Crea equipos productivos

Colaboradores bien remunerados y capacitados crean una organización exitosa. Descubre cómo invertir en su desarrollo personal y profesional. 

Factor humano, recurso humano o capital humano, todos los términos son válidos. Pero lo importante es comprender que la gente es el soporte de toda empresa. “Las compañías están hechas por personas, por lo tanto, ninguna estrategia puede excluir a esta materia prima”, señala Graciela Ríos Cantú, fundadora de Assésor –firma especializada en Consultoría en Recursos Humanos– y experta en este tema y Gestión Estratégica.

El primer paso para encaminar un proyecto al éxito es hacer equipo y elegir a la gente adecuada. Para ello, debes tener bien claro el rumbo de tu negocio, es decir, qué quieres y hacia dónde te diriges. Ser una “gran” empresa no se refiere a sus dimensiones. 

En realidad, una “gran” compañía es aquella que impacta positivamente a su comunidad y es reconocida entre las mejores. Para llegar a este punto, es esencial invertir en el desarrollo del recurso humano y apostar por una estrategia de colaboración y éxito compartido.

“Si no sabemos hacia dónde vamos, será difícil avanzar”, afirma Ríos, autora del libro Cómo conseguir triunfadores para tu empresa, y quien aporta las siguientes preguntas como guía para hacer un diagnóstico de tu negocio.

• ¿Tienes un plan de negocios definido? 
• ¿Hacia dónde va tu empresa? 
• Con los recursos disponibles, ¿puedes cumplir tus metas? 
• ¿Cuentas con procesos definidos? 
• ¿Dispones de controles internos? (Egresos, contratación, viáticos, caja chica)
• ¿Te peleas más con los empleados de casa que con tus competidores o proveedores?

¿Dónde hay madera?

Ríos Cantú asegura que en un proceso de selección es común confundir los de puntos clave que debe tener un empleado. Por ejemplo, no hay que buscar gente que te caiga bien. Lo importante es que la persona comparta los valores de la compañía y que sus habilidades contribuyan a alinear-se con las metas y objetivos generales.

Esta idea la refuerza Lorena Martínez Verduzco, coordinadora de la licenciatura de Dirección y Administración de Empresas de la Universidad Anáhuac México Norte. “Tu gente tiene que estar en línea con la misión y los valores de la empresa. De ahí que todos deben mirar hacia un mismo punto”, afirma. “No pidas requisitos para la empresa que sueñas a futuro. Hoy, vale más un colaborador proactivo y con ganas de aprender, que alguien sumamente calificado”, agrega.

Una vez que tienes al personal requerido, el siguiente paso es la inducción. Pero recuerda que vender tu idea de negocio no es suficiente para sumar a los colaboradores al proyecto. Debes brindarles una guía precisa.  

Considera las siguientes herramientas: manuales de procedimientos, planes de trabajo, objetivos, tableros de control y evaluaciones. Todo esto para ofrecer a los empleados un panorama claro de las metas, acciones, avances y logros de las diferentes áreas y equipos que integran la organización.

Haz tu mejor inversión 

Alinear tu estrategia de negocios a un plan de recursos humanos es un proceso a largo plazo; un cambio de visión que motiva a las empresas a perdurar, con la certeza de que su inversión será redituable. ¡Compara! Las utilidades de la compra de maquinaria se ven de inmediato. Mientras que la ganancia de tener empleados bien remunerados, capacitados y reconocidos, se apreciará a mediano plazo. Y aunque el beneficio no es palpable, es contundente: lealtad y productividad. 

Para la especialista de la Universidad Anáhuac, esto implica un compromiso mutuo: “Yo empresario pago sueldos justos, doy indicaciones claras, procesos establecidos, reconozco y evalúo el trabajo de mi gente”. Por otro lado, “yo colaborador aprendo, me siento reconocido y me compometo con el proyecto que también hago mío”.

No invertir en tus empleados sólo generará rencor y desconfianza. Si la gente siente que hay un abuso, empieza a cobrarse lo que cree que merece con robos de material, llegadas tarde o tiempos muertos. Por lo tanto, la respuesta final está en estrechar lazos. “Las palabras convencen pero el ejemplo arrasa. Hay que ser congruentes con lo que la empresa hace y predica. Y la retribución económica es una forma de comunicarle a la gente lo importante que es para nosotros”, finaliza Martínez.

Conquista a tus colaboradores 

Ejecuta estas cinco claves para procurar la lealtad y multiplicar la productividad de tus empleados:

a) Adaptación. Nadie puede ajustarse a lo que no conoce. Así que define tus objetivos y comunícalos. Comparte tu plan de negocios con toda la compañía. Elabora manuales de inducción, coloca letreros con los valores de la empresa, convoca a reuniones generales y crea un intranet o boletín interno. 
b) Balance. Fomenta el equilibrio entre la vida personal y profesional de tus empleados. También motiva el desarrollo de sus capacidades operativas y creativas. Para ello, organiza convivencias, talleres, pláticas de motivación y hasta un equipo de fútbol. 
c) Convicción. Invertir en el desarrollo de las personas es redituable y hará crecer tu organización. Si requieres de asesoría, contrata a un experto en recursos humanos. O bien, lee, investiga en Internet y conoce las tendencias en gestión de capital humano. 
d) Dirección. Realiza una labor de coaching y asesoría permanente. Platica con tu personal; conócelos, apréndete sus nombres y visita cada área de trabajo. 
e) Entusiasmo. Comparte tu pasión por el proyecto y motiva a tu gente a seguirlo. Dales las cosas que más anhelan. Comparte el éxito y las utilidades, pero no regales lo que te sobra.

Ana Paula Hernández Alday

Éxito sin titulaciones: ocho emprendedores que triunfaron sin acabar la universidad

El fundador de Microsoft, Bill Gates, ha hecho un llamamiento a las empresas para que tengan en cuenta el talento de los jóvenes más allá de su historial académico a la hora de contratarles. Cuando Gates afirma la pasada semana que la competencia y habilidades no dependen de un título oficial, sabe de lo que habla: creó un imperio tecnológico sin haber terminado sus estudios universitarios.

El padre de Microsoft no es el único caso famoso. A estas alturas, y con adaptaciones cinematográficas mediante, las vidas de Mark Zuckerberg, fundador de Facebook, y de Steve Jobs, cofundador de Apple, prácticamente forman parte del acervo popular. Y ambos abandonaron sus estudios para sacar adelante sus ideas.

Pero no son excepciones. Bussines Insider ha elaborado una lista de exitosos emprendedores que, si bien pueden ser menos conocidos que los tres anteriores, pueden enorgullecerse de haber alumbrado proyectos que ahora son exitosos sin tener un título universitario.

1.- Rob Kalin, Fundador de Etsy
Con 25 años, Rob Kalin, diseñador de muebles, buscaba en Internet la forma de comercializar sus creaciones cuando ideó una comunidad donde los artesanos pudieran dar salida a sus obras. Para montar Etsy, que nació en 2005, necesitó de dos desarrolladores informáticos y 50.000 dólares. En 2010, el portal estaba valorado en 300 millones de dólares.

2.- Jack Dorsey, creador de Twitter
Nombrado Innovador del Año por el diario The Wall Street Journal, dejó las clases de la Universidad de Nueva York y alternó varios empleos antes de lanzar Odeo, el precedente de la red social Twitter.

3.- Dean Kamen, inventor del Segway
El inventor del Segway, Dean Kamen, solo asistió durante dos años al Instituto Politécnico de Worcester. Sin embargo, acumula más de 80 patentes en EEUU y una de ellas le ha hecho multimillonario.

4.- David Karp, fundador de Tumblr
David Karp, de 27 años, creó Tumblr en 2007 con la ayuda de Marco Arment, ingeniero informático. Ni siquiera llegó a acabar el instituto, pero su interés en las plataformas de microblogging le llevó a descubrir carencia y lanzar la suya propia. El pasado mes de mayo Yahoo! anunciaba la adquisición de Tumblr por 1.100 millones de dólares. Karp sigue siendo el CEO de la compañía.

