Un Directivo, tras participar en
juego de roles, comentó a su Coach: "tengo que aprender a hacer una
pausa."
En un juego de simulación de rol
se había improvisado una conversación real entre un Colaborador con talento que
recientemente habían estado tomando grandes pausas para almorzar y este
Directivo.
La primera vez, este Directivo
habló sin parar. El Colaborador con talento no se desmoralizó y tras una
reprimenda implacable, comentó “no he tenido la oportunidad de explicarme”. La
Coach sugirió al directivo que modificase su conducta y en vez de hablar,
preguntase. Qué estuviese tranquilo y a su vez, fuese curioso.
En la nueva escena, el Directivo
volvió a monopolizar la conversación. La Coach le recomendó que imaginase que
tenía un mando a distancia de la televisión y que cada vez que se viese tentado
a corregir, reprender, explicar... golpease el botón de pausa y escuchase lo
que su Colaborador le quería decir. Solicitó que no hiciese suposiciones sobre
su culpabilidad o inocencia; que permaneciera curioso y simplemente escuchase.
Que olvidase su rol de actor y le preguntase: “¿por qué llega tarde?”
En esta nueva escena y tras
preguntar al Colaborador por qué estaba tomando esas largas pausas en el almuerzo,
se produjo un largo silencio. El Directivo resistió la tentación de llenar el
espacio vacío, permaneciendo atento y silencioso cuando el Colaborador
vacilante explicó que su esposa estaba en el hospital y que había ido de visita
durante su período de almuerzo. A partir de este momento, el Directivo cambio
de actitud y se volvió más comprometido y solidario, poniendo fin a la escena
diciendo simplemente que estaba disponible para hablar con su colaborador en
cualquier momento y que, si era preciso, pondría apoyo adicional para cubrirle
durante este período difícil.
Después de que el actor que hacía
de colaborador se fuese, el Directivo reflexionó: "Puedo hacer
suposiciones sobre los motivos de los demás. Tengo que romper este hábito de
interrumpir." Y la Coach le recomendó sobre las diferentes maneras de
preparase para escuchar a los colaboradores, trabajando de adentro hacia
afuera, poniéndose en lugar de los otros y utilizando el virtual mando a
distancia.
Dos semanas más tarde, el
Directivo fue a la oficina de la Coach y compartió una historia de éxito: una
reunión durante la cual había escuchado sin interrupción sobre un supuesto
desmentido que ahorró tiempo y recursos.
El Directivo quería desarrollar
nuevas facetas de su papel como líder y, trabajando desde afuera hacia adentro,
se produjeron cambios en su rendimiento.
Los líderes pasan su vida laboral
siendo el centro del escenario y el centro de atención; y es fantástico ver
como Directivo puede mejorar a través de ensayos sobre situaciones reales. Solo
necesitaba que se apuntalase algunas cosas.
Traducción libre del artículo
de Teresa Norton en HBR Blog Network:
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