Reuniones de feedback suben la reputación de empleadores

Según una investigación de Great Place to Work en Argentina, la percepción que los empleados tienen sobre su trabajo aumenta de manera proporcional con la cantidad de reuniones de feedback que tienen con sus jefes.

La brecha en la percepción del clima entre los que tienen más de dos reuniones anuales y los que no tienen ninguna llega en algunos casos al 40%, incidiendo incluso en la percepción del propio ingreso y el merecimiento de los ascensos. En la encuesta participaron más de 50.000 personas, de 65 empresas en Argentina.

De acuerdo a una investigación realizada por Great Place to Work, las reuniones que un jefe tiene con sus empleados para conversar sobre su desempeño (reuniones de feedback) inciden positivamente en la percepción que los empleados tienen sobre su ambiente laboral. Así, los empleados que tienen dos o más reuniones de feedback anuales con sus jefes, tienen una percepción entre un 20 y un 40%  superior sobre el clima que se vive en su lugar de trabajo que los que no tienen ninguna instancia anual de este tipo.

Ingreso

En temas sensibles como el nivel de ingreso, la investigación arrojó que quienes tienen dos o más reuniones anuales de desempeño con sus jefes, tienen 20 puntos porcentuales más en la percepción sobre las remuneraciones que quienes no las tienen.

De las personas que no han tenido ninguna reunión anual de desempeño, el 40% considera que recibe un pago adecuado por su trabajo, mientras que ese porcentaje aumenta a 42 para quienes tienen una, 51 para los que tienen dos reuniones anuales y 60% en el caso de los empleados que han tenido más de dos instancias anuales.

Ganancias

Consultados sobre si reciben una parte justa de las ganancias de la organización, solo el 29 % de los que no tuvieron ninguna reunión contestaron positivamente, mientras que ese porcentaje sube al 35 % si han tenido una, al 42 % si tuvieron dos y llega al 52 % en quienes han tenido más de dos reuniones anuales.

Si bien esta incidencia se verifica en cada una de las variables analizadas, en algunos casos la brecha se hace muy grande. Por ejemplo, el 75 % de los empleados que tuvieron más de dos reuniones anuales de feedback con sus jefes consideran que tienen la oportunidad de recibir un reconocimiento especial, los que tuvieron dos opinan positivamente en un 65%, los que tuvieron una 52% y, en los que no han tenido ninguna, sólo el 43% opina positivamente.

Reconocimiento y ascensos

Otro pregunta controvertida, como es si los ascensos se dan a quienes más lo merecen, también marca una clara diferencia en las respuestas de los que tuvieron varias reuniones y los que no tuvieron  ninguna. Los primeros opinan afirmativamente casi en un 70%, mientras que los segundos están de acuerdo en la forma en que se dan los ascensos solo en el 35%, o sea la mitad.

La brecha que demuestra la fuerte incidencia de las reuniones de feedback se verifica en otras preguntas realizadas en la encuesta, como por ejemplo: 

·         Si los jefes los mantienen informados en los temas y cambios importantes.

·         Si los jefes hacen un buen trabajo en asignación y coordinación de personas.

·         Si los jefes cumplen con las promesas.

·         Si se reconoce el buen trabajo y el esfuerzo extra.

·         Si los jefes demuestran interés en el empleado como persona.  

Esta investigación demostraría que a más instancias de reunión, mayor es el vínculo de confianza entre jefe y empleado, lo que conlleva a un aumento en la percepción que el colaborador tiene del ambiente laboral.

La confianza posibilita la emergencia de determinado tipo de relaciones interpersonales que facilitan el desarrollo grupal y organizacional y los líderes son quienes propician y generan condiciones para que el proceso de construcción de confianza sea posible, en este caso generando mayores instancias de comunicación y feedback con los empleados.

Fuente: Management Herald

Bases para resolver conflictos

En las empresas es normal que surjan discrepancias entre sus colaboradores y en ocasiones
con clientes o proveedores. Las diferencias son algo cotidiano y no tienen por qué afectar la
efectividad y operación de una organización. El verdadero problema surge cuando permitimos
que esas situaciones generen conflictos. Entonces sí los resultados a corto o largo plazo se
ponen en riesgo.

Las diferencias se convierten en conflicto cuando afectan la calidad o estado de las relaciones
entre las personas que tienen esos puntos de vista distintos. Permitimos que surjan los roces
cuando no manejamos adecuadamente la diversidad de opiniones. En ocasiones se debe a
nuestro orgullo, pues tendemos a creer que quien no piensa como nosotros está equivocado.

Partimos del hecho de que si la otra parte tuviera la razón opinaría igual que nosotros, pues
por supuesto, siempre estamos bien. Nuestro orgullo nos ciega el entendimiento y nos lleva a
creer esa locura de que sólo nuestras sugerencias son correctas. Pareciera que llegáramos a
creer que cuando Dios tiene dudas nos consulta para que le demos el diagnóstico adecuado.

He aprendido que cuando alguien no está de acuerdo conmigo no se debe a que sea tonto,
incapaz o incoherente. Por supuesto que no. Esa persona afirma lo que dice porque posee
información que yo no tengo, tiene puntos de vista distintos o trata de satisfacer intereses
diferentes a los míos. Lo verdaderamente necio del asunto no son sus opiniones, sino que yo
caiga en la trampa de creer que está mal y no me dedique a identificar cuáles son sus
intereses, lógicas, información o perspectivas.

La próxima vez que enfrente un conflicto le recomiendo tomar en consideración los siguientes
puntos:

1. Los conflictos suelen generarse por alguna de las siguientes diferencias:

a. De información. Es cuando las partes poseen distinta información sobre el mismo tema.
b. De objetivos. Se da cuando las personas tienen prioridades diferentes respecto a lo que
deben lograr.
c. De método. Aquí la discusión se basa en cómo alcanzar los objetivos, en los procedimientos.
d. De valores. Las diferencias radican en si es correcta o permitida por la empresa la forma en que se están resolviendo los retos.
e. Por incumplimiento. Surgen cuando alguna de las partes incumplió un acuerdo.