5.- Jerry Yang, confundador de Yahoo!
Se puede decir que Jerry Yang y su compañero David Filo fueron arrollados por el potencial de su web. Mientras estudiaba en la Universidad de Stanford, montaron un listado de direcciones web que creció de forma exponencial y se vio obligado a abandonar la formación académica. Yang ocupa el número 360 de la lista de los 400 estadounidenses más ricos elaborada por Forbes y su fortuna está valorada en unos 1.500 millones de dólares.

6.- Matt Mullenweg, el fundador de Wordpress
En 2004 decidió colgar los libros para dedicarse a tiempo completo a su obra. Mullenbeg, que acudía a la Universdad de Houston, llevaba trabajando en Wordpress desde los 20 años.

7.- Arash Ferdowsi, cofundador de Dropbox
Ferdowsi no quiso esperar a completar su paso por el MIT, el Instituto Tecnológico de Massachusetts. En su lugar, prefirió concentrarse en rematar el negocio que había montado, el servicio de intercambio de archivos Dropbox. Con solo 26 años, tiene un una fortuna estimada en 400 millones de dólares.

8.- Daniel Ek, fundador de Spotify
El sueco Daniel Ek, que ahora tiene 29 años, montó su portal de música en streaming en 2008. Como sus compañeros del ranking de BI, no cuenta con ninguna titulación superior. Se calcula que Spotify vale unos 4.000 millones de dólares.

Fuente: elconomista.es 

¿Encajan las personas que contratas?

La contratación de personal es un elemento relevante para las empresas. Por más de que se pueda escoger al candidato que parece idóneo, al tiempo resulta que se presentan inconvenientes y se debe prescindir de él.

Otras veces se contrata basándose en el “amiguismo” o por ser familia de los dueños de la empresa, sin tomar en cuenta sus actitudes para el trabajo en equipo, el liderazgo, o la atención al cliente.

Existen empresas especializadas en hacer la contratación pero la mayoría de las PYMEs no las utilizan por pensar que tienen que invertir grandes cantidades de dinero en el proceso.

Es así como es la misma empresa quien asume el proceso de la selección hasta la contratación del personal y es aquí donde empiezan los problemas.

Pero ¿Son idóneas las personas que se escogen? ¿Están adecuadas para los cargos vacantes? La mayoría de las veces se conoce la respuesta a estas preguntas a los seis meses o más de estar en sus puestos de trabajo.

En este Post quiero compartir 3 Ideas prácticas para asegurarse de que Encajen las personas que contratas!

1) Busca a un experto! 
“Zapatero a sus zapatos” esta frase atribuida al historiador latino Plinio el Viejo en su tratado de Historia Natural escrito en el siglo I, representa justamente lo que significa que un verdadero experto sea quien escoja a los colaboradores que una empresa necesita.

Cuando los dueños de una PYME son los que toman la tarea de entrevistar a los futuros candidatos lo más común es que lo escogerán erróneamente.

Generalmente lo que motiva a una empresa a ser ella misma quien escoja a los candidatos es reducir los costos y “ahorrarse” ese dinero. Sin embargo, el coste final es mayor con el tiempo al darse cuenta de que tiene que despedir al empleado porque sencillamente no se adapta al puesto de trabajo.

Sí decides dejar en manos de expertos el proceso completo de selección, entrevista y contratación del personal, habrás realizado una inversión inicial pero que te dará dividendos al final ya que tienes mucho más probabilidad de que la persona que se escoja encaje de forma idónea en su puesto de trabajo.

2) Escoge aquellos que se identifiquen con tu organización!
La mayoría de los candidatos mostrarán que quieren trabajar en tu empresa. Es algo natural, quieren el puesto porque lo necesitan. Pero la verdad es que no todos se adaptan a los valores y cultura organizacional.

Lo mejor que puedes hacer es que escojas, junto con los consejos del experto en contratación, a aquellos que se sientan como pez en el agua dentro de tu cultura. Esos que tienen rasgos de identificarse plenamente con la forma como haces las cosas.

Por supuesto no será fácil escoger a ésta persona. Pero para eso puedes crear estrategias que te permitan identificar sí se identifica o no con tu cultura. Algunas maneras que podrías probar son: 

• Conoce un poco su perfil en las redes sociales. Es la manera de ver su personalidad de forma natural.
• Haz llamadas a los antiguos empleadores de la persona que se piensa escoger. Pueden darte pistas de cómo se comportaba allí. Algunas veces hacer esto no es tan fácil pero inténtalo.
• Toma en cuenta lo que te indique el experto. Su experiencia puede ver cosas que tú no logras ver.

Escoger solo aquellos que se identifican con tu organización es dar un paso adelante a la hora de trabajar con gente que te entienda y quiera ir al mismo lugar que tu desea llegar. Serán las que mejor encajen en tu organización.

3) Sé objetivo! 
Ser objetivo significa que no te dejas llevar por los sentimientos que puedas crear con el candidato. Puede darse el caso de que sea tu familiar y tenga las habilidades y capacidades para ejercer el cargo, pero aun así, debes evaluarlo tal como si fuese uno más de la plantilla.

No hacerlo, conduciría a problemas futuros que necesariamente tendrás que resolver con la añadidura de que puedan quedar secuelas emocionales con tu familiar.

Para que esto no suceda, lo mejor es hacer un análisis objetivo de aptitudes y actitudes. María José Bendito @MariJoBendito comenta que “las personas son contratadas por sus aptitudes pero despedidas por sus actitudes” y es totalmente cierto.

Ser objetivo no es fácil y menos cuando se trata de una parte de la familia. Pero te da la libertad de tomar decisiones en base al profesionalismo y ética personal para que a la larga todo quede en sana paz.

Sí lo haces, una vez más estarás tomando la mejor decisión para escoger solo gente que encaje en tu organización!

Los procesos de contratación siempre son tediosos. Muchos llegan a decir que es como una ruleta de juegos. No sé sabe qué se obtendrá al final. Pero no tiene porque ser así.

Sé el líder que debes ser y empieza a asesorarte con un experto, toma en cuenta tu cultura organizacional y sé objetivo a la hora de escoger al personal que te apoyará a llevar a tu organización a tu visión! 

¿Has tenido que despedir personal por una equivocada contratación?

¿Cómo ha sido tu experiencia con los colaboradores que has contratado? ¿Se identifican con tu cultura?

Deja tus comentarios para seguir creciendo juntos!

Hasta la próxima! 

José Manuel Pujol H 

El fin de los planes de negocios

El mundo ha cambiado. Las empresas han cambiado. Todo sucede más rápido, los clientes son cada vez más exigentes y volubles, la tecnología ha conseguido que lo que antes sucedía en días ahora ocurra en segundos… y sin embargo seguimos planificando como hace 50 años. ¿Tiene sentido planificar qué va a suceder los próximos 5 años?

Desde hace muchos años la piedra de toque de cualquier nuevo producto o proyecto es el plan de negocio. Un documento sagrado que pretende capturar la conceptualización que tenemos del negocio, y prever cual será su desarrollo en el futuro… algo que ha ayudado generaciones de profesionales, pero que ahora muestra signos de obsolescencia, porque ¿alguien sabe cuánto va a facturar en 4 años? (si ni siquiera sabemos lo que sucederá en 4 meses…).

Si, suena a herejía decir que los planes de negocio son una herramienta obsoleta del pasado… pero así es en gran medida. Y por duro que resulte leerlo, si conseguimos superar la indignación que nos produce la anterior afirmación y nos vamos a los hechos es todo más fácil.

Los planes de negocio o business plans nacieron con el objetivo de capturar una realidad bastante estática en la que los clientes no cambiaban sustancialmente, y han servido durante décadas para recoger de forma sistematizada los objetivos, recursos y tareas para poner en marcha un nuevo negocio o producto.

