿Cuándo deberías tomar una siesta? Si prestas atención al ritmo circadiano natural de tu cuerpo, probablemente notes que tienes una caída en los niveles de energía en las tardes. Esto se debe porque, de acuerdo con el profesor Jim Horne, estamos diseñados para dormir dos veces al día. Nuestros cuerpos están hechos para dormir por un largo periodo en las noches y por uno más corto durante el día, que es cuando cae la energía y nos sentimos desgastados. Aunque no tomes una siesta, el principio de las tardes es buen momento para escuchar a tu cuerpo y tomar un descanso.

3. Pasa tiempo en la naturaleza
Daniel Goleman, autor de Focus: The Hidden Power of Excellence, sugiere que pasar tiempo en contacto directo con la naturaleza nos ayuda a descansar la atención y relajar nuestras mentes.

Él menciona en su libro un experimento que probó qué tan relajada está la gente cuando realiza un paseo en el parque. El estudio encontró que el nivel de atención que necesitamos para cruzar una calle es demasiado alto, y por ello no ayuda a relajarse. Y es que a diferencia de los ambientes naturales, los urbanos están llenos de estímulos que capturan la atención.

Pasar tiempo en contacto con la naturaleza permite que nuestras mentes se relajen, ayudándonos a enfocarnos y regresar con mejor actitud al trabajo. Además, otro estudio descubrió que para los estudiantes, la motivación es mayor cuando están rodeados por la naturaleza, en lugar de encerrados dentro de un salón de clases.

4. Muévete y trabaja en bloques
Hace poco leí un post de Joel Runyon sobre un método que él llamaba la “estación de trabajo palomita” que prácticamente es lo que ha estado haciendo el desarrollador de Buffer, Colin, en la oficina desde hace tiempo.

La idea es que establezcas varios cafés y espacios de trabajo temporales para realizar partes del trabajo a lo largo del día. La estación de trabajo palomita inicia con una lista de pendientes clara. En cada tarea necesitas saber en qué trabajarás antes de hacerlo para que puedas sumergirte en ello rápidamente.

Joel divide su lista de pendientes en secciones (una por cada café que pretende visitar), de manera que cada sección tiene tres pendientes claros. Una vez que termina con los pendientes, se mueve al siguiente café con la próxima lista. Puedes utilizar tu lista como mejor te convenga, lo importante es definir puntos claros en cada pendiente por locación. Cuando te traslades, hazlo caminando o en bicicleta: usa ese tiempo para practicar tu zen, tomarte un descanso de tu pantalla y mover tu cuerpo. Mantén tu celular en el bolsillo y procura que estos descansos sean de al menos 30 minutos.

Sé que Colin muchas veces usa ese tiempo para pensar en qué trabajará después. Cuando yo lo he intentado en el pasado, siempre lo he encontrado útil. Sólo elige dos o tres grandes proyectos durante el día. Pero si no puedes moverte de tu ubicación, dividir tus tareas en pedazos también puede ser una buena estrategia para descansar y ser productivo.

5. Revisa tu e-mail lo primero en la mañana
Probablemente hayas escuchado o leído que debes evitar esta acción en las mañanas, pero puede serte muy útil. Por ejemplo, si trabajas remotamente, esto es importante para asegurarte de que todos estén en la misma página.

Desde que empecé a trabajar en Buffer, me he despertado con emails sobre tipografías a cambiar, nuevos posts e incluso con noticias de que ha sido hackeado. Tener en mente eso desde la mañana me permite tomar mejores decisiones acerca de mi horario y ajustarme mejor.

Incluso en mi propia startup, que está formada por dos personas, revisar mi mail lo primero en la mañana me ha sido muy útil. Mi co-fundador tiende a trabajar por las noches, así que cuando me levanto veo sus correos y me doy cuenta de lo que ha cambiado en el producto.

Aunque lo primero que hago al levantarme es revisar mi bandeja de entrada, no tengo notificaciones de mails ni en mi computadora ni en el celular. De esta manera yo decido cuándo revisarlo. Además, cuando llego a la oficina, como ya chequé y respondí a los mails, tengo menos cosas que me distraigan durante el día. 

Belle Beth Cooper

¿Quién ganará la guerra de generaciones y tecnología?

Jóvenes mentores que ayudan a profesionales senior a superar el abismo tecnológico... La escena es cada vez más común en las compañías, pero genera conflictos más graves que el problema que pretende solucionar.

¿Qué hacen unos cuantos jóvenes expertos en tecnología y redes sociales enseñando a sus jefes o a otros profesionales senior la importancia y el uso de tales herramientas? Cada vez más empresas confían en esta especie de mentores a la inversa para que los miembros de la generación Baby Boomer y algunos de la Generación X superen el abismo tecnológico.