2. Cuando identifique el conflicto haga o hágase las preguntas correctas:

a. De información. ¿Me puedes comentar en qué te basas para opinar así?
b. De objetivos. ¿Cuáles es el objetivo a alcanzar con todo esto? Hay que mencionarlo de
manera muy específica.
c. De método. ¿Cómo crees que se deben alcanzar los objetivos?, ¿qué debemos hacer para
alcanzar la meta?
d. De valores. ¿Por qué consideras que es inadecuado aceptar la propuesta de la otra
persona?, ¿atenta esa forma de actuar contra las políticas de la empresa o el respeto hacia
alguien?
e. De incumplimiento. ¿Qué acuerdo incumplió la otra parte?, ¿había verdaderamente un
acuerdo o sólo era una expectativa tuya sobre lo que debía hacer el otro?, ¿incumplió el otro
algo a lo que se había comprometido expresamente?

Estos cuestionamientos nos servirán para localizar la raíz de los conflictos. Una vez identificada hay que llevar a las personas a hacer un acuerdo favorable para ambos o para los resultados buscados.

Por supuesto que en ocasiones afrontar y resolver las diferencias no depende solamente de
seguir estas sencillas propuestas; pues el ego y orgullo humanos suelen ser el principal
obstáculo para solucionar diferencias; pero ese será tema de otro análisis. Por lo pronto
quedémonos con estas ideas y pongámoslas en práctica, ya sea en una situación que estemos viviendo o que nos toque resolver por desacuerdos entre colaboradores de nuestro equipo. A fin de cuentas, ¿no es ésta una de las funciones de los jefes y líderes?

Rafael Ayala. Director General de Efectividad Humana.

La simulación reemplaza al currículum

Una agencia de trabajo francesa revoluciona el mercado laboral al contratar personal sin pedir sus antecedentes.¿Cómo es en la región? Infobae América consultó a expertos.

La experiencia laboral, la formación académica, las recomendaciones, y todo eso que los postulantes a un trabajo creían que determinaba su éxito o su fracaso en el proceso de selección, ya no valdrían nada. Para el Polo Empleo francés, el personal se elige sólo por las competencias que sea capaz de demostrar.

En el reclutamiento por simulación ya no se contratan títulos y saberes acumulados, sino personas. Mientras en las tradicionales organizaciones burocráticas no importaban los rasgos íntimos, desvinculados de lo profesional, ahora son determinantes. Para acceder a un puesto bastaría sólo con estar motivado y tener las capacidades técnicas y humanas solicitadas. Aunque las cosas pueden resultar más difíciles de lo que parecen.

Medir habilidades

Primero hay que responder un cuestionario online de unos 20 ítems. Edad, sexo y  diplomas no figuran entre las preguntas. Lo que importa es medir las habilidades del postulante.

Si pasa la primera prueba y los reclutadores consideran que tiene potencial para ocupar el puesto, se lo convoca a una cita. Allí se busca averiguar cuán motivado está, cómo se imagina que es el puesto y qué le gustaría hacer en él.

Luego de una serie de evaluaciones y de una entrevista motivacional, llega la simulación. El candidato realiza, solo o en equipo, una serie de tareas vinculadas al oficio para el que se postula, en condiciones muy similares a las reales. Se le exige que respete las consignas, que pueda organizarse como se espera y que tome las decisiones adecuadas. 

Si supera todas estas pruebas llega a una entrevista de reclutamiento. En caso de ser finalmente contratado, puede incluso recibir cursos de formación.

Así, candidatos que normalmente no son seleccionados, como jóvenes sin calificación, mujeres para empleos considerados masculinos, desocupados de larga data y autodidactas, evitan el filtro automático.

¿Qué pasa en América Latina?

“El currículum tiene una importancia relativa, dado que en el transcurso de las entrevistas son chequeados todos y cada uno de los datos explicitados en él. Creo que evolucionó la lectura de los antecedentes académicos. Hace años eran indicio directo de la adquisición de determinados conocimientos”, y ahora no sería tan así, afimró Eliana Villanueva, Directora de Recursos Humanos de IPLAN.

Se trata de un cambio mundial. Las grandes instituciones ya no tienen el peso de antes, entre otras cosas, porque hay cada vez más lugares y carreras para estudiar. Además, otro tipo de saberes que van por fuera del circuito académico son reconocidos en la actualidad, lo que también quita peso a los diplomas.

“En DIRECTV contamos con un proceso de atracción de talentos muy intenso. Nuestro foco está esencialmente puesto en la persona, en sus habilidades para trabajar con otros, en sus capacidades para manejar contextos cambiantes, en sus cualidades  para comprometerse con los desafíos propuestos. La creatividad, la integridad, el trabajo en equipo y la pasión son los componentes fundamentales  que miramos a la hora de incorporar una persona a nuestro equipo, mas alla de su conocimiento formal o sus títulos académicos, que cobraban un valor fundamental en otras épocas”, contó María Tomei, gerente Gestión de Talento de DIRECTV Argentina.

“Durante la entrevista se evalúa la experiencia que la persona adquirió, los desafíos que enfrentó, las razones por las cuales cambió de trabajó y el grado de adquisición de ciertas competencias como liderazgo, trabajo en equipo, flexibilidad, innovación y algunas otras específicas de la función a buscar”, aseguró Ana Renedo, socia de Oxford Partners, empresa de Grupo RHUO, consultora de recursos humanos.