Sin embargo, la realidad ha cambiado. Ya no es sensato (¿lo fue alguna vez?) explicar el futuro en función del presente, de lo que sabemos, ni dar carácter de sólido pilar a ideas no contrastadas sobre lo que sucederá en el futuro (a menos que tengas parentesco con algún vidente o estés iniciado en las artes de la nigromancia).

En los últimos años la unidad de planificación de la mayoría de las empresas ha pasado del año al mes, consecuencia del incremento de la incertidumbre, competitividad en el mercado, el aumento de la velocidad en los ciclos de consumo y en gran parte por la aparición de tecnologías disruptivas que han hecho todo más rápido.

Hace años apenas existían diferencias entre el plan de negocio original y lo finalmente ejecutado y llevado al mercado… sin embargo hoy en día nacen y mueren imperios empresariales en ese tiempo, lo que nos obliga a tener que buscar otra forma de hacer las cosas… sin olvidar de dónde venimos.

Porque aunque hoy en día parece estar de moda afirmar que los planes de negocio son una forma de tortura diabólica e inútil, en absoluto es así. Son estupendas herramientas que nos ayudan a reflexionar de forma estructurada sobre la estrategia del negocio y cómo lo vamos a llevar a cabo…. pero no los usamos cuando toca.

El problema es que, dada la velocidad a la que cambian las cosas y la incertidumbre reinante en el mercado, no podemos permitirnos cometer el pecado capital al que sin advertirlo nos lleva un plan de negocio: dar como ciertos hechos que, en el mejor de los casos son opiniones, y sobre los que no estamos seguros… y construir nuestra empresa como en el cuento de la lechera.

Por eso en mi opinión existen herramientas mejores para conceptualizar un modelo de negocio, como el lienzo de modelo de negocio que nos va a ayudar a comprender los principales aspectos de nuestro nuevo negocio y sobre todo, cómo se relacionan.

Y si además somos sensatos daremos tratamiento de hipótesis a todas esas verdades relativas a quién es el cliente, a cuánto está dispuesto a pagar o cómo llegar a él… porque realmente son ideas sobre lo que esperamos que suceda.

Con todo esto y si adoptamos otra  forma de pensar, más ágil, habremos recorrido la mitad del camino, y estaremos preparados para buscar una forma diferente de hacer las cosas. Aprenderemos a salir al mercado antes, aunque nuestro producto no esté perfecto… ya que seremos conscientes que las verdades no las tenemos nosotros sino nuestros clientes, y que por tanto hay que preguntarles a ellos.

Aprenderemos que los meses que dedicamos a generar un plan de negocio que parece una tesis doctoral es mejor invertirlos en salir a la calle y entender a los clientes, sus dudas, problemas y necesidades…. auténticos cimientos sobre los que construir una empresa (y no sobre lo que nosotros creemos que necesitan los clientes). Como decían en Expediente X: “La verdad está ahí fuera”.

Y una vez hayamos hecho todo esto, quizás sea momento de plantearnos hacer un plan de negocio, pero construido sobre hechos y no sobre opiniones. Sabiendo que es una foto fija de una realidad cambiante, y que lo único que vale de ella es el proceso de reflexión detallado al que nos empuja, no el resultado per se… y aún así, cuestiona su necesidad. Busca tu camino.

P.D.: Este artículo fue publicado originalmente en VLCnews

Javier Megias

El desafío de un nuevo liderazgo

A su paso por Buenos Aires, Ken O’Donnell, consultor internacional, habló sobre cómo cambiar y humanizar el mundo del trabajo. La perspectiva femenina. 

Ken O’Donnell sabe de gestión y liderazgo tanto como de serenidad de espíritu. Practica meditación raja yoga desde hace más de tres décadas y lleva dados no menos de 2.000 cursos y charlas en los cinco continentes como Consultor Internacional en el área de Desarrollo Organizacional de Empresas. Sus clientes son Citibank, Mercedes Benz, Fiat o Petrobrás, entro otros. Desafío y mérito al mismo tiempo, este autor y coach australiano, que reside en Brasil, logró que grandes líderes, figuras públicas y ejecutivos de todos los niveles asuman y vivan desde una perspectiva más humana el complejo y no muy amable mundo del trabajo. 

Pasó unos días por Buenos Aires -invitado por la Universidad Espiritual Brahma Kumaris- durante los cuales dio una serie de conferencias para intentar explicar  cómo humanizar las relaciones laborales. Y a solas con Clarín Mujer, tuvo la gentileza de enfocarse en el tópico de la eficiente gestión de la autoridad, cuando las que dirigimos somos nosotras. 

Ken trae a cuento su participación hace pocas semanas del encuentro El liderazgo sostenible, una cuestión de género, y asegura que hay que equilibrar los números, pero aclara: “El mundo necesita las cualidades femeninas. Pero un hombre podría desarrollar su lado femenino y entonces no sería necesario poner en una posición de liderazgo a una mujer que tal vez tenga ya rasgos masculinos negativos como la agresión, por ejemplo. Incluso una mujer-hombre puede ser peor que un hombre. 

¿Qué necesitamos entonces? Hace un tiempo quisieron entender cómo funciona Google, que es la segunda mejor marca del mundo y para cuyas prácticas no importa el género, si no que uno sea bueno en lo que hace. Descubrieron algo interesante: lo referido a la tecnología ocupa el octavo lugar en la lista de prioridades. Las primeras cuatro hacen referencia a características humanas: ser un buen coach, preocuparse por el otro y por si está avanzando, mostrar interés en el desarrollo de su carrera y en su bienestar, saber escuchar. Es en este ambiente de nutrición en el que la gente se desempeña mejor”. 

O’Donnell declara innata en las mujeres la capacidad de nutrir. Y agrega: “Los liderados son como plantas -explica-. Necesitan tierra, aire, agua, fuego, espacio y tiempo. Si yo como líder los estoy nutriendo, les aseguro tanto una buena base de valores como consideración, preocupación y motivación. También les aseguro tiempo, que es paciencia, y espacio, que es libertad. En estas condiciones los resultados sólo pueden ser positivos. Si, en cambio, no preparo bien las circunstancias de crecimiento, no obtendré más que efectos adversos. No puedo pararme frente a una plantita a gritarle ‘¡Crece imbécil!’. Generalmente no creamos ambientes saludables, pero esperamos resultados saludables. ¡Es ridículo! Si soy un buen líder, tengo que ser muy hábil para ver e interpretar lo que está pasando y asumir una postura de humildad que históricamente los hombres no han mostrado. Salvo aquellos señores exitosos, que tienen un lado femenino más acentuado, que escuchan y están más preocupados por el bienestar, porque saben que si el otro progresa, ganamos todos”.

Inspirar el cambio

El coach australiano cuenta divertido que es el creador de una palabra que hoy está diseminada por Internet, como si siempre hubiera formado parte del diccionario: “endocalidad”. La inventó, explica, en la época en la que estaba de moda hablar sobre calidad en los servicios o sobre índices de calidad de productos. “¡Me dije que en una empresa la calidad tenía que ser interior también! Endocalidad es calidad de adentro hacia afuera. Es necesario no sólo cuidar la calidad de lo que se produce o la calidad en relación con el medio ambiente, el proveedor y los empleados, sino también la calidad de mi propia vida y mi trabajo para evitar que el mundo se vuelva una esquizofrenia diaria. Tengo una realidad en mi casa y una realidad distinta en la empresa. Y estos dos “yo” que soy sufren por las fallas en ambos lados. Busquemos entonces la calidad total. La persona que lo consigue pasa por los mismos huecos en la carretera que los demás, pero va con amortiguadores”.

-Los beneficios de la espiritualidad y actuar desde el rescate de los valores, ¿funciona si los promueve el jefe y lo “contagia” hacia abajo, o el primer paso hacia un entorno de trabajo más humano, podría darlo incluso el liderado?

