Colaboración público-privada: el camino hacia la eficiencia

Los ciudadanos de Hamburgo votaron en 2013 a favor de nacionalizar la red eléctrica, hasta entonces gestionada por la compañía sueca Vattenfall. Por las mismas fechas, la empresa privada australiana AGL compró la eléctrica estatal Macquarie Generation por 1.400 millones de dólares.

El objetivo en ambos casos era el mismo: mejorar la eficiencia del servicio. Pero la fórmula era la opuesta: hacer público lo privado en el primero y hacer privado lo público en el segundo. Es buen ejemplo del debate que existe sobre cómo deben gestionarse los servicios públicos. 

En su artículo "Efficient Public-Private Capital Structures" (Estructuras de capital público-privado eficientes), Marian Moszoro, del IESE, ahonda en el debate y concluye que las sociedades instrumentales (SPV), en las que la administración pública actúa como un accionista más, son las que ofrecen mejores resultados. 

Habituales sí, pero ¿también eficientes?
Las empresas de servicios con una estructura híbrida con participación pública y privada son algo habitual en todo el mundo. En los países en desarrollo, el 25% de las colaboraciones público-privadas (PPP) presentan un accionariado mixto, en el que el capital privado oscila entre el 20% y el 80%. 

En Europa occidental estas empresas mixtas también están muy extendidas. Algunos de los ejemplos más conocidos son las compañías suministradoras de agua Wasser Berlin y Scottish Water Solutions o las que gestionan los aeropuertos Charles de Gaulle de París y el de Fráncfort del Meno.

El estudio de Moszoro se centra en las condiciones específicas que permiten que estos partenariados público-privados ofrezcan un servicio más eficiente que las entidades totalmente públicas o privadas.

Cada sector aporta sus ventajas
Una financiación mixta eficiente es aquella que o bien logra la misma calidad de servicio a un coste menor o bien una calidad mayor al mismo coste que una empresa totalmente pública o privada. En este tipo de asociaciones público-privadas, cada parte aporta ventajas distintas. 

Las del sector público son:

• Atrae capital. La participación del sector público neutraliza el exceso de riesgo y atenúa la incertidumbre. La mayor confianza generada ayuda a atraer capital extranjero y compensa la prima de riesgo.
• Mejora los conflictos de interés. Otro argumento a favor de la participación pública en las SPV es el hecho de que los sectores público y privado normalmente tienen conflictos de intereses respecto al coste del proyecto y la calidad de los servicios prestados. La participación de la Administración como accionista puede facilitar la prestación de servicios de calidad a un precio razonable.
• Reduce el coste del capital. Los datos del mercado indican que el sector público puede recaudar fondos para financiar proyectos a un coste menor que el privado.

Es importante tener en cuenta que la participación pública no corrige todos los fallos del mercado, pero sí ayuda a reducir sus efectos.

Por otra parte, el sector privado aporta otros beneficios muy importantes y que el público no puede ofrecer:

• Ahorro en el ciclo de vida del proyecto. Según diversos estudios realizados en Reino Unido y Estados Unidos, las colaboraciones público-privadas ahorran dinero, ya que la gestión de los proyectos es más eficiente en manos de inversores privados. Los plazos de construcción y desarrollo suelen acortarse, así como también disminuyen los gastos administrativos y la burocracia.
• La confluencia de las ventajas que cada sector aporta resulta muy provechosa para los servicios públicos: si el coste del capital es menor gracias a las entidades públicas y se recortan los gastos que deben afrontar los inversores privados, se logra el menor coste posible tanto de financiación como de desarrollo.

Sinergias para mejorar la eficiencia
Tanto la privatización de los servicios públicos como su nacionalización se han vendido en distintos momentos como la panacea contra la ineficiencia.

Las empresas de servicios, sin embargo, deben huir de esta falsa dicotomía si quieren conseguir unos resultados óptimos. En muchos casos, para que la inversión en infraestructuras públicas sea eficiente, tanto la propiedad como la gestión han de ser mixtas.

En cualquier caso, como las motivaciones económicas de las administraciones públicas y de los inversores privados son diferentes, los acuerdos de colaboración deben estar muy bien pensados y definidos. Aunar las ventajas de cada sector será la clave para lograr sinergias óptimas y a una mayor eficiencia.

Marian Moszoro

El arte de la guerra de Sun Tzu, aplicado hoy a las luchas en el trabajo

Las fuerzas entre ejércitos nunca son iguales: por eso los pequeños deben aprovechar las flaquezas de los grandes. (Corbis).

“Estoy seguro de que la gente que se encuentra al mando ha leído a Sun Tzu, que escribió El arte de la guerra. En él dice ‘si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no deberías temer el resultado de mil batallas. Si te conoces a ti mismo pero no a tu enemigo, por cada batalla que ganes sufrirás una derrota’. Y él sigue diciendo ‘si no conoces ni al enemigo ni a ti mismo, perderás todas las batallas’. Quienquiera que esté al mando, seguro que lo ha leído”.

Esta fue la respuesta que Bob Dylan dio a Mikal Gilmore en una entrevista concedida a Rolling Stone pocos días después de los atentados del 11 de septiembre. Pero la influencia del escritor chino Sun Tzu venía de décadas antes, cuando comenzó a ser utilizado como referencia por las Escuelas de Negocio o las universidades a la hora de analizar el mundo de la competencia y la organización empresarial. Años antes, la marina americana ya había distribuido entre sus soldados ejemplares del libro, que tiene alrededor de 1500 años de antigüedad, como inspiración militar.

Las frases del estratega chino muestran una capacidad tal de síntesis –sin caer en la simplificación– que muchas de ellas han pasado ya a la historia militar, especialmente después de su descubrimiento en Occidente durante el siglo XVIII. En el fondo, la lección más importante que proporciona el libro tiene mucho que ver con la era en que vivimos, es decir, la de la información.