La crisis de las grandes organizaciones burcráticas también forma parte del cambio. Ya no se reclaman empleados obedientes que respondan automáticamente a un manual de instrucciones. Esa forma de trabajo no atrae a los trabajadores y ya no le conviene a los empresarios, que necesitan moverse al rítmo de un mercado mucho más fluido que antes.  

“Es imprescindible que el empleado tenga cierta autonomía y creatividad en sus tareas. Las instituciones requieren que sus integrantes puedan adaptarse a los cambios con rapidez, y que aporten ideas para agilizar los tiempos de respuesta”, según Cecilia Bologna, gerente de operaciones de ManpowerGroup Argentina.

Daniela Chiarelli, coordinadora regional de selección de Randstad, también habló de las características personales que buscan en los empleados. “Independientemente del perfil que se requiera, y de la posición para la que se postulan, siempre buscamos personas que cuenten con capacidad para trabajar en equipo, que sean flexibles, respetuosas con los demás y consigo mismas, y comprometidas”.

“Hoy sigue siendo muy importante la formación”

“Haber cursado con éxito una carrera de grado demuestra orden, compromiso y perseverancia, cualidades muy importantes para un posición laboral. Para nosotros hoy sigue siendo muy importante la formación académica pero no es excluyente”, aseguraron representantes de Zauber.

La realidad muestra que, a pesar de todos los cambios, quienes alcanzaron estudios avanzados siguen teniendo más probabilidades de desarrollar conocimientos técnicos complejos.

Además, trabajar en un campo específico da un saber práctico que muchas veces es irremplazable, y que brinda una ventaja para buscar otros empleos.

Haber pasado por las universidades y empresas más prestigiosas dejó de garantizar el acceso al trabajo. Y quedar por fuera de esos círculos ya no excluiría a priori ser considerado. Pero todo indica que la desigualdad en el sistema educativo repercute en el reparto inequitativo de conocimientos técnicos y culturales con los que es mucho más probable conseguir empleos codiciados.

Darío Mizrahi

La distribución mira a Latinoamérica

Puede que Asia-Pacífico sea la región emergente más importante del mundo, gracias principalmente a su enorme población activa, pero son América Latina y Oriente Próximo las que ofrecen mejores perspectivas de crecimiento a largo plazo. No en balde su población joven, que no deja de crecer, se incorporará pronto al mercado de trabajo.

En el caso de Latinoamérica, la creciente clase media y el aumento del poder adquisitivo en muchos países están abriendo nuevos mercados en el sector de la distribución minorista.

En su artículo "Retail in Latin America: Trends, Challenges and Opportunities" (La distribución minorista en Latinoamérica: tendencias, retos y oportunidades), los profesores del IESE Mario Capizzani y Paulo Rocha e Oliveira, junto con Felipe Javier Ramírez Huerta, analizan estas oportunidades por países, conscientes de las importantes diferencias que existen entre ellos.

Explosión urbana
Un tercio de la población mundial, unos 2.600 millones de personas, vive en ciudades de países emergentes. Y está previsto que esta cifra aumente en otros 1.300 millones de aquí a 2030, mientras que las ciudades de los países desarrollados apenas sumarán 100 millones de nuevos residentes.

Este crecimiento sin precedentes de la población urbana cambiará radicalmente el panorama competitivo, pues la emergente clase media de estos nuevos mercados hará aumentar la demanda. De hecho, unos 26 millones de hogares latinoamericanos se incorporaron a la clase media entre 1996 y 2010.

Aun así, los autores subrayan que bajo este cuadro tan halagüeño yace una realidad muy compleja. Aunque estos nuevos consumidores de clase media tienen más dinero que sus padres, su estatus suele ser frágil debido a la inseguridad laboral y el deficiente acceso de sus hijos a la educación.

Más allá de simples transacciones
Tradicionalmente, el pequeño comercio ha cubierto las necesidades de la mayoría de los consumidores latinoamericanos.

Aunque cada vez más clientes acuden a los supermercados, la mayor parte de las grandes cadenas carecen de un elemento clave: la proximidad emocional y el sentimiento de comunidad que favorece la relación personal entre el cliente y el tendero o los dependientes.

Estas relaciones personales suelen ser el factor que más influye en la preferencia de los clientes por determinadas tiendas frente a sus competidoras con precios parecidos.

Por ahora, los consumidores siguen sin dar la espalda al pequeño comercio, que suele dar facilidades. Cuando los clientes habituales no tienen suficiente dinero para sus compras, los tenderos les permiten saldar la diferencia en su próxima visita y, de ese modo, evitan que pasen la vergüenza de tener que dejar algunos artículos en el momento de pagar. Es lo que se conoce como crédito informal.

De pymes a multinacionales
Muchos de los distribuidores de los mercados emergentes latinoamericanos que han alcanzado impresionantes economías de escala, sobre todo los de Brasil, Chile y México, se están convirtiendo en actores de talla mundial.

No solo están preparados para competir con los gigantes globales en sus mercados de origen, sino que son capaces de plantarles cara más allá de sus fronteras.

Estos distribuidores incluso recurren al talento global del sector. Así, contratan a expatriados retornados que han trabajado y adquirido conocimiento y experiencia en los países desarrollados.

La venta por Internet también se está expandiendo rápidamente, hasta el punto de triplicarse en los últimos cinco años. En 2010 facturó 12.000 millones de dólares y se situó entre las que más crecieron a escala mundial, con un aumento del 24%. Y está previsto que la región sea la que más crezca en este sector en los próximos cinco años.

La iniciativa femenina
Otro factor decisivo del crecimiento de la distribución minorista en Latinoamérica es el cambio del estatus y poder adquisitivo de las mujeres.

