Tras más de una década desde la
irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en
management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que
se conocía al inicio. Y, una
de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo
contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el
interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y
estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado,
dinámico y turbulento.
La certeza frente a la
incertidumbre. La
innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de
aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental,
de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de
mercado y convertirlos
en ventajas competitivas empresariales. Exactamente igual que la
ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la
innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y
contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra
ignota del incierto contexto competitivo. La innovación
utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y
modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación
dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.
¿Hacia dónde va la innovación?
Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a
fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento
estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir
avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas
oportunidades de negocio:
1.- La
emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es
incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los
recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar
en entornos cambiantes.
2.- La práctica sistemática del cambio
estratégico: en
base a nuestras capacidades, ¿en cuántos sectores y/o negocios podemos estar?
Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los
derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no
aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye
su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las
mismas capacidades esenciales. Deberemos saltar de una ola de ventaja competitiva
transitoria a otra, operando en diferentes combinaciones de mercado, producto y
tecnología.
3.- La emergencia de los enfoques push de
desarrollo de negocio: a
partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos,
contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será
descubrir y desarrollar nuevos mercados (tierra incógnita, espíritu pionero),
lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.
4.- El imperativo de las lógicas “lean”: todo lo que no añada valor al producto,
es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste).
Para los métodos de lean production japoneses, un empleado
sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No
generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas,
de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización
era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda
actividad que no genere aprendizaje es muda. En los
próximos años, veremos cómo desaparecen masivamente capas de control, procesos
burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes
organizaciones (*)
5.- El predominio de la cultura start-up: tomar la iniciativa en
condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con
experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el
desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las
tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).
6.- El diseño de productos, servicios,
y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las
decisiones. El
objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no
conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design
thinking y observación antropológica de la conducta del
consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación
de mercados.
7.- La empresa como incubadora de
nuevas oportunidades. El
proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el
desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa,
experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso
significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos
operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos
estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos
de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de
nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.
8.- Sistema de recursos humanos al
servicio del proceso innovador. Para que lo anterior suceda, es crítico que el
sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el
desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups
internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El
mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa
antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional
dejará de ser vertical.
9.- Capital riesgo interno. Las nuevas oportunidades deben
financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos
similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de
innovación se convertirán en capital early-stage interno,
gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y
externos).
10.- Descentralización obsesiva y final
de la burocracia.
Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o
nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los
recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan.
La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura
rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de
búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad.
Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión
empresarial.
11.- Aprovechamiento del ecosistema
local:
no competirán las empresas solas, competirán los territorios
innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos
(talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento…),
capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de
internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán
críticas.
12.- Innovación
abierta y nacimiento global: si el ecosistema local
marcará el carácter de la empresa (como la casa de los padres nos marca nuestro
carácter), el campo de juego competitivo es el mundo. Deberemos nacer con
visión global, y establecer sólidas alianzas estratégicas internacionales para
competir. El nivel de inversiones de la innovación es cada vez más elevado, y
el tiempo de amortización más corto. Por ello, los mercados deben ser globales,
y el conocimiento, las ideas o el talento se deben extraer de allá donde se
encuentren (será imposible generarlos internamente de forma íntegra). Estamos asistiendo, en primicia, al
nacimiento de un nuevo concepto de empresa.
(*)
Imprescindible leer “The Lean Start-Up“, de Eric Ries.
Xavier Ferrás. Decano, Facultad de Empresa y
Comunicación. UVic- UCC.
No hay comentarios:
Publicar un comentario