La información es poder

Un gran número de las lecciones de Tzu, como ya hemos visto en el recitado de Dylan, tienen que ver con la noción de que la información es poder. Ello tiene, a su vez, un interesante correlato, que es que aquellos que consideran que lo saben todo y que no necesitan observar a su adversario se encuentran en el camino a la derrota. “A no ser que te mantengas informado de la situación del enemigo y estés listo para atacar en cualquier momento, una guerra puede alargarse durante años”, dejó escrito Tzu hace siglos.

“La única manera de conseguir esa información es contratando espías, y es imposible contratar espías leales si no estás dispuesto a pagarles convenientemente”. Quizá sea un tanto radical sobornar a un compañero para que nos ayude en nuestra empresa, pero lo que sí podemos hacer es trazar alianzas de conveniencia, o intentar buscar intereses comunes que beneficien a ambos.

En realidad es aún más sencillo que eso: simplemente siendo agradables, charlando con los demás y ganándonos su confianza podemos conseguir tanto esa información que puede ser clave en cualquier momento como un leal aliado que luchará a nuestro lado cuando estalle la guerra. A pesar del lenguaje belicista, no hay que pensar todas estas relaciones como una hipócrita manifestación de interés, sino como el establecimiento natural de redes de apoyo y confianza.

Lo que Sun Tzu y sus hermeneutas proponen no se encuentra tan lejano a aquello que se ha considerado una de las grandes virtudes de Warren Buffett. Como publicamos recientemente, tanto él como su colega Charlie Munger dedicaban grandes cantidades de tiempo cada día a la lectura de libros, informes y artículos que les permitiesen tomar las mejores decisiones, de forma que no dependiesen de nadie más que de sí mismos a la hora de elegir entre un camino u otro.

El arte del engaño

La información y el uso que de ella se hace funcionan en ambos sentidos. No sólo nosotros debemos intentar conocer todos los detalles posibles de la preparación y situación de los que se interponen en nuestro camino, sino que debemos resultar opacos ante ellos. “Se debe aprovechar cualquier circunstancia a favor de nuestro ejército y que permita manipular al enemigo, engañándolo y teniéndolo siempre confundido”, se puede leer en El arte de la guerra.

“El libro nos enseña a desconfiar de la posibilidad de que el enemigo no venga: tarde o temprano, lo hará“

Cuando podamos atacar, debe parecer que no podemos; si estamos cerca, debemos hacer pensar que estamos lejos; parecer indefensos cuando somos más fuertes que él”. Todo ello tiene un objetivo: que el enemigo piense que es más fuerte que nosotros y, así, poder ganar la batalla. El otro lado del conocimiento es la arrogancia, uno de los mayores problemas que el propio Sun Tzu ha identificado entre los perdedores. La guerra no es justa, puesto que las fuerzas nunca son equivalentes. Y, en esa circunstancia, el débil siempre debe aprovechar las flaquezas del contrario, especialmente si se trata de su arrogancia. “Extiende cebos para atrapar al enemigo. Finge desorden, y aplástalos”.

Otras lecciones

Se pueden extraer cientos de enseñanzas del libro de Sun Tzu (una por cada sentencia), quizá uno de los volúmenes que más se han releído en la historia del hombre. A continuación recogemos tres citas significativas que pueden ayudarnos en nuestra vida laboral (¡o personal!).

“El arte de la guerra nos enseña a no confiar en la posibilidad de que el enemigo no venga, sino en nuestra propia preparación para recibirlo”

A menudo preferirnos no contemplar la posibilidad de que algo pueda ir mal, por lo que simplemente cruzamos los dedos y tocamos madera para que nada ocurra. Y, sin embargo, de esa manera estamos engañándonos a nosotros mismos. Sólo es cuestión de tiempo que algo se trunque, así que anticípate a todas las potenciales dificultades y prepárate.

“Disciplinado y calmado, a la espera de la aparición de alboroto y desorden entre el enemigo; ese es el arte de mantener el auto control”

Aquellas personas capaces de mantener la cabeza fría en los momentos críticos son los que probablemente tomen las decisiones que les permitan salir adelante en el largo plazo. No se trata únicamente de pensar con calma, sino también de saber esperar al momento en que de verdad debemos dar un paso adelante.

“El general que avanza sin codiciar la fama y se retira sin temer a la deshonra, cuyo único pensamiento es proteger a su país y hacer un buen servicio a su soberano, es la joya del reino”

A pesar de la fama que Sun Tzu tiene como impenitente y manipulador estratega debido a su defensa del engaño, el escritor no duda un instante en defender que el papel definitivo de un líder no es el propio beneficio, sino ayudar a que todos los suyos alcancen sus objetivos. Tus aliados son tus amigos, y viceversa. 

Fuente: El Confidencial

12 tendencias de futuro en innovación

Tras más de una década desde la irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que se conocía al inicio. Y, una de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado, dinámico y turbulento.

La certeza frente a la incertidumbre. La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales. Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo. La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.

¿Hacia dónde va la innovación? Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:

1.- La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.

2.- La práctica sistemática del cambio estratégico: en base a nuestras capacidades, ¿en cuántos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales. Deberemos saltar de una ola de ventaja competitiva transitoria a otra, operando en diferentes combinaciones de mercado, producto y tecnología.

3.- La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio: a partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (tierra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.

4.- El imperativo de las lógicas “lean”: todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production  japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje es muda. En los próximos años, veremos cómo desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)

5.- El predominio de la cultura start-up: tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).

6.- El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones. El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.

7.- La empresa como incubadora de nuevas oportunidades. El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.

8.- Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador. Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.

9.- Capital riesgo interno. Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).

10.- Descentralización obsesiva y final de la burocracia. Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan. La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.

11.- Aprovechamiento del ecosistema local: no competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento…), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.