Brasil, por ejemplo, ha registrado una importante incorporación de mujeres jóvenes al mercado de trabajo. Con edades comprendidas entre los 20 y los 30 años, estas mujeres están muy interesadas en desarrollar su carrera profesional e invertir en su formación, trabajan gran cantidad de horas y muchas aprenden idiomas.

También en México cada vez más mujeres se incorporan al mercado de trabajo: han pasado de 14,7 millones en 2005 a 16,3 millones en 2009, un crecimiento del 10,4%. Aun así, siguen siendo una minoría, el 35% de la población activa del país.

En toda Latinoamérica, la población activa femenina se ha duplicado en las dos últimas décadas. Además, el nivel del empleo femenino se ha mantenido.

Históricamente, el empleo femenino solía ser el más afectado cuando la economía de la región entraba en crisis. Pero no fue así con la desaceleración de 2008-2009.

De hecho, en los dos últimos años, las ventas de ropa de mujer han crecido más rápido que las de hombre. Así que el sector representa una gran oportunidad para los distribuidores.

Una clase media en aumento
Las favorables condiciones económicas de los últimos años en Brasil han llevado a un aumento asombroso de la clase media, que constituye ya cerca del 50% de la población.

Los indicadores demográficos del país no dejan de mejorar. La esperanza de vida sigue creciendo al tiempo que la tasa de fertilidad disminuye, lo cual influye en los hábitos de consumo y gasto. Además, mucha gente mayor cobra una pensión y recibe ayuda de su familia, por lo que también han visto crecer su poder adquisitivo.

Las ciudades de los países emergentes ya están entre los mercados de mayor crecimiento en el sector del lujo. Y no hay que olvidar que en 2015 tendrán una cuota del 30%, o 2,6 billones de dólares, en el consumo total mundial de ropa y artículos para el hogar.

Por su parte, el hecho de que la población activa sea cada vez más joven augura un mayor interés por la ropa y la electrónica de consumo. Y a medida que estos trabajadores se independicen y formen su propia familia, seguro que surgirán nuevas oportunidades en mercados como el de los artículos para el hogar o de los productos para bebés y niños.

Fuente: IESE Insight

Mario Capizzani,  Felipe Javier Ramirez Huerta y Paulo Rocha e Oliveira

La pregunta más difícil en una entrevista de trabajo

Si uno busca empleo, es básico preparar la entrevista de trabajo, como afirman desde el Observatorio del Empleo.

La elevada tasa de desempleo hace que cada día sea más difícil conseguir un puesto de trabajo, porque la competencia es cada vez más alta. Para ayudar a los aspirantes, el Observatorio del Empleo de AgioGlobal ha elaborado unas recomendaciones para enfrentarse con éxito a una entrevista laboral.

Todo candidato que busca un empleo tendrá que pasar al menos por una entrevista para demostrar su capacidad y cualificación para el puesto. Quienes se enfrentan a un proceso de selección deben preparar con tiempo la entrevista, como si fuera un examen, estudiando las mejores respuestas a las preguntas que con toda seguridad les harán los reclutadores.

En primer lugar, todo aspirante a un puesto de trabajo debe tener presente que los seleccionadores suelen hacer preguntas complicadas, incluso de carácter personal, con el fin de evaluar la capacidad de reflexión y de comunicación. Tenerlas preparadas, según AgioGlobal, ayudará al candidato a convencer al reclutador y a obtener el éxito que espera. 

“Lo primero que debes tener en cuenta es que en la mayoría de estas preguntas no hay una respuesta buena y una mala, puede haber muchas respuestas distintas y las mejores son aquellas que te distinguen del resto y te hacen sobresalir frente a los demás”, aseguran los expertos del Observatorio del Empleo de AgioGlobal.

La pregunta más difícil

Probablemente la pregunta más difícil a la que se enfrentará un aspirante a un puesto de trabajo será la de explicar sus virtudes y defectos. Según explican los expertos, “tus virtudes son fáciles de resaltar, pero todos queremos ocultar nuestros defectos o disfrazarlos como virtudes, lo cual es un error”. 

“La mayoría de aspirantes a un puesto de trabajo dice que sus principales defectos son ser perfeccionista, meticuloso o implicarse mucho en su trabajo. Ese es el primer gran error de todo aspirante a conseguir un empleo, al creer que con esa respuesta va a convencer o engañar al reclutador”, afirman en AgioGlobal.

Lo mejor que puede hacer un aspirante, según los expertos del Observatorio del Empleo, es “ser sincero y, como mucho, intentar explicar sus defectos con un poco de picardía, pero sin caer en lo burdo”. Por ejemplo, si una persona suele ser impuntual, en lugar de decir eso, podría decir que acostumbra a apurar los tiempos”.

Cuestiones acerca del desempleo o conflictos anteriores

Actualmente, otra pregunta habitual en toda entrevista de trabajo busca una explicación al tiempo que el aspirante lleva desempleado. La finalidad de esta pregunta es conocer la actitud del candidato. Es decir, “si ha buscado de forma activa pero no ha tenido suerte, si ha preferido estar en el paro, si es muy exigente con los puestos que le interesan, si ha aprovechado el desempleo para estudiar, etcétera”. En estos casos, el seleccionador valora como positivas las actitudes activas de la persona respecto a la búsqueda de empleo y la formación.

Con el fin de detectar el rol del candidato respecto a posibles conflictos laborales, los empleadores suelen preguntar sobre los problemas del trabajador en sus antiguos empleos. Con esta pregunta intenta establecer, entre otras cosas, “si es conciliador, si tiende a imponer su punto de vista o si tiene dificultades para trabajar en equipo”, afirman los expertos, quienes matizan que, “si te piden un ejemplo, lo mejor es mostrar siempre que tu actitud fue conciliadora, buscando el beneficio común y sin culpabilizar a ninguna de las partes”.