Sin embargo, este mentoring intergeneracional no siempre funciona: los senior –quizá avergonzados por su falta de cultura tecnológica– intimidan a muchos de estos jóvenes aparentemente inexpertos en cuestiones de empresa que dan clases de tecnología. En este sentido Andrés Pérez Ortega, consultor en posicionamiento personal, explica que "si la relación se reduce a un simple intercambio de conocimientos técnicos y, además, una de las partes se siente amenazada, no sólo no se va a producir una conexión sino que puede acabar en un enfrentamiento. Lo importante no es plantearlo como una relación alumno-profesor sino como colegas o socios, y entender que ambos tienen algo que ganar".

Pérez cree que "cuando dos profesionales se ofrecen apoyo se produce una conexión más fuerte que la que existe habitualmente entre compañeros. Ese vínculo, especialmente cuando se establece con alguien recién incorporado a una empresa, deja una huella profunda. Podría decirse que esas relaciones de dos personas que se apoyan en un entorno hostil quedan para siempre en la memoria".

El experto en posicionamiento personal recuerda que lo habitual hasta ahora era que los más veteranos se encargasen de explicar a los novatos los entresijos y las leyes no escritas de la profesión y de la empresa: "Hoy es más fácil conocer lo que ocurre porque la información fluye más rápidamente y eso ha perdido algo de valor. Sin embargo, ahora parece que son más importantes las técnicas y las herramientas; por eso los mentorizados se convierten en mentores o, algo mejor, se produce un intercambio de información (lo proporcionan los veteranos) por aprendizaje (lo facilitan los jóvenes)".

Pérez considera que "además de la conexión emocional, se produce un efecto de respeto o de posicionamiento de experto. Aunque seguro que hay gente más preparada técnicamente, la persona que te apoya y te enseña deja una huella profunda y se posiciona como el que sabe. Esa reputación puede tener consecuencias positivas a largo plazo porque cuando se necesite a 'un profesional de', la decisión será mucho más fácil y evidente".

Jerarquía

Jorge Cagigas, socio de Epicteles, afirma que en esta guerra de generaciones lo que más cambia es la jerarquía, y cómo las generaciones entienden la autoridad: "Es un modelo en el que ésta se basa en el dominio de algo y no viene impuesta desde arriba. Son los demás los que te reconocen esa autoridad en un determinado aspecto".

Guillem Recolons, socio de Soymimarca, reconoce que "el mentoring de redes sociales en las empresas se está convirtiendo en una práctica común en estos años. Las organizaciones entienden que sus mejores embajadores de marca son sus profesionales, y aquellas compañías que habían censurado la conexión a determinadas redes sociales a sus empleados se dan cuenta de que es peor el remedio que la enfermedad".

Recolons recuerda los datos del Barómetro Edelman Trust de 2013 que asegura que "los profesionales puntúan más alto en confianza pública que el departamento de relaciones públicas, el presidente o el fundador de la compañía". Ese mismo barómetro apunta que un 41% piensa que los empleados son la fuente de información más creíble cuando hablan de su empresa.

En esta situación, Recolons afirma que "se plantea una disyuntiva: o arrancamos un mentoring sobre redes sociales o nos caemos. Pero esto tiene sus riesgos: el primero es la desconfianza por parte de aquellos que no pertenecen a la generación digital y que han sido los últimos en adaptar un smartphone o en utilizar, por ejemplo, Whatsapp. El segundo, más grave, es que la mayor parte del mentoring es táctico, y eso puede llevar a la compañía a sufrir ciertos problemas de reputación".

Cagigas recuerda que "los sistemas tecnológicos cambian las formas de trabajo y de relación. Ha habido grandes fracasos en los procesos de implantación de tecnología en las empresas por la falta de aceptación de la cultura de la compañía. Hay que aprender nuevos mecanismos y es necesario trasladar los nuevos valores". El socio de Epicteles añade que de nada sirve meter con calzador esa cultura, porque nadie la va a aceptar.

Empleados demasiado importantes

Las reticencias de muchas compañías y directivos hacia el uso de las redes sociales tienen que ver en muchos casos con la existencia de profesionales clave que alcanzan un protagonismo superior al de la identidad corporativa.

Son embajadores excepcionales de las empresas, de sus marcas y de sus productos, pero a algunos les asusta su capacidad de comunicación, la cantidad de seguidores que arrastran y su protagonismo.