12.- Innovación abierta y nacimiento global: si el ecosistema local marcará el carácter de la empresa (como la casa de los padres nos marca nuestro carácter), el campo de juego competitivo es el mundo. Deberemos nacer con visión global, y establecer sólidas alianzas estratégicas internacionales para competir. El nivel de inversiones de la innovación es cada vez más elevado, y el tiempo de amortización más corto. Por ello, los mercados deben ser globales, y el conocimiento, las ideas o el talento se deben extraer de allá donde se encuentren (será imposible generarlos internamente de forma íntegra). Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.

(*) Imprescindible leer “The Lean Start-Up“, de Eric Ries. 

Xavier Ferrás. Decano, Facultad de Empresa y Comunicación. UVic- UCC.

El triángulo de gestión de la revolución digital

La disrupción de la era digital está dando paso a un nuevo modelo económico, cuya principal característica es la aceleración del juego competitivo y donde la innovación se convierte en el motor del cambio. Cambios en los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), en la utilización de metadatos, en CRM sociales donde cualquier empleado participa, nuevos procesos en Internet que suponen nuevos modelos de negocio, pero sobre todo nuevas tecnologías sociales que afectan a la forma de trabajar de cualquier empleado. Todo ello va a cambiar los paradigmas de gestión.

Lo cierto es que el panorama no puede ser más disruptivo para las empresas, pues los modelos de negocio se están transformando a una elevada velocidad y los profesionales ven cómo su contenido de trabajo, la forma de trabajar y el tipo de relación con la empresa empieza a cambiar al mismo ritmo que los negocios.

Empresas más globales buscarán modelos de negocio, procesos y productos más innovadores para poder crecer o sobrevivir y, por ello, el talento de las empresas se conectará para ser más creativo mediante las tecnologías sociales y se introducirán nuevas formas de decidir, coordinarse y trabajar.

Los ejes claves de éxito de esta transformación digital serán la innovación como foco, la adecuación de las tecnologías sociales a nuevos procesos de gestión y el liderazgo como mecanismo facilitador obligatorio.

Revolución de los procesos de gestión sociales

Uno de los beneficios de la revolución digital es que vamos hacia una organización más humana donde el talento y lo social tienen más relevancia.  La complejidad de las tecnologías sociales tiene que ver más con la psicología social que con la tecnología, pero sobre todo tiene que ver con una nueva forma de gestión.

La principal cuestión que se debe resolver es el impacto que tendrá la digitalización en los procesos de negocio, que en algunos casos cambiará los modelos de negocio de forma radical. Pero sobre todo el impacto en los procesos de gestión, pues en todos los casos los cambiará. ¿Quién y cómo se decide? ¿Quién crea, cambia e innova? ¿Cómo se gestiona el talento y la inteligencia colectiva? ¿Cómo nos coordinamos y comunicamos?

Aunque podría no parecerlo, puede ser más fácil cambiar el modelo de negocio que las formas de decidir o participar, pues supone nuevos valores y nuevas formas de gestionar el talento. Entender la nueva naturaleza de los procesos de gestión, su relevancia y los nuevos mecanismos de eficiencia es la gran asignatura que tendrán las empresas del siglo XXI.

Hacia la cultura innovadora

El proceso de gestión que más protagonismo tendrá en el siglo XXI y estará en la agenda de todas las empresas será la innovación. La innovación y sus efectos colaterales, la complejidad, la incertidumbre actuarán con poder devastador destruyendo la gestión  y la organización que hemos construido con tanto esfuerzo durante el siglo XX.

La necesidad de competitividad requerirá que la innovación disruptiva sea más a menudo proactiva, technology-push (frente al market pull), impulsar nuevos productos hacia el mercado o nuevos procesos dentro de la organización sin que lo pida nadie, ejecutando de forma rápida, desaprendiendo, cambiando los planes antes que se puedan ejecutar, donde la palabra mágica se llama hacer.

Los modelos de negocio lineales son cambiados por modelos dinámicos y variables basados en una explotación de los datos y análisis del negocio de forma intuitiva por parte de nuevos procesos de gestión del talento en la red interna (inteligencia colectiva), que genera conocimiento para tomar decisiones (soluciones de negocio).

Crear innovación disruptiva exige una nueva forma de cultura: la “cultura innovadora”, en la que el riesgo, la autonomía el poder del empleado, la transparencia y la colaboración más que valores son la munición de la nueva estrategia competitiva: una poderosa apuesta por la innovación continua y disruptiva.

Cambiar los valores donde el protagonismo de la innovación resida en la base de la pirámide es una revolución cultural sin precedentes que tiene un protagonista: el líder transformador.

“Liderazgo transformador”, el potenciador de conversaciones

En las nuevas organizaciones muchos profesionales cambiarán sus funciones, algunos desaparecerán, otros serán automatizados y otros cambiarán la naturaleza de su puesto. Los puestos de antiguos jefes supervisores y controladores, especialmente en los puestos intermedios, serán uno de estos puestos que cambiarán su naturaleza y  pasaran a tener nuevos roles de facilitación, que obedecerán a la naturaleza de las nuevas organizaciones.

El nuevo líder será un social networker, alguien que entiende la naturaleza psicosocial de las redes y es capaz de gestionar el talento en red mediante la influencia, pero sobre todo es alguien que impulsa los valores tan complejos desde el paradigma actual, de las culturas innovadoras, el soporte ideológico, la visión de lo que es la nueva empresa del siglo XXI.

Las empresas no podrán esperar a que generacionalmente haya una sustitución “natural” de los nuevos líderes, tendrán que hacer un esfuerzo titánico en “reconvertir” el talento directivo existente, puesto que sin estas nuevas formas de hacer impulsadas desde arriba, la transformación digital no existirá o será poco eficiente.

La transformación digital como hemos visto, es cultura, personas, procesos, y también tecnología al servicio de una nueva visión empresarial. Por ello, la pregunta no es si como empresa estamos listos para esta transformación digital, pues la respuesta será muy probablemente negativa, sino, si en nuestra agenda está en primer lugar este reto.