Por último, una de las preguntas que nunca falta en una entrevista de trabajo hace referencia a las expectativas salariales. Con ella se busca conocer cuáles serían los mínimos del aspirante para aceptar el trabajo. “Si tienes unas expectativas muy altas, quedarás inmediatamente descartado del proceso. Lo ideal –aseguran en AgioGlobal– es dar una cifra aproximada al salario anterior, especificando que no obstante se adaptaría al salario que corresponda a la oferta. En el caso de que el salario no sea un factor primordial para el candidato, aproximarse hacia los mínimos solicitados en la oferta aumentará las posibilidades de obtener el empleo”.

Fuente: equiposytralento.com

Un buen líder es también un buen lector

La fuerza laboral se vuelve cada vez más joven; en ese contexto, un buen líder debe nutrirse con las mejores opiniones y tendencias del mercado para no quedarse atrás.

Las empresas tienen, cada vez más, empleados jóvenes. Son dos generaciones las que, de a poco, se están involucrando más en las empresas: la del milenio, que asciende posiciones, y la G, aquellos nacidos después de 1994. ¿Cómo pueden los jefes adaptarse a este contexto cambiante, en el que las tecnologías marcan la interacción laboral? Fácil: leyendo.

Un buen líder es también un buen lector. Leer y aprender de los pares dentro y fuera de la industria permite crecer como empleado, emprendedor, dueño y líder de tres maneras:

Ayudan a recordar lecciones aprendidas

Es importante volver sobre lecturas pasadas porque ayudan a recordar lecciones aprendidas. No es un mal hábito releer los títulos que más han impactado en la manera de pensar: tal vez encuentre cosas nuevas. Releer es importante porque ayuda a mantener frescos conceptos importantes.

Impone desafíos

Es Inclusive importante volver a los libros con los que se coincide solo en parte, para ver por qué siguen desafiando opiniones a priori. En todos los casos, releer impulsa a repensar desde un ángulo distinto.

Proveen una oportunidad para relacionarse

En miles de conversaciones, los libros ayudan como referencia o para relacionarse con las opiniones de otras personas. Es importante, entonces, aprovechar al máximo el material que se está leyendo: tome notas y compártalas con su equipo de trabajo (implemente una bandeja de “Material para leer”); si aparece el debate, estimúlelo y, en última instancia, si tiene una decisión operativa que tomar y necesita justificarla, nunca vendrá mal citar como referencia un buen libro.

Si se piensa a sí mismo como una persona que simplemente “no tiene tiempo para leer”, la primera pregunta que debería hacerse es por qué. Inmediatamente el segundo paso debería ser actuar: si no tiene tiempo, invéntelo, use los pequeños huecos al final del día para leer algún artículo o use el tiempo muerto en el transporte público para actualizarse. Si es un líder dentro de una organización, no puede no hacerlo.

Fuente: Revista Mercado

Una nueva raza de líderes

El mundo ha cambiado. Nuevos problemas. Nuevos retos. Nuevas condiciones. Sin embargo, seguimos gestionando nuestras empresas siguiendo los mismos principios que hace cien años… lo que a veces nos conduce a situaciones absolutamente absurdas. Necesitamos un tipo diferente de líder para gestionar la situación actual, más adaptable y flexible… ¿existe?

Este nuevo líder debe ser capaz de idear nuevas soluciones a los problemas que tenemos actualmente y a algunos nuevos para los que nadie le habrá preparado… por lo que ya no sirven estrategias de liderazgo de manual y planteamientos inflexibles y burocráticos. Necesitamos un tipo de liderazgo con características sustancialmente diferentes a las que hemos valorado en los últimos tiempos:

CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO LIDERAZGO QUE NECESITAMOS