Debería iniciarse desde las gerencias medias para abajo y para arriba ya que ocupan más espacio en términos de relación: son el 20% de la población de una organización y manejan el 80% de las cosas. Están en cada detalle. Sin embargo, si los ejecutivos y CEOs son inspirados, el proceso de transformación será mucho más acelerado para todos.

Coincide en que es casi una constante aún en las empresas de Latinoamérica dirigir y controlar a través de los malos modos. Afirma que hay “dictadores”, pero también “dictadoras”: “Este modelo está condenado a muerte porque la complejidad del mundo hoy es tal que ninguna persona tiene todas las respuestas -afirma-. Las soluciones pueden venir de cualquier lado. Estamos obligados a acceder a la inteligencia colectiva, a crear ambientes de cooperación y de energía más genuinos. La empresa que así no lo entienda, tiene fecha de caducidad. ¡Hoy no se puede controlar a las personas!”. 

-¿Cómo puede entonces empezar a mejorar el entorno una mujer que ocupa un cargo de poder?

Primero se tiene que preguntar: “¿Mi gente es más feliz cuando yo llego o cuando me voy?”. Debe analizar objetivamente el pacto que tiene con los demás. Eso no significa ser dulce siempre, pero tampoco destruir los sentimientos ajenos. Segundo, el liderazgo entendido desde la perspectiva femenina tiene dos aristas importantes: una es el contexto. Cuanto más lo observo, mejores decisiones voy a tomar. Pasado, presente, futuro… Tengo que mirar de una forma más holística y entonces sabré por dónde ir. La otra arista es la relación. Relación es conversación: si no converso, no hay relación. Y si no hay relación, tengo un puesto, pero no soy jefe. Debe poner atención a la forma en la que se conecta con la gente y al impacto que tiene su presencia o ausencia. Y también debe hacerse ciertas preguntas: ¿Estoy indagando en mis valores profundos? ¿Me conozco más?  Mientras me centro en mí, me abro. Este es el nuevo liderazgo. Todo lo demás resulta obtuso”. 

Silvina Dell’Isola 

Cómo saber si te fue bien en una entrevista de trabajo

Después de un tiempo buscando trabajo, por fin conseguiste una oferta de trabajo, en una empresa en la que quieres trabajar. Te has preparado bien, informándote de la empresa, llegando puntual, con una buena apariencia, etc.

Pero una vez que has salido de la entrevista, te preguntas ¿qué pasará? ¿Lo he hecho bien? ¿Me llamarán?

Te damos algunos indicadores para saber si lo has hecho bien en la entrevista de trabajo:

•       La duración de la entrevista: si la entrevista duró más de lo estipulado, es un buen indicio de que están interesados en ti y que desean hablar más contigo.
•       Si te muestran la oficina, o parte del edificio. Es porque quieren que conozcas más la empresa, y puede ser que estén interesados en ti.
•       Verificación de referencias: Si invierten tiempo verificando las referencias es porque probablemente estén interesados en ti como candidato potencial.
•       Contenido de las preguntas: Que el entrevistador te permita explicar tu experiencia, logros, objetivos profesionales, que te hagan preguntas personales, puede ser un indicador de que le has interesado y que quiere saber más de ti. En las entrevistas buscan definir tu personalidad y ver si se adecua a tu puesto de trabajo. Si durante la entrevista se tocaron cuestiones personales, significa que lograste general un clima de confianza con el entrevistador.
•       Te dan respuesta concreta acerca de cuándo te van a volver a llamar, para otra entrevista: una respuesta poco definida puede dar a entender que todavía tiene muchos candidatos por entrevistar.
•       Cuando te cuentan porque despidieron a la persona anterior: eso quiere decir que el entrevistador entró en confianza para explicarte el mal desempeño de la persona anterior.
•       Si discutes planes de acción tu futuro desempeño dentro de la empresa, ya que así te están imaginando como futuro empleado.
•       Si te presentan a miembros del equipo, puede ser una buena señal de que te quieran incluir en el equipo. 

¿Crees que son los únicos indicadores? 

¿Te has guiado por estos indicadores al salir de una entrevista?

Fuente: talenttools.es 

Prepara el futuro si te ves fuera de la empresa

Algunas señales evidentes pueden advertirte de que estás en la lista de los que pueden ser despedidos en tu empresa. Llegado el momento, no merece la pena complicar las cosas. En tiempos de resiliencia, es mejor hablar con tu jefe, pedir información, hacerse imprescindible, tratar de ser positivo y olvidarse de los rumores y cotilleos.

Las señales de peligro...

-Lo primero que te advierte de que algo no va bien está en los beneficios de tu compañía. En tiempos difíciles, es recomendable que te intereses por los beneficios de tu empresa, y también por los objetivos que ésta plantea para el nuevo año. Si se analizan los resultados del pasado ejercicio y se observa que los objetivos para el presente están rebajados, ahí tienes una señal de alarma.

-El tipo de contrato que tengas es otro factor importante. Si las señales son de recorte, y vence ya tu contrato, puedes estar entre los primeros de la lista de despedidos. -La antigüedad en la empresa es otro factor a tener en cuenta. Quien menos tiempo lleva es más viable, porque los costes de indemnización son menores.

-Aunque nadie es imprescindible en una organización, los hay menos que otros: tendrán que preocuparse aquellos que desempeñan funciones que pueden ser realizadas por otros.

-Si tu empresa es de las que suele observar con detenimiento cuál es la contribución que hacen a los resultados de la compañía aquellos empleados que tienen los salarios más elevados, y es tu caso... Saca conclusiones.

-Analiza el departamento en el que trabajas, y en qué medida aporta o no valor a la firma. Puede ser también un factor determinante para sospechar que estás en la lista fatídica.

Las soluciones...

-Habla con tu jefe. Si la estrategia de la empresa se basa en realizar ajustes, pregunta qué cabe esperar, planteando abiertamente cuál es la situación y cómo será el futuro.

-La actitud más inteligente es trabajar con eficacia y dejar una excelente imagen en la compañía. Procura mostrar una flexibilidad extraordinaria y un gran valor añadido. Quizá cuando haya que confirmar los despidos se cuente antes con quienes demuestren eso.

-Debes mantener una actitud positiva. Salir de una compañía no es el fin. Recuerda que esa actitud se traslada posteriormente a las entrevistas de trabajo que te hagan.

-No pierdas el tiempo en corrillos y rumores de pasillo, ni colabores en el desarrollo de las sensaciones raras e inquietudes.

-Si estás seguro de que tú eres uno de los que va a salir, negocia el plazo de transición hasta la salida definitiva de la compañía, porque se busca mejor desde dentro que en la calle. 

Tino Fernández

Cómo lidiar con un jefe o compañero tóxico

Ser blanco del matoneo en un ambiente profesional es algo de lo que no es fácil hablar. Dada la creciente conciencia sobre el peligro y las sanciones contra los abusivos en el trabajo, nos tendrían que disculpar por creer que es algo que aún sucede en las oficinas.

El matoneo usualmente es llevado a cabo por personas con baja autoestima y una necesidad de ejercer poder y control. Vamos a trabajar esperando comunicarnos con otros adultos profesionales y nos damos de cara contra la realidad. Es más sencillo sacar excusas: es tan solo un malentendido, un choque de personalidades o quizás usted es muy sensible. Pero el matoneo en la oficina puede ser tóxico, afectando la satisfacción en el lugar de trabajo, la creatividad, productividad y la salud y felicidad de incluso los trabajadores más competentes y confiados.

Pese a que hay un mayor conocimiento del descenso en la efectividad organizacional y el potencial trauma que ocasiona el matoneo, además de los programas educativos, los abusivos en el trabajo continúan con sus comportamientos inaceptables. 