Virginio Gallardo

Con la lupa en la gestión del talento

Pero ¿cómo se mide el talento?

Todo el mundo habla de él pero es resbaladizo. En muchos foros yo hablo de la mirada del talento, con lo cual creo lo complico más, pues en efecto la mirada es una intuición basada en mucha experiencia de medición mediante entrevistas, feedback 360º y multifuente, test psicológicos y cognitivos, centros de evaluación y pruebas de simulación entre otros. Solo de estas aplicaciones podemos tener experiencia en la “mirada del talento”.

Pero ¿qué nos dicen algunos datos?

En un estudio reciente de 2011 en 81 organizaciones, Hagemann y Mattone encontraron que el 60% tenían procesos de identificación de los altos-potenciales. En este sentido el método más usado fue la opinión de los directivos (59%) y después la evaluación del rendimiento (51%). De hecho solo el 16% utilizada el feedback 360º basado en competencias, 14% los test psicológicos, 9% medidas cognitivas, 7% los centros de evaluación y 4% las simulaciones empresariales.

Por otro lado,  según el estudio de Church y Rotolo (2013) las evaluaciones son usadas en mucha mayor medida en los directivos senior (90%), mandos intermedios (81%) y altos-potenciales (75%). Los supervisores de línea tenían un 47% siendo conforme la escala jerárquica baja mucho menor la evaluación. Así también, se utilizan más estos métodos para las necesidades de desarrollo en la organización (82%), y para la identificación del potencial en menor medida (50%), siguiéndole otros temas como la confirmación del potencial o los planes de sucesión. Mientras que las herramientas que más se utilizaron fueron las evaluaciones de 360º o multifuente, los inventarios de personalidad y las entrevistas individuales con los candidatos.

¿Qué hacer entonces para medir el talento?

1. Crear una cultura de medición en un clima de confianza y desarrollo.
2. Generar una medida compartida con los profesionales a los que se mide y entrenada por quien las utiliza.
3. Comunicar los resultados centrándonos en el desarrollo y la mejora apoyándolos con estrategias de intervención individual como formación, mentoring o coaching.
4. Hacer seguimiento del proceso de intervención y cerrar bien los procesos para no dejar procesos abiertos de desarrollo que pueden “caerse”.
5. Generar una cultura de la mejora para estimular la reiteración de las mediciones en el tiempo, una cada año o una cada seis meses, depende de la madurez de la empresa.
6. Permitir un diálogo constante referente a los resultados con la participación del departamento de recursos humanos en las mediaciones de los posibles conflictos. En su caso averiguar las causas y determinar si provienen de las medidas utilizadas, del entrenamiento del supervisor, de la cultura de la organización o de las expectativas del empleado.
7. Hacer un proceso de meta-análisis cada año o dos años para verificar el proceso y mejorar la facilidad de uso y la potencia de sus implicaciones.
8. Distinguir en los programas los diferentes usos de la evaluación: confirmación liderazgo de los senior, ratificación de los empleados de alto rendimiento, verificación del proceso de los altos potenciales, confirmación de la previsión de los altos potenciales, evaluación de los procesos de sucesión, localización de altos potenciales. 
9. Distinguir claramente la productividad y el rendimiento de la potencialidad, para poder establecer la diferencia entre el presente y el futuro en la organización.
10. Incorporar muchas variables no dinerarias al proceso de evaluación para generar una cultura de intercambio y mejora más allá de la recompensa económica.   

Medir no es fácil en las organizaciones, pero para medir necesitamos ser sensibles a la situación actual de cada empresa y construir poco a poco el sentido y la sensibilidad hacia la mejora. Solo así se puede hacer congruente un proceso de medición con una cultura de aprendizaje organizativo. La medición aislada de la cultura puede dañar mucho la organización y sobre todo su credibilidad, sobre todo porque se aleja del conocimiento y del talento. 

Roberto Luna

Las empresas crean sus piscifactorías de talento

Cada vez más organizaciones recurren a cultivar sus propios caladeros de candidatos. La promoción interna y las oportunidades de empleo dentro de la compañía adquieren así una nueva dimensión.

Cuando buscas un empleo y acudes a una red profesional como LinkedIn, lo normal es que encuentres oportunidades de trabajo insertadas por las compañías que utilizan esa red para darlas a conocer. Desde hace pocas semanas, también puedes beneficiarte del fenómeno contrario: es posible acudir a LinkedIn para saber cuáles son las ofertas de empleo internas que ofrece tu propia compañía.

La red profesional pretende así ayudar a empresas y reclutadores a identificar a los candidatos internos. Según LinkedIn, "un 42% de los profesionales que deciden abandonar una compañía se habrían quedado en ella si hubieran detectado una oportunidad de carrera dentro de la propia organización, porque la gente no busca necesariamente dejar una empresa, sino más bien abandonar un trabajo".

Promoción interna
En nuestro país, distintos estudios señalan que cerca de un millón de profesionales están ya predispuestos a irse de su empresa. Las reglas de juego han cambiado y esto interesa en primer lugar a las redes profesionales.

La iniciativa de LinkedIn –que parece haber encontrado un nuevo filón en las posibilidades que brinda la promoción interna– plantea la cuestión de si las empresas han decidido impulsar de forma extraordinaria la búsqueda de candidatos dentro de las organizaciones, y si el tan cacareado déficit de talento (externo, se entiende) tiene algo que ver con esto.

Hacer públicas estas ofertas internas también podría chocar con la autosuficiencia creciente de muchas compañías al controlar, gestionar y cultivar la información y relaciones con candidatos o simples interesados, que orbitan alrededor de una empresa porque ésta los cuida y conoce, sabe lo que quieren, y puede disponer de ellos cuando necesita cubrir una posición.

Rafael Alcalde, cofundador de Jaratech Social Technologies –una plataforma que rastrea perfiles profesionales en las redes sociales– asegura que "si consigues que alguien se interese por ti, todo son beneficios en el proceso de selección", y valora la iniciativa de aquellas compañías que son capaces de crear un pool de talento con gente cuidada que se puede seleccionar cuando hace falta contratar a alguien.