      1.    ADAPTABILIDAD 
Si hay un patrón común que se repite en la actual coyuntura económica es que NO hay patrones comunes y predecibles. Ya no sirven recetas enlatadas ni casos de éxito de empresas acontecidos en situaciones y tiempos diferentes… y que son en gran medida culpables de habernos traído aquí. 
Necesitamos líderes flexibles, que puedan adaptarse rápidamente a nuevas situaciones para las que no han sido preparados y de las que no tenían información previa… algo fácil de decir pero tremendamente difícil de conseguir, dado que tendemos a acomodarnos, y la era que vivimos no nos va a dejar respirar, al menos durante un tiempo.
2.    PERSECUCIÓN DE LA BUROCRACIA 
Hubo una época no muy lejana donde los principales problemas que sufrían las empresas eran de ejecución, de incapacidad de gestionar la demanda. En este contexto la eficiencia y el proceso repetible se volvieron necesarios, trayendo de la mano la ¿inevitable? burocracia.
En la situación actual, consecuencia del imperativo de la rapidez y flexibilidad, necesitamos organizaciones extremadamente ágiles donde la burocracia no tenga cabida. Es algo que aunque “de boquilla” todos condenamos, en la realidad es una cómoda excusa que utilizamos para no salir de nuestra zona de confort… pero debemos estar atentos, ya que esa zona de confort es la que nos llevará a la tumba. La clave es obsesionarse menos con planificar y controlar hasta el último detalle y más con ejecutar pronto y cerca del cliente.
3.    SOCIAL Y COLABORATIVO 
Cuando hablamos de líderes sociales hablamos de personas que son conscientes de la necesidad de comunicar y reconocen el papel de la empresa como nodo dentro de una intrincada maraña de actores… y es que el “líder-ermitaño” que se sentaba en las alturas y no comunicaba tiene los días contados. 
Apertura y transparencia son dos de las características esenciales del nuevo líder, que entiende que su empresa no debe ser un castillo ni debe trabajar sola. No se trata de crear una cuenta de twitter (es sólo el canal), sino de adoptar una mentalidad realmente colaborativa y abrazar la comunicación como uno de los instrumentos más poderosos para transformar su entorno… y comprender que la colaboración es la mejor opción para alcanzar los fines de la empresa (o dicho de otra forma, es el fin del líder “Juan Palomo, yo me lo guiso, yo me lo como”)
4.    MENOS JERÁRQUICO 
Aunque llevo mucho tiempo abogando por la redarquía como forma de organización óptima, la realidad es que sigue siendo una utopía en muchas de las compañías del país. Eso no quita que debamos abrazar con energía muchos de sus principios, a la vez que nos esforzamos en evitar los habituales errores de las jerarquías muy verticales: escasa comunicación entre niveles, desconexión entre lo que sucede “arriba” y la realidad, demasiados planificando y pocos ejecutando…etc.
Creo que debemos apostar de forma decidida por organizaciones muchísimo más planas y diversas que las actuales, donde el mérito para liderar no venga de los años que se han pasado “chupando banquillo” sino del valor real que aporte cada persona a la compañía. Una vez me dijeron que la mejor forma de evaluar el futuro de una empresa era enfrentar el organigrama “formal” con la lista de personas que más valor aportaban a la empresa; si no cuadraban, el futuro de la compañía estaba en jaque… y la experiencia me confirma que así es.
5.    SIN MIEDO AL FRACASO 
Lo que no es lo mismo que desearlo… que parece que hoy en día fracasar sea algo estupendo. Pero si que es cierto que existe una relación absolutamente clara y medible sobre lo innovadora y ágil que es una organización respecto a su tolerancia al fracaso.
Así que es necesario que empecemos a animar a nuestro equipo a arriesgarse, a buscar nuevas soluciones y salir de la cómoda y anodina zona gris donde han estado buscando respuestas habitualmente. Más allá existen riesgos y errores, pero también aciertos e ideas transformadoras. Y para ello, nada mejor que recompensar a los valientes aunque se equivoquen, sin censurar el fracaso per se.
6.    VÉRTICES DE LA PIRÁMIDE 
Nos hemos acostumbrado a ver representado el papel del líder como el vértice superior de la pirámide, alguien que se sentaba en las alturas estratosféricas y desde allí comunicaba sus designios para que fueran permeando a los distintos niveles de la organización… pero ¿cómo se reconcilia eso con la nueva realidad expresada anteriormente?
En mi opinión lo que debemos buscar es efectivamente un líder que se considera el vértice de la pirámide… pero de una pirámide invertida, ya que sobre él descansa el resto de la organización. Eso implica reconocer la necesidad real de ayudar a que el resto de la empresa haga su trabajo, el rol de facilitador y no de líder paternalista… y asumir que no se tienen todas las respuestas, buscando ayuda y colaboración siempre que sea posible.
7.    ORIENTADO AL LARGO PLAZO 
Uno de los grandes errores que nos ha llevado a la situación actual han sido los líderes cortoplacistas, animados por recompensas inmediatas y beneficios cercanos. Creo que ya está sobradamente demostrado lo pernicioso de ese enfoque… y sin embargo seguimos preocupados únicamente por la cuenta de resultados, por exprimir el máximo jugo a la operación inmediata.
Sería terriblemente ingenuo no reconocer la necesidad de buscar rentabilidad a corto/medio plazo, pero no deberíamos utilizar ese dato como único factor para medir el éxito, que debería estar matizado con el resultado a largo plazo. Eso implica por ejemplo no exprimir a los proveedores sistemáticamente o apostar por estrategias de crecimiento que a corto plazo sean muy lucrativas pero a largo plazo pongan en riesgo a la empresa.
8.    ÍNTEGRO Y SOCIALMENTE RESPONSABLE 
De la mano de la visión de largo plazo viene una de las cualidades más importantes que debería poseer un líder, y que por culpa de algunos casos sonados han degradado la figura del líder-empresario al del oportunista sin escrúpulos capaz de todo para enriquecerse personalmente.
El tener poder implica una gran responsabilidad. Por ello la integridad y la devolución REAL de valor a la sociedad (más allá de los casos donde la responsabilidad social corporativa o RSC se usa como arma de marketing y no bien entendida) es algo imprescindible.
9.    DE MENTE ABIERTA, CREATIVO E INNOVADOR 
Si hay un hecho constante en esta nueva realidad es que nadie tiene todas las respuestas… y que éstas pueden venir de los lugares más sorprendentes. Eso implica que debemos abandonar esa enraizada creencia de que las buenas ideas sólo vienen de los que peinan canas y de la gente con mucha experiencia. Precisamente esa experiencia es a veces una barrera para considerar nuevas opciones. Un líder creativo es aquel que sabe ver oportunidades en sitios donde otros no las han visto, o sabe hibridar encontrando y explotando las conexiones entre elementos a priori inconexos.
Por eso debemos abrazar la mente del aprendiz y esforzarnos en tratar cada planteamiento e idea como si fuera la primera vez que la escucháramos (aborreciendo y persiguiendo los “siempre se ha hecho así” y “aquí no funcionaría”). En todas partes pueden y deben surgir ideas interesantes: desde los mandos intermedios a los becarios, desde los clientes a los proveedores o a la competencia…. si queremos una empresa innovadora y creativa debemos empezar por trabajar sobre nosotros mismos y nuestros prejuicios.
10.  REALISTA Y ENFOCADOS 
En la situación actual no hay nada más peligroso que un líder que confunde la flexibilidad y la adaptabilidad con el perseguir todas y cada una de las oportunidades que pasan (la estrategia del pollo sin cabeza). Es algo que no sólo resulta desmoralizador para el equipo sino que es extremadamente caro… así que mejor seamos realistas y explotemos los recursos (finitos por definición) que tenemos para conseguir los mejores resultados.
Para ello, en lugar de adoptar estrategias cobardes (en las que realmente no apostamos por ninguna línea o donde realmente no llegamos a darles la oportunidad de dar sus frutos), escojamos 1 o 2 y pongamos todo nuestro foco, pasión y recursos en ellas… para poder ejecutarlas de forma ágil llevándolas de forma temprana al mercado y obteniendo feedback real de clientes.
 