He aquí cinco formas de manejar a un compañero o jefe tóxico:

1. Validación

Encuentre a un compañero digno de confianza, a un mentor o a un profesional para que escuchen sus ideas. Es importante que lo hable con alguien a quien respete, con quien pueda desahogarse y obtener consejo. Esta persona puede verificar cuándo está siendo víctima de matoneo y cuándo quizás está siendo demasiado sensible.

Si parece estar leyendo demasiado entre líneas o cree que podría ser malinterpretado, ¿el humor podría ayudarle a aclarar la ambigüedad y recuperar su compostura? Esta es una buena oportunidad para que usted revise su propio comportamiento. ¿Está cumpliendo con sus deberes laborales de manera apropiada y tiene un desempeño aceptable?

Es posible que su jefe o colega esté exasperado con su bajo desempeño o estresado por su ambivalencia en el trabajo. ¿Se siente usted miserable y está llamando a su jefe un "abusivo"?, o es este un caso real de matoneo.

2. Verificación

Documente las ofensas por escrito por un cierto período de tiempo (por ejemplo, una semana, un mes o un trimestre), luego discuta el asunto con su supervisor y/o su departamento de recursos humanos. Presente ejemplos concretos del matoneo.

Conozca las políticas y los protocolos de su organización. Esté al tanto de los programas de entrenamiento, servicios de apoyo y recursos que le pueden ayudar. Entre más grande sea su inteligencia emocional, auto conocimiento y habilidades de comunicación interpersonal, mayor será su gama de opciones. Tipos diferentes de abusivos requieren estrategias diferentes. No es lo mismo enfrentar a un jefe que a un compañero, un cliente o un contratista.

3. Nómbrelo

Hable directamente con el abusivo y detalle su comportamiento inaceptable. Dependiendo de la situación y las personalidades involucradas, considere si vale la pena decir algo directamente o si sería demasiado riesgoso y contraproducente. Aunque suene increíble, algunos abusivos no son conscientes de que están diciendo o haciendo algo inapropiado (a menudo porque nadie les ha dicho) o no saben cómo comunicarse de otra manera.

Si decide cortar el problema de raíz, algunas personas consideran útil el ensayar la conversación o recibir asesoría antes de hacerlo. Prepare sus puntos para discutirlos con calma.

Haga declaraciones específicas sobre el comportamiento que ha notado, las consecuencias y lo que espera en comunicaciones futuras. Pregunte "¿Qué podemos hacer para resolver o mejorar las cosas?

4. Pase al siguiente nivel

Si el matoneo continúa, hable con el jefe de su jefe. Esté al tanto de los protocolos de comunicación de su organización; si el abusivo es su jefe, antes de hablar con su superior quizás tenga que informarles de sus intenciones.

Necesitará detalles específicos de los incidentes registrados para demostrar que tiene la razón. Recuerde que esto no tiene que ver con las características personales; es sobre el matoneo y el probable impacto que tiene sobre la organización.

En su discusión mantenga la calma y la compostura. Debe mencionar lo que ha hecho para resolverlo y mencione su preocupación por el impacto que pueda tener en la efectividad de la organización.

5. Protección personal

Usted debería estar a salvo de abuso físico, emocional y verbal en el trabajo. Antes, durante y después de tocar el problema asegúrese de nunca estar a solas con el abusivo, tenga colegas cerca de usted alrededor de los cuales él o ella se tenga que comportar.

Trate de hacer cosas en el trabajo para poner las cosas en perspectiva. Ya sea el tomarse un café con un compañero, darse una vuelta a la hora del almuerzo o servir de mentor a un colega más joven. Tener cosas que le entusiasmen ayudará a compensar el lastre de tener que lidiar con el abusivo.

¿Debe irse o quedarse? Si su salud, vida personal y capacidad para llevar a cabo su trabajo se ven afectadas, considere su futuro. ¿Es posible que el abusivo se vaya? ¿Puede obtener una transferencia un cambio de empleo o puede alejarse de la trayectoria del abusivo?

No ignore el dolor, la humillación y la pérdida de un empleo que un abusivo puede causar. Si todo lo demás falla, busque otro empleo. Su salud y felicidad son más importantes que mantenerse en un empleo.

Meredith Fuller 

Lo que debes evitar en una entrevista laboral

Una entrevista de trabajo tensa a cualquiera. Los nervios juegan malas pasadas y un profesional con años de experiencia a sus espaldas puede quedarse bloqueado o no saber cómo actuar. Pero hay ciertos comportamientos que no tienen excusa. 

Jordi Vidal, team manager de Randstad, comenta que ahora hay más candidatos para una oferta y los procesos de selección son más exhaustivos. Por tanto, además de repasar la vida laboral del aspirante, se examinan con detalle su aspecto, sus maneras y forma de actuar. 

La primera impresión cuenta mucho, por eso según Juan Diego Casas, director ejecutivo de Michael Page, “es fundamental no aparentar lo que no se es. Escuchar atentamente y sin interrupciones y hablar lo justo y necesario”. 

A pesar de estas recomendaciones, los expertos en selección de personas siguen sorprendiéndose con respuestas y actitudes que desequilibran la balanza hacia el rechazo del candidato. 

Estos son algunos de los comportamientos que hay que evitar: 

‘Pues si me interesa, te llamo’ Es cierto que la sinceridad es importante y que hay que leer con sumo cuidado la letra pequeña de una oferta de empleo, pero nunca hay que actuar con prepotencia. 

Un ejemplo nada recomendable es el de un candidato que tras 45 minutos de entrevista en la que acumulaba puntos positivos para hacerse con el puesto, le comentó a su interlocutor, con mucho aplomo, que valoraría la información facilitada sobre el puesto y que si le interesaba aceptar la oferta ya le llamaría. 

La voz cantante. Algunos profesionales quieren demostrar su espontaneidad y, pasadas las presentaciones previas, toman la iniciativa y antes de que el entrevistador tome la palabra le dicen: “Si te parece, te cuento mi experiencia profesional, mis responsabilidades, luego te comento mi formación y, luego, si quieres me preguntas...”. 

‘Y ¿qué tal se trabaja aquí?’ En toda entrevista llega un momento en el que el ambiente es más distendido y algunos candidatos se toman la libertad de hacer preguntas profesionales y personales al entrevistador. Cambian su rol y los más atrevidos le preguntan: “Y tú ¿cuántos años tienes?”; “¿cuánto tiempo llevas trabajando aquí?” o “tú que conoces la empresa ¿qué tal es el ambiente?” 

Estamos entre colegas. Otro de los errores que puede acarrear consecuencias negativas es tratar de crear una relación de camaradería. Según los responsables de selección este comportamiento es más habitual entre los perfiles comerciales. Quieren demostrar sus dotes comunicativas, su don de gentes y pretenden convertir la entrevista en una conversación entre colegas. 

Yo y mis circunstancias. Aunque una de las situaciones más incómodas es cuando el entrevistado responde con monosílabos, tampoco hay que hablar en exceso y sobre todo de temas personales. No es el momento de narrar los problemas familiares, sentimentales o los líos de oficina con el afán de justificar actuaciones o motivaciones.

‘¿Esto va a durar mucho?’ Un entrevista de selección suele durar entre media hora y una hora. Este tiempo suele ser suficiente para repasar la vida laboral de un profesional. Cuando la prueba la realiza una firma de selección, es habitual realizar pruebas psicotécnicas o de idiomas. En estos casos, el aspirante, por nervioso o impaciente que esté por volver a su actual puesto de trabajo, nunca debe preguntar a su interlocutor cuánto se va a tardar o si es imprescindible hacer la prueba. 

‘¿Qué coche me dais?’ Los expertos coinciden en que es importante hacer preguntas. Eso sí, hay que saber cuáles. No es recomendable indagar por la retribución, el horario o las vacaciones. Pero tampoco fastidiar la buena impresión que se ha causado cuando en el momento de la salida te das la vuelta y, por ejemplo, preguntas por el modelo del vehículo que te van a dar.