Hay compañías que no saben a quién tienen dentro, porque no han seguido a los mejores

Alex Jané, team leader de Randstad Professionals en Ingeniería y Logística, reconoce que se está dando un claro impulso a la contratación interna, y también recuerda la necesidad de moverse cada vez con más agilidad y profesionalidad en las redes sociales y profesionales. Jané explica que esto puede ir en contra de los agentes tradicionales del negocio del reclutamiento, aunque es una vía clara de acceso a los candidatos y a la posibilidad de captarlos.

Cristina Vilanova, directora de marketing de Catenon, asegura que "al déficit de talento estructural hay que añadir la transparencia que ofrece internet al mercado laboral. Hoy el escenario para acceder a candidatos es mundial, tanto para las compañías que contratan como para quienes buscan empleo. Además, las empresas deben ser cada vez más competitivas para retener a los mejores".

Desajuste
En este sentido Loles Sala, directora de personas y talento de ManpowerGroup, considera vital "promocionar el talento interno, conocerlo, y ser muy ágil para saber qué necesita en cada momento". Cree que "hay personas vitales que tienen que seguir queriendo trabajar en la compañía. Pero hay que darles posibilidades de desarrollo".

Vilanova considera además que las organizaciones deben realizar un esfuerzo mayor para desarrollar carreras profesionales, "y aquellos que no tienen ese talento de una forma natural deben salir del sistema. Para eso se deben crear estructuras en las que primen los resultados. Que se de más trabajo a los que son más eficientes se tiene que acabar, y es necesario detectar a los mejores de una forma justa".

Rafael Alcalde coincide en que "las empresas deben analizar detenidamente quiénes son los influyentes en su organización. Hay compañías que no saben a quién tienen dentro, básicamente porque no se han preocupado de cuidar el seguimiento del talento crítico. Sólo algunas empiezan a ser conscientes de qué pasaría si se les van ciertas piezas clave de la organización".

En opinión de Cristina Vilanova, "esa transparencia del mercado global en la competencia de los candidatos lleva a que las empresas se den cuenta de la importancia que tienen los candidatos internos. Resulta clave identificar a quién tienes dentro de la organización, y saber evaluar internamente el talento disponible, siendo capaz además de diseñar un plan de carrera".

Para la directora de marketing de Catenon, “lo lógico en este escenario es buscar en el talento interno y chequear también qué ocurre con el externo. De ahí que ambos compitan cuando se trata de cubrir un nuevo puesto. Y ya no son candidatos locales. El escenario es el mercado laboral mundial”. 

Tino Fernández

Alineando los objetivos de las personas a la empresa

En primer lugar, es conveniente que hagamos un breve ejercicio de introspección en el que nos formulemos algunas preguntas para conocer el grado de madurez del papel que desempeña el Departamento de Recursos Humanos en nuestra organización.

¿Reconoce la organización al Capital Humano como fuente de ventaja competitiva?

¿Es el Departamento de Recursos Humanos un Socio Estratégico de la Empresa? 

¿Está alineado el Departamento de Recursos Humanos con la estrategia de la organización?

Partiendo de las premisas que la alineación de los activos intangibles con la estrategia de la Organización, será una fuente de generación de resultados económicos sostenibles para la Empresa y que una gestión correcta de los mismos,  acorde con la estrategia de la Empresa, generará por tanto ventajas competitivas sostenibles, es preciso concluir la importancia que tiene este aspecto para el papel que juega en nuestras organizaciones el Departamento de Recursos Humanos.

Alinear los Objetivos de las  personas con la estrategia de la Empresa supone enfocar las aspiraciones personales,  motivándolas, comunicando y compartiendo con ellas las claves estratégicas de la gestión empresarial.

La gestión estratégica del Capital Humano requiere que el Departamento de RR.HH. sea  un socio estratégico y agente de cambio  de la organización, de tal forma que sea capaz de:

Articular una propuesta de valor de Capital Humano. 

Definir objetivos estratégicos, acordes con la estrategia de la Empresa, haciendo de ésta un proceso continuo.

Crear sinergias entre los distintos niveles integrantes de la organización.

Traducir la Estrategia en acciones operativas, haciendo de la misma tarea de todos.

Movilizar a los miembros de organización en la misma dirección, fomentando un liderazgo ejecutivo capaz de liderar el cambio y de obtener el compromiso de todos.

Asegurar la disponibilidad del Capital Humano allí donde se necesite.

Implementar una herramienta de Gestión del Desempeño que sea capaz de traducir los esfuerzos en resultados.

Diseñar planes de desarrollo de Recursos Humanos, enfocados al crecimiento profesional armonizado de las personas de la organización

Aspectos como la gestión por Competencias, la política de Comunicación e información, la Cultura de la empresa,  el Liderazgo y el Trabajo en Equipo, conforman un compendio de valores intangibles que son de vital importancia para mejorar la productividad e incrementar el crecimiento económico del negocio. Es, por tanto,  imprescindible gestionarlos adecuadamente  y sobre todo, saber alinearlos en la misma dirección que la estrategia de la Empresa.

Estos intangibles, sumados a  las habilidades, conocimientos y valores de las personas que integran la organización y agregados a su vez a  los sistemas organizativos y de información de la empresa,  conforman los tres ejes sobre los que se sustenta el programa de alineación e integración de las personas a la estrategia de la Empresa.

Este programa se articula en varias fases: La primera es la identificación de los puestos claves de la organización (que son los que impactan en un gran porcentaje sobre la estrategia empresarial), para posteriormente definir el perfil de Competencias, siendo éstas el conjunto de conocimientos, habilidades y valores que deben poseer los ocupantes de los puestos definidos en la fase anterior.