Javier Megias

Pre Congreso de SLADE en Buenos Aires

Los pequeños triunfos, con persistencia, se convierten en grandes logros

Más allá de la pirámide de la jerarquía de las necesidades (técnicas de motivación), es importante recordar que la pieza fundamental para enfocar el camino al éxito de nuestras aspiraciones, es la voluntad para quererlo.

Ya conocemos la célebre pirámide, en la que cada estrato nos indica qué peldaño debemos subir para alcanzar el siguiente. O sea, primero tener resueltas las que podríamos llamar necesidades fisiológicas, como la alimentación, la higiene, un lugar donde dormir, la ropa,…

El siguiente estrato es la seguridad. O sea, tener resueltas nuestras necesidades de dinero, lo que cubre nuestros gastos, nuestras deudas y nuestras necesidades fundamentales.

El tercer peldaño es el hecho de tener resueltas nuestras necesidades sociales. Los amigos, el deporte, salir a cenar a un restaurante, ir de vacaciones.

El cuarto es el reconocimiento. Estar reconocidos por lo que hacemos, o donde frecuentamos, o el coche que llevamos, o nuestra apariencia, o cualquier elemento de reconocimiento social.

Hasta este punto, están los estratos llamados “factores higiénicos” de las necesidades.

El siguiente estrato ya es el de la autosuperación. El que implica el esfuerzo personal y la mejora de nuestras condiciones anteriores. Son los llamados factores motivadores.

Yo estoy dispuesto a romper la baraja.

Estoy firmemente convencido que los factores motivadores son los que se perciben cuando se ha alcanzado un objetivo, aunque sea paso a paso, sin grandes zancadas. Con pequeños triunfos. Una pirámide con más escalones.

La voluntad de mejorar tu situación, las ganas de crecer y aprender, y la fuerza que da la actitud y el apoyo de las personas que siempre están a tu lado, son fundamentales para alcanzar metas. Aunque sean pequeñas.

Es necesario mirar a tu alrededor y poner en marcha aquellos resortes que nos pueden ayudar a conducir nuestros pasos directamente a lo que necesitamos y a lo que queremos.

Primero debemos admitir que vamos a equivocarnos, que vamos a tener algún fracaso y que no todo va a ser como nos esperamos. Pero con ello debemos aprender cómo no debemos hacerlo, o por qué camino no debemos circular.

Está casi todo en crisis, y sabiéndolo, debemos marcarnos objetivos realizables y honestos con nuestra situación y nuestro entorno, que podamos conseguir. Y marcarnos un plazo. Una fecha. Un día en el cuál puede que lo consigamos o casi lo consigamos, o no. Si no lo conseguimos, debemos volverlo a intentar, ordenando de nuevo las fechas y lo que debemos conseguir. Y cuando lo hayamos alcanzado, debemos premiarnos. Pequeños premios, pero que nos recuerden que hemos conseguido nuestro objetivo.

Y marcar el siguiente. Otro pequeño paso. Otro objetivo. Otra fecha.

Lo que está claro es que nadie nos va a regalar nada, y que no debemos contar con el factor suerte. Es nuestro trabajo, nuestra constancia, nuestra ilusión, nuestra voluntad, nuestra actitud, la que nos permitirá seguir y alcanzar el siguiente reto.

Os animo a ser constantes. A tener ilusión, a aprender en cada cosa que nos suceda, en cada minuto de nuestro camino, porque los pequeños triunfos, con persistencia, se convierten en grandes logros.

Francesc Puertas. El séptimo sombrero

La Cultura del Conocimiento

Una organización que tenga incorporada la cultura del conocimiento cuenta con enorme ventaja. No puede pasar desapercibida antes de cualquier otro paso hacia cualquier otro ámbito. Así como es imposible crear un hospital que no tenga una cultura de salud y cuidado de los pacientes, si una compañía no tiene asimilada la cultura del conocimiento, no se puede pensar en cualquier modelo de gestión del capital intelectual.

La cultura empresarial esta más conectada con factores sociales que tecnológicos, de hecho compañías ejemplos de capital intelectual, ha logrado el reconocimiento gracias a que aplicaron soluciones y propuestas sociales, en lugar de remedios tecnológicos. Xerox parece haberlo comprendido fácilmente, para Enrique Cervetti "el éxito en la gestión del conocimiento tiene poca relación con las máquinas y la tecnología, el proceso es en un 90% social y de infraestructura un 10%".

Las empresas deben privilegiar la conexión humana más que la conexión al módem o cualquier otro elemento tecnológico ya que la tecnología es un soporte de lo humano y se usa como recurso que las personas agilicen sus tareas, al menos esta es la característica que muestran las empresas que han tenido éxito en la gestión del conocimiento. Si no hay una cultura incorporada, la intranet, los foros virtuales, las bases de datos virtuales, las web, etc., de nada servirán.

Rhone-Poulenc SA, una compañía francesa líder en el sector de la química y la farmacología, cree que la creación de una cultura corporativa que promueva la creatividad y la innovación es esencial a la hora de dirigir una empresa de cara a dirigir una empresa del siglo XXI. Peter Neff, jefe ejecutivo de la compañía sostiene que el éxito de la compañía depende de las personas y el éxito de la empresa en el futuro dependerá de la capacidad que se tenga para explotar la sabiduría colectiva, compuesta por la acumulación de criterios, percepciones, experiencias, intuición, e inteligencia de todos los empleados.