Ángela Méndez 

El manual del estratega para pymes

En un entorno incierto y cambiante, las recetas previas de éxito han caducado y más vale sacudirse los automatismos. Hay una tormenta perfecta que une globalización, crisis económica y una Revolución Digital que es aún más radical que la Industrial del XIX. Esto no va a desaparecer por ignorarlo o por encontrar culpables. Ya nos gustaría que los tiempos fueran menos interesantes.

No basta con ser aplicado para sobrevivir. No hay nichos donde esconderse ni modelos a los que seguir. Se acabó ser almeja o vivir en un banco de peces. Ser diferente es condición necesaria, pero no suficiente. Lo único que está claro es lo que recomiendan los sioux: “cuando se está cabalgando un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar”.

Para las empresas de cualquier tamaño, es la hora de la estrategia. Sin estrategia, acabas formando parte de la estrategia de otros. Es también la hora del liderazgo. La buena noticia es que ambos parten del mismo sitio: la insatisfacción con el presente. De eso tenemos de sobra. La mala noticia es que llevar la buena estrategia a las pymes choca con dos obstáculos tradicionales:

• El primero, que muchos empresarios piensan que bastante tienen con apagar los fuegos que surgen cada día. Sienten que ruedan por el monte en una moto de trial. Bastante tienen con estar atentos al suelo para no caerse. Piensan que eso del largo plazo, las herramientas y los conceptos competitivos son para empresas grandes que tienen tiempo y dinero para escuchar a todo tipo de expertos.
• El segundo, que ni las escuelas de negocio ni los gurús de la gestión han generado un conocimiento estratégico orientado a pymes. Parece difícil estudiar empresas y no fijarse en el 99,9% de éstas, pero ocurre. Las pymes son difíciles de estudiar, pero el auténtico motivo es que no son negocio. No envían muchos alumnos a los MBA, no interesan a los grandes inversores, no contratan consultoras… Las pymes son (también aquí) marginadas.

Se produce hoy una situación curiosa. Las pymes están mejor preparadas para el cambio. Las mayores tienen ventajas en cuanto a economías de escala y recursos financieros o de marketing. 

Como vemos hoy, sobreviven mejor los altibajos. Pero a largo plazo, resulta que resistir a la incertidumbre empieza a ser cuestión de tener una visión diferente, personas implicadas y voluntad de influir en el ecosistema para hacerla realidad. 

Internet ha allanado los muros en distribución, comunicación, acceso a la innovación o conocimiento. Esto es una revolución, y las ventajas de los grandes y establecidos se difumina. 

De hecho, las grandes tratan de imitar a las pymes. Sus programas de transformación intentan conseguir los atributos que ya tienen las pymes: implicación, pragmatismo, simplicidad, estructuras planas, agilidad, cercanía al cliente y a la sociedad…

Entonces, ¿qué falta a las pymes? Que cada una desarrolle su propio estilo de hacer estrategia. Son demasiado distintas para inventar corsés.

Es la hora de hacer la estrategia más intuitiva y versátil, para que cada cual encuentre sus propias soluciones. Algo necesario desde el principio es un mínimo marco.

En mi libro “El Manual del Estratega” separo cualquier estrategia empresarial en tres componentes: Anticipación, Adaptación y Acción sobre el entorno (AAA). No se me ha ocurrido a mí, es la tripleta de las palancas que los físicos y biólogos dicen que tiene cualquier ser contra la incertidumbre. 

Un ejemplo: un ratoncillo está siempre olisqueando y a la escucha para anticipar peligros inmediatos o alimentos cercanos.  Se adapta bien a cambios en el hábitat porque es flexible y come casi de todo. Actúa sobre el entorno, construyendo ratoneras y almacenando comida. Todo eso aumenta sus probabilidades de sobrevivir en tiempos de cambio.

Otro tanto ocurre con las empresas:

• Anticipar es verlas venir, averiguar razonablemente qué va a pasar y cómo aprovecharlo o prevenirlo. Mezclar imaginación y pasión con rigor y realismo. Aquí está la planificación, las tendencias, los estudios de campo… y también la visión. Es el “dónde” y el “porqué”.
• Adaptarse es ser capaz de transformarse y hacer cada día que el negocio se acerque más a cómo debería ser. Es la tensión por los resultados. Es una carrera sin fin, en la que van cayendo los menos eficaces y eficientes. Es el “cómo”.
• Actuar sobre el entorno tiene varias vías: el marketing, la innovación que cambia las reglas del juego, las alianzas, la responsabilidad social… Tiene que ver con el resto de agentes, con el “quién”. Una pyme puede ser más decisiva en su alcance que una gran empresa en el suyo. Como decía la fundadora de Body Shop, “si crees que eres demasiado pequeño para producir algún impacto, trata de dormir con un mosquito en la habitación”.

AAA significa algo tan sencillo como que alguien con más vista, más flexible o más dispuesto a cambiar las cosas tiene ventaja ante la incertidumbre. El libro sirve para organizar los conceptos y herramientas esenciales, y para identificar el propio estilo óptimo de estrategia. 

Por otro lado, utilizo mucho humor, metáforas e historias, porque son formas intuitivas de estimular el pensamiento lateral y conseguir aplicar las ideas a la propia situación, saltándose la teoría. Mi objetivo es que el lector se convierta en un “soñador eficaz”.

Rafael Martínez

Red Bull: Cuando la clave está en el marketing

Red Bull catapultó mundialmente un producto que existía en Asia.

Año 1982, un directivo de marketing entra en el bar del hotel Mandarin de Hong Kong y pide algo que le ayude a mitigar su jet lag. Le sirven un Krating Daeng (Búfalo rojo), una bebida con un alto contenido de cafeína y taurina, que en aquella época estaba de moda en toda Asia. El refresco da resultado y el directivo se pregunta si una bebida de ese tipo podría tener éxito en Europa. Algo más de 30 años después, pueden responder ustedes mismos a la pregunta: Red Bull tiene 9.000 empleados, está presente en 165 países y facturó casi 5.000 millones de euros en 2012.

Pero volvamos de nuevo al pasado. Dietrich Mateschitz, el protagonista de esta historia, nació el 20 de mayo de 1944 (18 días antes del Desembarco de Normandía) en el seno de una familia de origen croata que residía en Sankt Marein im Mürztal (Austria). Sus padres eran profesores de Primaria y se divorciaron cuando su único hijo era aún un niño. Dietrich estudió Economía y Administración de Empresas en la Universidad de Viena –tardó 10 años en acabar la carrera– e hizo un posgrado en Marketing. Su primer empleo fue en Unilever y de esta compañía pasó a Blendax, empresa para la que trabajaba cuando descubrió las bebidas energéticas en Hong Kong.

Nace Red Bull

Dos años después del hallazgo, en 1984, Mateschitz fundaba Red Bull GmbH con un socio tailandés con experiencia en la fabricación de este tipo de bebidas. Cada uno puso medio millón de dólares y el austriaco se hizo con el 49% de las acciones de la empresa. El siguiente paso fue crear el logotipo y el eslogan, para lo que contó con la ayuda de un amigo que tenía una agencia de publicidad. El resultado, dos toros rojos a punto de chocar y la frase Te da alas, ha sido todo un éxito. Pese a que los primeros estudios de mercado resultaron un desastre y nadie auguraba éxito a la empresa, ésta comenzó a vender en 1987 en Austria. La experiencia no resultó tan negativa, y sólo dos años después Red Bull daba el salto al extranjero (Singapur) y comenzó a patrocinar a un piloto de F1, Gerhard Berger. De la mano del deporte, la empresa no ha parado de crecer desde entonces entrando casi cada año en un nuevo mercado: Hungría (1992), Alemania (1994), Reino Unido (1995), España (1996), Estados Unidos (1997). Ahora, algunos de los países donde tiene más éxito son lugares tan diferentes como Sudáfrica, Japón, Arabia Saudí o Turquía.