Es necesario establecer un modelo de contraste que sea capaz de medir el grado de adecuación de los perfiles definidos al estándar de Competencias requeridas, porque de otra manera el proceso de alineación quedará exclusivamente como un modelo teórico, sin que se pueda llegar a conocer con rigor el grado de aportación de las personas a la estrategia de la empresa, impidiendo que se pueda implementar la última y decisiva fase que trata de incrementar el grado de adecuación de las personas, a través de un Programa de desarrollo de Capital Humano que es el que permitirá la correcta integración de los intereses y aportaciones de las personas a la estrategia empresarial.

No es tarea fácil. Se requiere no solo conocimiento, sino también valor, tesón, constancia y prestigio, para llevar a cabo este reto, imprescindible en los tiempos que vivimos, donde parece que el capital humano, dentro de nuestras organizaciones, ha perdido enteros.

Para completar este artículo, os invito a ver una presentación sobre la metodología a seguir para la alineación e integración de los objetivos personales a la estrategia de la Empresa, haciendo clic aquí. 

Juan F. Bueno

El internet de las cosas llega a las máquinas expendedoras

Intel pretende crear un nuevo diseño que combina sus procesadores con un ecosistema de software.

El Internet de las cosas extiende sus tentáculos hacia todo tipo de dispositivos, y esas máquinas expendedoras con las que solemos toparnos en los vestíbulos de estaciones, gimnasios y lugares de trabajono son una excepción.

No solo se trata de que incorporen una pantalla táctil, conexión a Internet o la posibilidad de gestionar pagos móviles o a través de la tecnología NFC (Near Field Communication); «unos sistemas de vending inteligentes ofrecen a los consumidores experiencias más divertidas, personales e interactivas», explican desde Intel, donde están trabajando en este terreno.

Como aquella innovadora máquina con la que se presentó Oreo en la última edición del festival SXSW, celebrado en Texas, que permitía a los elegir sus propias galletas Oreo personalizadas entre doce opciones diferentes de sabores y colores, cocinándoselas –imprimiéndolas en una impresora 3D- en el momento y conectándose a la red para saber qué galletas son trending topic en la red.

Intel pretende crear un nuevo diseño de referencia para las máquinas de vending, que combina sus procesadores con una tarjeta de E/S y un ecosistema de software, con el objetivo de «transformar la arquitectura de los sistemas de vending, convirtiéndolos en soluciones integrales preparadas para el Internet de las Cosas», reza una nota de prensa.

Entre los problemas que podrían solucionarse con estas nuevas máquinas inteligentes figuran, por ejemplo, los abultados costes que normalmente implica gestionar estas máquinas. Conectarlas, para monitorizar el estado y los niveles de inventario de sus sistemas, ayudaría a evitar reposiciones y servicios poco eficientes, reduciendo, así, significativamente los costes de gestión de las máquinas.

La conexión de las máquinas vending a una red también permitiría remitir incidencias de mantenimiento, notificar posibles hurtos y ofrecer programas de fidelización a los clientes como los cupones digitales.

Y es que interconectar las ventas y el marketing con las operaciones que se produzcan en estas máquinas en tiempo real posibilita potenciar la satisfacción y la fidelidad de los consumidores.

«La flexibilidad de software y una conectividad total fomentará la implantación de nuevos e innovadores modelos de negocio dentro del mercado del vending y transformará su futuro» dice Jose Avalos, director internacional de la división Visual Retail de Intel.  

Fuente: ABC Tecnología

Cómo ser un buen líder

Para ser un buen líder, es necesaria todo tipo de formación, cuanto más mejor, teniendo en cuenta la competencia que hay hoy en día en el mercado. Siempre se ha escuchado debatir acerca de si un líder ya nace como tal, o si eso se aprende. Pues bien, la realidad es que nadie nace como nada, sino que hay personas que tienen diversas cualidades que favorecen al desarrollo y al aprendizaje para convertirse uno en líder.

Por estas características personales, el líder juega un papel fundamental en la empresa pues se encarga de motivar a los trabajadores y enfocar el esfuerzo a unos objetivos. Analicemos más detenidamente: ¿Qué cualidades se necesitan?

Para las responsabilidades del puesto es muy importante, por ejemplo, la comunicación y la forma de actuar en cuanto a toda la plantilla, pues son factores muy importantes que un jefe debe manejar, ya que influye notablemente en el personal de la empresa y en la persecución de los objetivos de ésta.

Ha de transmitir confianza, a la vez que respeto, pero siempre garantizando la tranquilidad de los empleados para poder comunicar y expresar al jefe cualquier duda. Así, un buen jefe ha de saber guiar a los que llevan tus proyectos para poder lograr su éxito, además de intentar ser un ejemplo a seguir. Para ello, este tipo de personas ha de tener claro los requisitos de los clientes, por ejemplo, lo que necesitan los empleados, cuáles son los retos de la compañía, entender la situación de la empresa y los riesgos, etc.

Si los trabajadores tienen claros los objetivos, no tienen miedo a poder hablar con sus superiores, se sienten motivados y confían en el papel y las directrices del líder para seguir el proyecto, sus esfuerzos se multiplicarán y darán lo mejor de ellos.

Por lo tanto, ser un buen líder consiste en muchos factores, esto es: en primer lugar, has de tener las ganas de mejorar y ser un buen jefe, enfocar tu esfuerzo en aprender y desarrollar tus cualidades y conocimientos, así como aprender a gestionar tu tiempo e intentar organizar el trabajo con tal de seguir un orden y no ver la meta como algo demasiado lejano o difícil. Si realmente deseas llegar a ser un buen líder, o bien lo eres pero quieres mejorar, cuanto antes empieces mucho mejor. Así que, para ello, lo principal es intentar controlar tus emociones y sentirte seguro de ti mismo para poder transmitir esa confianza, escuchar siempre a los demás e intentar tener una mente abierta y poder captar nuevas ideas, puntos de vista y diferentes soluciones. No tener miedo y ser capaz de tomar decisiones es muy importante, para ello se ha de analizar la situación, los pros y los contras, los riesgos y las capacidades, siempre realistas, de la empresa y el personal para conseguir el objetivo.