- Si las compañías no ven a sus plantillas como embajadores de su propia marca corren el riesgo de perderlos para otras compañías.

- Las organizaciones se van dando cuenta de que resulta cada vez más difícil frenar el hecho de que la gente con talento desarrolle una identidad fuerte. Es mejor apoyarlas, porque al final van a favor de la corporación, siempre que esta marca personal esté vinculada a ella.

- Hoy existe una necesidad de distinción de las empresas, y ésta se da más por las personas que por los productos. Hasta ahora las organizaciones daban escasa importancia a esos profesionales.

- Al reclutar a cada profesional hay que estar seguro de que existe una visión y una misión común, y atributos de marca. Si no se contrata talento que se pueda integrar en la cultura de la empresa, éste puede abandonar la compañía en poco tiempo y arruinar así el ambiente corporativo. 

Tino Fernandez

Seis claves de Grant Imahara para tener el empleo de tus sueños

La charla se centró en su experiencia laboral y cómo llegó a donde está, un trabajo en el que muchas veces se le paga por hacer cosas que otros consideran tonterías.

¿Alguna vez has visto el programa de televisión “Cazadores de Mitos”? Se trata de cinco personas con experiencia en el mundo de los efectos especiales que ponen a prueba mitos urbanos como si es posible que el estómago te explote si mezclas dulces y refresco.

El programa ha cobrado una gran popularidad entre niños y jóvenes, aunque no se concibió así, dijo Grant Imahara, uno de sus conductores, en conferencia magistral en Campus Party. “Tal vez sean las explosiones que hay en el programa”, bromeó.

La conferencia de Imahara se centró en su experiencia laboral y cómo llegó a donde está, un trabajo en el que muchas veces se le paga por hacer cosas que otros consideran tonterías. Pero también dio a los campuseros seis consejos sobre cómo llegar a ese lugar, el trabajo de sus sueños.

1. Busca un mentor

Grant es el único de los conductores del programa que cuenta con una educación científica, una licenciatura en ingeniería eléctrica; sin embargo, hubo un momento en el que pensó en abandonar esos estudios.

Pensó en cambiar a la escuela de cine, por lo que se acercó a Tomlison Holman, profesor de la Universidad del Sur de California y creador del sistema de audio THX. Esa colaboración en un medio que podría parecer alejado para su formación académica le abrió la perspectiva sobre lo que podía hacer.

2. Acepta oportunidades

Después de trabajar en THX, en ese entonces de Lucasfilm, se le presentó la oportunidad de ingresar a Industrial Light and Magic (ILM), la división de efectos visuales. En un primer momento no estaba seguro de si debía hacer el cambio o no, por lo que inició con colaboraciones pequeñas.

Le gustó tanto ese trabajo que se movió completamente a la división y trabajó en películas como las precuelas de Star Wars y las dos últimas entregas de The Matrix.

3. Es normal tener miedo

Las dudas y el miedo son algo normal al desempeñarte profesionalmente. Las experimentó cuando quiso dejar la ingeniería y cuando se le presentó la oportunidad en ILM. Pero supo dominarlo y sobreponerse para expandir horizontes.

4. Busca respuestas

Tras ver una pelea de robots, Imahara estaba decidido a construir uno y participar en las batallas. Sin embargo, pese a su formación ingenieril no tenía conocimiento en un primer sobre cómo hacerlo.

Así, se decidió a aprender, lo cual era un poco difícil porque no existía gran información sobre cómo hacerlo. Tuvo que acercarse a las personas adecuadas y buscar respuestas por sí solo.

Finalmente consiguió construir un robot, el cual perfeccionó con el paso del tiempo hasta ser campeón en la competencia BattleBots y hasta escribió un libro sobre cómo construir robots de batalla.

5. Haz algo alocado

El programa en el que participa generalmente involucra crear experimentos para cosas que nadie ha hecho, pero que creen ciertas. Incluso ellos muchas veces se enfrentan a desarrollar cosas en las cuales no tienen la menor idea de qué hacer.

Aquí es donde entra el pensar fuera de lo ordinario y hacer locuras.

6. Arriésgate

Los cinco puntos anteriores se resumen en esta sencilla palabra. Debes vencer tus miedos, muchas veces con la ayuda de alguien; vencerlos para aceptar oportunidades, buscar respuestas a lo que no sabes y hacer cosas que jamás pensaste posibles.

Así, seguro tendrás el trabajo de tus sueños. Probablemente no sea el empleo que visualizaste en tus años de juventud, pero seguramente es el que poco a poco construiste para ti, a tu medida.

Autor: Excelsior.com.mx 

Fuente: América Economía