Si el liderazgo es la respuesta, ¿cuál era la pregunta?

Si hoy hay una preocupación compartida por parte de todos los que buscan salida a la diversidad de crisis en las que estamos inmersos es la necesidad del liderazgo para conseguirlo. Esto es especialmente relevante cuando el tema que ocupa y preocupa son las organizaciones y las instituciones, sean del tipo que sean. “No tenemos líderes” ha pasado a ser la lamentación dominante, que queda bien redondeada si añadimos “como los de antes”. Dicho esto, el jeremías de turno puede irse a descansar bien tranquilo. El papanatismo acrítico ante la palabreja ha llegado hasta el extremo de encontrar normal que la gente hable de autoliderazgo. Y aquí paz y después gloria.

Pero también es verdad que, más allá de las modas, algo debe estar pasando y alguna necesidad debe de haber si caemos en la cuenta de que en la primera década de este siglo muchas escuelas de negocios -algunas muy importantes- han reescrito su misión para introducir la palabreja. Y no hay programa ni publicidad de las mismas escuelas que no tenga el liderazgo como una palabra fetiche. Por supuesto, detrás se encuentran iniciativas, investigaciones, y publicaciones bien sustantivas. Y mucho humo también, claro está.

Aventuro tres claves de respuesta:

La primera el paso de una economía básicamente industrial a una economía del conocimiento. En la primera, las competencias necesarias eran, simplificando, hacer que las cosas funcionaran. También las organizaciones. La metáfora “máquina” era ampliamente utilizada para hablar de las organizaciones, y para ello se necesitaban directivos y gestores. No en vano, en los libros serios de referencia se calificaba a las burocracias (privadas o públicas) de maquinales. En la economía llamada del conocimiento es necesario como mínimo incorporar otros parámetros y actitudes, porque el conocimiento, a diferencia de las máquinas, no está separado de las personas, y su involucración con todas sus capacidades y potencial en los procesos y los proyectos es indispensable. Y, evidentemente, esta involucración no se da por el simple hecho de dar órdenes y hacer preciosos organigramas. ¿Conclusión? Se necesita liderazgo y no sólo gestión.

La segunda -¡ay!- es la globalización. Que entre otras muchas cosas significa que las personas que trabajan y/o conviven juntas no comparten necesariamente ni un marco de referencia axiológico, ni una misma matriz cultural, ni una misma formación profesional. Es más: para que muchas organizaciones sean viables es necesario que ocurra exactamente eso. Y las empresas, encima, cada vez más deben operar en varios países, con la consecuencias de que se necesita enhebrar un propósito compartido que, a su vez, dé vertebración y permita la flexibilidad de ser lo suficientemente coherente, pero aceptando prácticas no idénticas entre sí en función de los contextos sociales y políticos. Un propósito permite que las personas compartan un por qué (hacen lo que hacen) y no se reduzcan al cómo (lo hacen) y al qué (hacen). Muchas organizaciones flaquean no porqué su qué no sea lo suficientemente bueno, sino porque no siempre son conscientes del cómo y, sobre todo, porque no tienen conciencia de ningún para qué, o lo han perdido o olvidado que lo habían tenido. ¿Conclusión? Se necesita liderazgo para dar propósito y no sólo actividad.

La tercera tiene que ver con la incertidumbre y la confusión axiológicas. Es lo que se ha calificado como vivir en un mundo VUCA (hecho de volatility, uncertainty, complexity y ambiguity). En un mundo así la tentación es reducir este perfil vuca mediante una reducción de los problemas a su dimensión técnica y a la obtención de resultados cuantificables y medibles. En un mundo con este perfil, introducir la dimensión valorativa es especialmente difícil porque la apelación a tener perspectivas holísticas y sistémicas está muy bien para escribir ensayos de éxito y participar en debates televisivos, pero es muy difícil de incorporar a la toma decisiones. Hay que desarrollar una capacidad deliberativa que integre a la vez el tener en cuenta las condicionantes técnicos y la consideración de los valores en juego para los diversos afectados de las decisiones que se plantean. Ser capaz de situarse en la intersección de persona, empresa y sociedad se convierte, cada vez más, en más necesario y al mismo tiempo más difícil. ¿Conclusión? Se necesita liderazgo orientado a y por valores, y no sólo gestión o cálculo de intereses.

Lo curioso de todo esto es que la demanda de liderazgo que nace a partir de estas conclusiones muy a menudo es el propio de la misma época que se da por superada. Un liderazgo con componentes heroicos, omniscientes y omnipotentes, que resuelva y aclare todos estos problemas, y les dé respuesta. No es que ya no haya liderazgos como los de antes… ¡es que no puede haber! Pensar bien el liderazgo significa pensar bien la época que nos ha tocado vivir, y viceversa. Cuando yo era joven se discutía mucho y se perdían muchas horas de sueño sobre si era posible el socialismo en un solo país. Pues bien, ahora no habría que discutir demasiado ni dejar de dormir sobre si es posible el liderazgo en una sola persona (y, de ser así, si esta persona lo puede ejercer cualesquiera que sean los momentos y las circunstancias). Y no es necesario, simplemente, porque no es posible. Si algo nos esteriliza es esa manía heredada de hablar de liderazgo refiriéndonos sólo a los líderes y olvidando la interacción entre proyecto, líder y seguidores. Si algo nos esteriliza es esa manía heredada de creer que hablar de liderazgo es hablar sólo de los que están arriba de todo. Si algo nos esteriliza es esa manía de no aceptar que, en un mismo proceso, personas diversas pueden alternar en momentos diversos roles de líder o de seguidor. Y, sobre todo, nos esteriliza la manía de creer que el liderazgo sólo puede ser de una pieza, y no un híbrido en función del momento y del contexto. Y esta esterilidad nos mantiene prisioneros de la fantasía heredada según la cual el liderazgo consiste en que haya un responsable y lo sigan una multitud de -literalmente- irresponsables.

Dicho de otro modo: hoy el liderazgo es muy necesario, imprescindible. Pero sólo será un buen liderazgo si tenemos claro qué pregunta queremos contestar hablando de la necesidad de liderazgo. Y, especialmente, si tenemos muy claro que las preguntas que hoy tenemos encima de la mesa no se contestan hablando sólo de liderazgo. 

Josep M. Lozano, profesor del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE, e investigador sénior en RSE del Instituto de Innovación Social