Además, algunos puntos a tener siempre en cuenta, deben ser:

   - Cumplir todo lo que dices, así confiarán en ti pues lucharán por una recompensa que están seguros que obtendrán. Es importante la confianza, como hemos comentado, y la motivación para que los trabajadores den lo máximo de sí mismos.

  - Capacidad de control ante situaciones complicadas o de estrés. El hecho de notar como el propio jefe controla y suaviza una situación que los trabajadores ven incontrolable transmite seguridad y positivismo, lo que hace que los empleados saques las ganas para llegar a la meta que pensaban que ya no tenían.

  - Actuar en consecuencia con lo que se dice, no contradecirse. En muchas ocasiones pasa lo de “no aplico lo que digo” o “la teoría me la sé y la exijo, pero yo no lo pongo en práctica”. El líder es una figura ejemplar a seguir, por lo que si mandas una cosa pero tus actos equivalen a lo contrario pierdes la confianza del trabajador y el papel de buen líder.

 - No hay que tener miedo a no tener éxito, en muchas ocasiones no se obtienen los resultados esperados, pero se ha de tomar como una experiencia para mejorar en futuros proyectos y aprender de los errores. Lo que cuenta es haberlo intentado (siempre con raciocinio a siendo realista) pero muchas veces las cosas se tuercen y este pensamiento es que se ha de transmitir a la plantilla para que no se desanimen y sigan trabajando duro. Por esta razón hay que estar preparado emocionalmente, pues no es sencillo y en puede afectar al ámbito personal. Si se está preparado será mucho más fácil afrontar nuevos retos y continuar creciendo en cuanto a tu vida laboral, pues no debe paralizar tus ganas ni tu motivación el hecho de que un objetivo no haya podido ser cumplido.

Así, como conclusión, podríamos decir que el primer paso es en el interior de cada uno, estar dispuesto a un cambio, a desarrollar nuestras capacidades, aprender y esforzarnos de tal manera que podamos ofrecer lo mejor de nosotros y las mejores características de un líder. En segundo lugar, planear los objetivos y las vías para lograrlos, qué haremos a diario para poder llegar finalmente a tal meta. Siempre se recomienda leer libros, blogs, artículos, etc. en cuanto al liderazgo, así como experiencias o consejos para estar siempre en contacto con referencias pues nos encontramos hoy en día en un mercado muy cambiante y nunca está demás estar al día para poder mejorar día a día y adaptarnos.

Por último, mide siempre al final de cada cierto periodo de tiempo lo que se ha conseguido, hay que medir los logros y recompensarlos para no perder la motivación y garantizar el mayor esfuerzo de los trabajadores (y el del propio líder). 

Cristina del Arco

Cómo puedes saber que tu jefe se convertirá en tu pesadilla

La resistencia a trabajar con un mando tóxico que nos haga la vida imposible hace que la posibilidad de identificarlo y evitarlo sea ya casi una exigencia de muchos candidatos en procesos de selección.

Cuando un amigo le dijo a Jessica Dean que una empresa nueva con potencial buscaba un director de desarrollo de negocios, envió su currículo. La compañía con sede en Nueva York ofrecía una nueva aplicación para teléfonos móviles que sonaba innovadora. Pero la poca profesionalidad del propietario durante la entrevista de trabajo activó algunas alarmas. Le hizo promesas desproporcionadas sobre los planes de la compañía, usó un lenguaje grosero y exageró sus calificaciones. Dean aceptó el trabajo porque su amigo le aseguró que el propietario, a quien conocía, sería un buen jefe, aunque los problemas comenzaron de inmediato. El propietario no confiaba en ella, por lo que le dejaba mensajes de voz a altas horas de la noche preguntando si había completado los proyectos. Tras renunciar, Dean busca ahora ciertas cualidades cuando va a una entrevista de trabajo: "Si alguien se muestra demasiado informal, eso sugiere algo sobre la forma en la que dirige su empresa". Dean trabaja ahora para una empresa llamada Spuni.com que hace productos para bebés.

Cómo detectar el peligro

Aunque los malos jefes son la principal causa de descontento laboral, pocas personas que buscan trabajo investigan quién les mandará antes de aceptar ofertas de empleo.

Una de las razones, según los expertos, es que quienes buscan un puesto no quieren correr el riesgo de parecer desafiantes durante las entrevistas. Aunque hay otras maneras de identificarlos.

* Una de las mejores formas de detectar si tu jefe te dará problemas es observando a las personas que trabajan con él. ¿Se siente una energía optimista o ansiedad? Un mal jefe puede ser una carga diaria física, mental y emocional que impacta en el comportamiento y las interacciones de los empleados. Los trabajadores desalentados son también más propensos a quejarse de sus jefes de forma anónima.

* Averigua online y a través de las redes profesionales todo lo que puedas acerca de la empresa, el departamento en el que puedes trabajar, y sobre tu posible jefe.

* La función de búsqueda avanzada de LinkedIn para encontrar exempleados de otras empresas y ver las referencias puede resultarte útil.

* Investiga cuánto tiempo ha estado disponible la vacante y por qué. Gary Namie, fundador del Workplace Bullying Institute de Washington, recomienda que te preguntes si la oferta a la que contestas ha estado disponible por mucho tiempo; o si ha habido un grupo de empleados rotando en el puesto.

* Lynn Taylor, experta en asuntos laborales de California y autora del libro Tame Your Terrible Office Tyrant, recomienda que hagas las preguntas correctas sobre el estilo de gestión y la cultura de la empresa.

*Averigua cómo es el estilo de trabajo de tu supuesto jefe. Si es de los que suele dar crédito a los demás. ¿Es de los que dice 'yo logré esto', en lugar de 'nosotros' o 'el equipo'?. 