El marketing deportivo

El éxito de Red Bull se ha debido en gran parte a la habilidad de su fundador para coger un producto existente y catapultarlo al estrellato de la mano de ingeniosas acciones de marketing, especialmente relacionadas con el deporte.

La empresa es dueña de los equipos de fútbol de Salzburgo y Nueva York y patrocina numerosas pruebas de motocross, surf, skate, vuelo acrobático... así como a centenares de deportistas. Una de sus acciones más destacadas fue el patrocinio del salto que el austriaco Felix Baumgartner hizo el año pasado desde 39 kilómetros de altura. Invirtió 50 millones, pero la publicidad que obtuvo en todo el mundo superó con creces esa cifra.

Pese a ello, su gran acierto fue entrar en la Fórmula 1 con la creación de la escudería Red Bull en 2004 tras comprar Jaguar (en 2005 se hizo también con Minardi y creó Toro Rosso). Los campeonatos del mundo de Sebastian Vettel han sido las mejores alas para la marca de Mateschitz

Victor M. Osorio 

El mito del carisma III

En dos entradas anteriores hemos visto las ideas que plantea Olivia Fox, en su libro “El mito del carisma”, sobre el concepto del carisma y los obstáculos con los que nos encontramos a la hora de su desarrollo. La autora propone que tras conocer éstos es el momento de crear los estados mentales adecuados que nos ayudarán a alcanzar todo nuestro potencial carismático, al mismo tiempo que aprendemos a aumentar nuestra confianza y a transmitir cordialidad y poder, dos de los tres componentes cruciales del carisma según Fox. 

La estrategia a desarrollar es:

I.- VISUALIZACIÓN. 

Es una de las herramientas disponibles más eficaces para potenciar el carisma, dados sus poderosos efectos mentales y fisiológicos. Una visualización acertada puede ayudarnos a aumentar nuestra confianza interna, así como nuestra habilidad para proyectarla. Simplemente utilizando las imágenes mentales adecuadas, nuestra mente subsconsciente enviará, por todo el cuerpo, una reacción en cadena de señales de seguridad en nosotros mismos. Olivia Fox sugiere los siguientes PASOS PARA PRACTICAR LA VISUALIZACIÓN DE LA CONFIANZA:

1.-  Cerrar los ojos y procurar relajarnos.

2.- Recordar una experiencia del pasado en la que sentimos una sensación de  triunfo absoluto, como por ejemplo ganar un premio por nuestra actividad.

3.- Escuchar los sonidos que hay en la estancia: el murmullo de aprobación, la oleada de aplausos,…
4.- “Ver” las sonrisas y expresiones de cordialidad y admiración en la cara de la gente.

5.- “Sentir” los pies afirmados en el suelo y los apretones de mano con que le felicitan.

6.- Experimentar, sobre todo, los sentimientos que estamos sintiendo: la sensación de confianza que está creciendo en nuestro interior. 

Con esta técnica algunas personas alcanzan grandes resultados desde su primera visualización y otras no tanto, por lo que hay que continuar practicando procurando crear cada vez imágenes más detalladas. 

Otra alternativa consiste en la utilización de frases clave seleccionadas para que nos centremos mentalmente en ellas  e intentemos conseguir la calma y serenidad. Entre ellas tenemos:

“Dentro de una semana o de un año, ¿algo de esto tendrá importancia?”

“También esto pasará. Sí, pasará”.

“Busque pequeños milagros que suceden en este mismo momento”.

“Disfrute con la confusión”.

“¿Y si pudiera confiar en el universo, incluso con esto?”

Pueden ser útiles en momentos de pánico en los que nuestro cerebro se queda en blanco y lo único que podemos recordar son frases sencillas.

También podemos añadir un elemento sensorial real a nuestras visualizaciones como por ejemplo escuchar música mientras verbalizamos estas frases, eligiendo canciones que sabemos nos darán energía y confianza especiales. Si añadimos movimientos  como los gestos que reproducen los que hacemos cuando conseguimos algo reforzaremos emociones específicas.  En casos de ansiedad puede ser útil visualizar el abrazo de una persona querida.

II.- DESARROLLO DE LA CORDIALIDAD.

La cordialidad, como ya hemos visto,  es uno de los componentes clave de la conducta carismática. Puede hacer que los demás confíen en nosotros y quieran ayudarnos. Es una cualidad difícil para muchas personas porque no es algo natural para ellas. Fox propone, en estos casos, utilizar una serie de pasos  para desarrollarla potenciando:

1.- LA GRATITUD. Es el primer paso y nos sirve para entrar en contacto con la cordialidad dirigida a la vida en general y a nuestra vida en particular. Tiene la ventaja para los que se sienten incómodos para conectar con los demás y es que nos brinda la oportunidad de ofrecer una cordialidad carismática sin tener que conectar con nadie.

Pocas cosas destruirán nuestras oportunidades de alcanzar algo como el dar la impresión de desesperación, necesidad o resentimiento. La gratitud es un gran antídoto contra todos estos sentimientos negativos porque surge al pensar en cosas que ya tenemos, desde artículos materiales o experiencias hasta relaciones. La gratitud puede actuar como un gran conductor de carisma al devolvernos al presente y darnos acceso inmediato a sentimientos de confianza y cordialidad. 
El problema está en que para la mayoría la gratitud no resulta fácil porque los seres humanos estamos programados instintivamente para la adaptación hedonista  que es la tendencia a dar por sentado lo bueno que tenemos. Decirnos a nosotros mismos que deberíamos estar agradecidos suele ser contraproducente, ya que sólo puede producir culpabilidad.

La autora recomienda las siguientes TÉCNICAS PARA PONER EN PRÁCTICA LA GRATITUD:

a).- Centrarse en el presente: cuando nos moleste algo de menor importancia debemos recordar que dejar que nuestra mente se concentre en esa molestia puede perjudicar nuestro lenguaje corporal  y para contrarrestarlo debemos:

1a).- Recorrer nuestro cuerpo de la cabeza a los pies y encontrar tres cosas que aprobemos. Podemos estar agradecidos por tener pies y dedos que nos permiten caminar u ojos que nos permiten leer.

2a).- Observar nuestro entorno. Mirar alrededor y encontrar tres cosas agradables a la vista, incluso las más pequeñas. 

b).- Usar la óptica de una tercera persona: para esta técnica necesitamos sentarnos para escribir y seguiremos los siguientes pasos, dedicando todo el tiempo que sea necesario, ya que limitarnos a pensar en el relato y no escribirlo no resulta tan efectivo:

1b).- Empezar por describir nuestra vida como si fuésemos un observador externo, centrándonos en todos los aspectos positivos que se nos ocurran.

2b).- Escribir sobre nuestro trabajo y sobre las personas con las que trabajamos. Describir nuestras relaciones personales y las cosas buenas que los  amigos y familiares pueden decir de nosotros. Mencionar unas cuantas cosas positivas que nos hayan ocurrido ese día y las tareas que ya hemos completado.

2.- LA BENEVOLENCIA Y LA COMPASIÓN. Constituyen el segundo paso para desarrollar la cordialidad que se va a centrar en los demás. La buena voluntad es una manera muy eficaz de  tanto de proyectar cordialidad como de crearla en los demás. Cuando nos concentramos de verdad en el bienestar de alguien, nos sentimos más conectados a ellos y los demás nos perciben como alguien lleno de cordialidad, disparándose nuestro cociente de carisma.

Utilizar la benevolencia, entendida como el desear  lo mejor para los demás,  en nuestras interacciones diarias puede infundir más cordialidad, amabilidad, afecto y compasión en nuestro lenguaje corporal, todas ellas cualidades muy carismáticas. La benevolencia mejora cómo nos sentimos mientras inunda nuestro sistema de oxitocina y serotonina  que nos producen una sensación de bienestar. 

Olivia Fox sugiere utilizar los SIGUIENTES EJERCICIOS PARA DESARROLLAR ESTA CUALIDAD:

a).- Tratar de encontrar tres cosas que nos gusten de la persona hacia la que queremos sentir benevolencia. Cuando empezamos a buscar elementos positivos nuestro estado mental cambia en consecuencia y posteriormente impregna todo nuestro lenguaje corporal.

b).- Visualizar. Esta técnica la propone la neurocientífica Privahini Bradoo y consiste en que en cualquier interacción imaginemos que la persona con la que estamos hablando y todos los que nos rodean tienen unas alas de ángel invisibles.  Esto nos puede ayudar a cambiar de perspectiva ya que,  aunque sólo sea por un segundo, el poder ver a alguien como un ser fundamentalmente bueno puede hacer que nuestra reacción emocional hacia esa persona sea más cálida, lo cual cambiará todo nuestro lenguaje corporal. Podemos imaginar que nosotros  también tenemos alas y que formamos todos  un  equipo de ángeles que trabajamos juntos con entusiasmo. 

c).- Utilizar frases. Por ejemplo al mirar a alguien pensar que nos cae bien o tratar de recordar esta directriz: “Ame todo lo que pueda dondequiera que esté” o esta frase: “De todas las opciones que tengo ante mí ahora, ¿cuál aportaría más amor al mundo?”

Para la mayoría de las personas estas técnicas al ayudar a centrarse en desear lo mejor a los demás son suficientes para sentir cordialidad, pero para otras no basta porque puede que la persona hacia la que queremos mostrar buena voluntad se muestre antipática, lejana  o poco receptiva o nos sentimos resentidos o irritados con ella. En estos casos debemos procurar ir un paso más allá de la benevolencia hacia la empatía y la compasión, teniendo en cuenta que:

Benevolencia significa que le deseamos lo mejor a alguien, sin que sepamos necesariamente qué es lo que siente.

Empatía implica que comprendemos lo que siente.

Compasión se puede considerar como la suma de benevolencia y empatía: comprendemos cómo se siente y le deseamos lo mejor. 

Paul Gilbert, uno de los principales investigadores en el campo de la compasión, describe el proceso de acceder a ella de la siguiente manera: primero llega la empatía, la capacidad de comprender lo que siente alguien, de detectar angustia; luego la simpatía, sentirnos emocionalmente conmovidos por la angustia y después la compasión que surge del deseo de que nos importe el bienestar de la persona que sufre.


Fox propone seguir las siguientes ETAPAS PARA PRACTICAR LA COMPASIÓN hacia alguien conocido:

a).- Imaginar el pasado de esa persona y pensar en qué habría pasado si nosotros hubiésemos nacido en sus  circunstancias y en su  familia, reflexionar sobre cómo fue crecer en esa situación familiar. Es posible que lleguemos a la conclusión de que si nosotros hubiésemos  experimentado sus experiencias quizás seríamos ahora como ellos.

b).- Imaginar el presente de esa persona. Tratar de ponernos en su lugar en este momento y pensar  lo que puede estar sintiendo.

c).- Mirarla y preguntarnos, en caso de que sea necesario: ¿Y si fuera su último día de su vida? ¿Cómo reaccionaríamos?

3.- LA AUTOCOMPASIÓN.  Es el tercer paso y es la clase de cordialidad menos cómoda: la cordialidad hacia nosotros mismos. La autora al hablar de este tema plantea primero la distinción entre tres conceptos que considera clave:

La autoconfianza entendida como la fe en nuestra capacidad para hacer algo o aprender a hacerlo.

La autoestima considerada como el grado de nuestra aprobación o valoración de nosotros mismos. Con frecuencia es una evaluación comparativa con respecto a otros.

La autocompasión o cordialidad que sentimos por nosotros mismos, especialmente cuando pasamos por una experiencia difícil.

Es posible tener una gran autoconfianza, pero una autoestima y una autocompasión muy baja. Recientes investigaciones sobre ciencia conductual indican que puede ser más saludable centrarse en la autocompasión que en la autoestima, ya que la primera se basa en la aceptación de nosotros mismos y la segunda en ala autocomparación y valoración social.

Las personas con una autocompasión elevada presentan una resistencia emocional mayor ante las dificultades diarias y menos reacciones negativas ante las situaciones difíciles. Los errores personales les generan menos autocrítica por lo que están más dispuestos a reconocerlos.  Cuanto más alto es el nivel de autocompasión , más bajo es el sentimiento de pena por nosotros mismos, ya que la autocompasión es sentir que lo que nos ha sucedido es desafortunado, mientras que la lástima por nosotros mismos es sentir que es injusto, lo que nos conduce al resentimiento y a la amargura y a sentirnos más aislados y alienados. 

La autocompasión nos ayuda a perdonarnos cuando no hemos dado la talla e impide que las críticas internas nos dominen y se evidencien en nuestra cara destruyendo nuestro potencial carismático. Aporta un gran número de beneficios entre los que podemos destacar: disminución de la ansiedad y la depresión, mejora de las relaciones y mayores sentimientos de conexión social y satisfacción con la vida o aumento de la capacidad de manejar acontecimientos negativos. 

Kristen Neff, una de las investigadoras más destacadas sobre este tema la define como un proceso en tres pasos:
1º).- Darnos cuenta de que tenemos dificultades.
2º).- Responder con bondad y comprensión hacia nosotros mismos cuando suframos o nos sintamos incompetentes, en lugar de criticarnos duramente.
3º).- Comprender que sea lo que sea que estamos pasando lo mismo lo experimentan comúnmente todos los seres humanos y recordar que todos pasamos por tiempos difíciles. 

Olivia Fox recomienda las siguientes TÉCNICAS PARA PONER EN PRÁCTICA LA AUTOCOMPASIÓN:
a).- Anotar cinco maneras en las que ya cuidamos de nosotros cuando pasamos una mala época y destacar las que encontramos que han sido especialmente efectivas.
b).- Metta: es una práctica de compasión y autocompasión budista con miles de años de existencia y que consiste en la práctica consciente de desarrollar buenas intenciones hacia todos los seres. La metodología es la siguiente:

1b).- Sentarnos cómodamente, cerrar los ojos y respirar profundamente dos o tres veces. Al inspirar imaginar que atraemos masas de aire puro hacia la parte superior de la cabeza, para posteriormente dejar que recorran velozmente todo nuestro cuerpo, desde la cabeza a los pies mientras espiramos, llevándose con ellas todas nuestras preocupaciones.
2b).- Pensar en alguna ocasión de nuestras vidas en las que hayamos hecho una buena obra, grande o pequeña, un momento de generosidad y valor. Concentrarnos en ese recuerdo un momento.
3b).- Pensar en un ser presente o pasado, mítico o real que pudieran sentir un gran afecto por nosotros, puede ser una persona, una mascota o incluso un animal de peluche.
4b).- Imaginar a este ser en nuestra mente, su cordialidad, su bondad, su compasión y sentir como su cordialidad se irradia hacia nosotros.
5b).- Vernos a través de los ojos de esos personajes, con cordialidad, bondad y compasión. Sentir como nos ofrecen su perdón por todo lo que nuestro crítico interno nos dice que está mal. De esta forma estamos totalmente perdonados. 
6b).- Sentir como nos dan su aceptación de todo corazón, tal como somos en ese momento, con todas nuestras imperfecciones.
Pensar y repetir que somos perfectos y que en este estadio de crecimiento somos perfectos, con todo lo que hay en nuestra cabeza y en nuestro corazón, con todas nuestras imperfecciones  somos perfectos y que nos aprueban plenamente tal como somos.
c).- Colgar por toda la casa o en el despacho fotografías de personas (familiares, amigos o figuras públicas con las que compartimos valores como el Dalai lama o Nelson Mandela) por las que sentimos afecto y que lleven cordialidad a nuestro corazón. También se puede utilizar la lectura y recopilación de frases sabias que nos transmitan cordialidad.

Isabel Carrasco