* Noelle Nelson, psicóloga de Los Ángeles y autora de Got a Bad Boss?, advierte de que, por supuesto, la mayoría de los malos jefes seguramente tendrán un desempeño estelar durante una entrevista. Ten en cuenta que algunos de los peores jefes son narcisistas, egocéntricos y manipuladores, pero capaces de ser encantadores cuando es necesario.

Escoger a quien manda es posible

Existe una tendencia internacional a pensar en primer lugar en el jefe que uno tendrá al acceder a un empleo o al moverse de empresa, y en segundo término, a tener en cuenta el proyecto, el nombre de la firma o la compensación. Quizá esa preocupación por el superior que le puede tocar a uno sea el detonante de algunos portales de empleo de segunda generación que no sólo pretenden ayudar a los candidatos a encontrar buenos trabajos, sino a los mejores jefes. Es el caso de GetaGreatBoss, que facilita perfiles de directivos con calificaciones sobre "los mejores mandos para trabajar". Los potenciales empleados reciben por correo electrónico –y guardando el anonimato– las evaluaciones sobre el estilo de gestión y otra serie de contenidos que informan a los potenciales candidatos acerca de los que podrían ser sus superiores si acceden al trabajo. 

Dennis Nishi. The Wall Street Journal

Yo sólo cumplo órdenes

Hay ciertos puestos en los que es indispensable limitarse a las normas. Sin embargo, el riesgo a quedarse sin trabajo ha empujado a muchos a convertirse en profesionales sin criterio ni creatividad.

"¡Señor, sí señor!" La disciplina militar sobrevuela algunas oficinas en las que el talento se suple con rígidas normas y profesionales que no cuestionan lo establecido. En trabajos con tareas automatizadas o en aquellos más transaccionales cumplir órdenes es la regla a seguir. Hay puestos en los que seguir meticulosamente los procesos establecidos supone el éxito de la empresa, sobre todo en aquellos que se realizan ante situaciones de urgencia cuando el escrupuloso seguimiento de los pasos es clave. Este hábito, sin embargo, se convierte en traba cuando ese trabajador se vuelve un mandado.

"La disciplina en el cumplimiento de órdenes no es en sí mismo un obstáculo. En ocasiones es incluso una virtud", asegura Paco Muro, presidente de Otto Walter. El problema surge, "cuando un puesto que sí requiere iniciativa, flexibilidad y la capacidad de pensar y actuar con un cierto grado de autonomía es ocupado por una persona que se limita a cumplir dictámenes".

Alguien que se ciñe escrupulosamente a las reglas nunca podría estar en un puesto que exija creatividad y respuestas innovadoras. José Manuel Casado, presidente de 2C Consulting, así lo cree, pues considera que los empleados que sólo cumplen órdenes, a pesar de ser disciplinados y realistas, "son poco receptivos a las nuevas ideas". Para Casado "siempre es más fácil obedecer que mandar. Requiere menor responsabilidad y supone menos estrés, pero también implica para ese trabajador una falta de realización profesional".

Pero no sólo puede ser un freno para su carrera, también para la evolución de la empresa para la que trabaja. David Comí, socio de la consultora Incrementis, advierte de que este tipo de conductas "favorece el inmovilismo".

El jefe
Ser un adicto al ‘ordeno y mando’ tampoco es bueno cuando eres el responsable de un equipo. Comí considera que este comportamiento "crea a profesionales dependientes de órdenes, incapaces de implicarse y entusiasmarse. Ese equipo difícilmente será capaz de pensar y actuar con propuestas propias". Esta actitud suele responder, según el socio de Incrementis, al "miedo infundado que sufren algunos responsables a que puedan ser superados profesionalmente con conocimientos técnicos; y también porque creen que así tienen un alto grado de control sobre la situación. Creen que si inhiben la iniciativa de sus empleados parecerá que son imprescindibles".

Un jefe se convierte en capataz "cuando es a su vez víctima de un liderazgo de este tipo, un liderazgo anti crecimiento", explica Ventosa. Además, esta experta advierte de que "es extremadamente contagioso porque cuando alguien no sigue la pauta y se sale de la foto aportando ideas suele ser rechazado".

Si tu jefe es un mandado, "será tu jefe pero nunca será tu líder", sentencia Muro. Según el presidente de Otto Walter, "un mando intermedio está para representar la dirección de la empresa, para conseguir que se haga bien lo que se ha decidido, pero eso incluye también aportar ideas propias, influir también hacia arriba, lograr prestigio para su equipo, conseguir las recompensas adecuadas y, en definitiva, que todos sepan que ese mando sí es escuchado y respetado en las altas esferas".

Los obedientes, por tanto, pueden aparecer en cualquier puesto, aunque para Ventosa hay una característica que favorece su aparición incontrolada: "El café para todos". Esta política de relaciones laborales que existe en España "genera lo que algunos denominan el síndrome del funcionario o del cactus de oficina para definir a aquellas personas que infrautilizan su talento".

El miedo a perder el trabajo cuando se pone en tela de juicio una norma o decisión también fomenta que surjan estas figuras. Además, la crisis del mercado laboral ha propiciado este temor. Pero, aunque la obediencia tenga su momento, siempre es necesaria la innovación.

Cómo son...
* 'Hormiguitas': Parecen hacer más de lo que hacen.
* 'Palomitas': Cuando se descubre un posible error hacen mucho ruido y buscan culpables.
* 'Avestruz': Esconden la cabeza, sobre todo ante proyectos nuevos, e inventan excusas para escurrir el bulto.
* 'Esqueismo': Ante cualquier cambio siempre hay un ‘es que...’
* 'Houston, tenemos un problema': Son incapaces de pensar por sí mismos y siempre acuden con problemas y rara vez con soluciones.
* 'Lobo solitario': A pesar de que parecen trabajar en equipo, al final lo que les preocupa es ‘Y lo mío qué’.
Fuente: Montse Ventosa, Presidenta Truthmark.

Arancha Bustillo