Las empresas deben privilegiar la conexión humana más que la conexión al modem

Incorporar una cultura del conocimiento presenta también diversos inconvenientes y problemas. El más común es el instinto natural de las personas a no compartir lo que saben con otros. Este es quizás el problema principal que enfrentan los departamentos de recursos humanos que intentan aplicar cualquier práctica de gestión del conocimiento. También, en el mejor de los casos, el capital humano está más predispuesto a sacar conocimiento, más que a depositar conocimientos. Es cierto que el conocimiento es poder y esto explica en parte lo anterior, sin embargo hay otros factores culturales.

La razón parece sencilla teóricamente, las personas no comparten los conocimientos que tienen porque no tienen un "motivo" que las "motive" a hacerlo. Desde el punto de vista práctico parece más complicado, de manera que veremos las tres causas principales:

Los recursos humanos no comparten los conocimientos:

1. No saben que otra persona necesita esa información
2. Hay una falencia de espacios y recursos propicios para divulgar el conocimiento
3. No son premiados o reconocidos por compartir el conocimiento acumulado que tienen.

Brindando espacios y recursos para fomentar el conocimiento encontramos que las personas están dispuestas a divulgar todo lo que saben. Una empresa farmacéutica japonesa dispuso de un salón especial para que las personas se junten a tomar el té y compartir datos e información de una manera informal. Otras compañías han armado bibliotecas virtuales donde todas las personas tienen acceso a la información y el tema que deseen. Las páginas amarillas digitales también son un excelente espacios para buscar a los profesional y saber cual hizo tal tarea o quién es el especialista en.

La reconocimiento es un incentivo que nos empuja a seguir haciéndolo. El reconocimiento no tiene porque ser económico. La experiencia y las investigaciones relacionadas al tema indican que reconocimiento público tiene más valor para las personas que él vinculado al dinero.

La cultura empresarial debe estar más asociada con los factores sociales que con los tecnológicos

Un director de sucursal utiliza camelos como modo de agradecimiento lanzándoselos a las personas en las reuniones. Lo más llamativo es que nadie come los caramelos sino que los dejan el escritorio como prueba del buen aporte de conocimiento en las reuniones. Otro directivo da un como premio un casco de bombero de juguete cuando apaga un "incendio" con conocimiento nuevos e innovadores, estos cascos se exhiben con orgullo entre los empleados.

Estos son resultados de una cultura corporativa comprometida con el conocimiento, sin embargo, las causas son mucho más poderosas y están ligadas a otros aspectos actitudinales. Si en el capital humano hablamos de la importancia de las actitudes y las colocamos en la base del capital humano, podemos resumir diciendo que la sumatoria de actitudes individuales es lo que determina la cultura en la empresa. Para ser mas especifico, aquí tengo un paquete de cigarrillos, en uno de los costados dice: "El fumar es perjudicial para la salud". A pesar de esta indicación....... cuanta gente aun sigue fumando? En una compañía si les dice a los empleados "Deben compartir el conocimiento", cuantos lo harán efectivamente y por convicción

La existencia de una cultura corporativa inspirada en la convicción de cada uno de los integrantes es mucho más productiva que una cultura corporativa aplicada por imposición desde la gerencia, y este aspecto se debe tener en cuenta a la hora de aplicar cualquier práctica para gestionar el conocimiento.

Pablo L. Belly

Abriendo las Empresas (1)

La primera recomendación que resulta del estudio elaborado por IBM,  Leading Through Connections 2012, Insights from the Global CEO Study es: Empoderar a los Empleados a través de Valores. Las organizaciones no tienen más remedio, en el entorno de cambio exponencial y creciente conectividad, que abrirse en todas las direcciones. Sin esta apertura es imposible alcanzar la flexibilidad necesaria para adaptar y re-adaptar la organización de forma continua.

Cuando nos decidimos a “abrir” la empresa, o nos vemos imparablemente obligados a hacerlo, surge un miedo específico, el de “perder el control”. Un miedo que se articula en inquietudes como: “¿Cómo vamos a evitar el caos? ¿Cómo vamos a proteger el negocio y dar resultados si no hay control? ¿Cómo hacer que las personas, desde su libertad, estén alineadas con los objetivos de la empresa?

Un miedo lógico teniendo en cuenta lo arraigado que está en las organizaciones el paradigma del control. Pero, por otra parte, un miedo que si no es superado, llevará a la organización a la obsolescencia, antes o después. Es cierto que tal vez ocurra a largo plazo, pero lo más probable es que pueda ocurrir (si no está ocurriendo ya) en el corto.

Abrir la empresa es una enorme oportunidad, tal vez la única, para fomentar la innovación y mejorar los resultados. Ello implica contar con todas las personas en la organización. Personas que actualmente, en su mayoría, se encuentran desmotivadas y faltas de compromiso. Ahora el miedo retumba aún más, ¿verdad? Y si recordamos que “esto de los valores ya se ha hecho anteriormente” y no ha funcionado, aún más.

Muchas empresas disponen de valores corporativos, que fueron lanzados mediante grandes campañas de comunicación internas, acompañadas de todo tipo de “gadgets” promocionales, y sistemas de premios. Pero esos mismos esfuerzos de cambio han fracasado en la mayoría de ocasiones (se estima que en un 85% de las empresas), pues no puede haber cambio sistémico en la organización, si las personas, de forma individual, no pasan por el mismo proceso de cambio. Sin ir más lejos, hace no muchas semanas, un directivo me dijo al preguntarle sobre los valores de su empresa, debidamente enmarcados en bonitos cuadros colgados de la pared: “ah sí, pero eso es bla,bla,bla.”

¿Cómo podemos evitar de nuevo el fracaso en esta nueva exigencia sin que lleguemos finalmente al “game over”?

En el esfuerzo de cambio anterior se trataba solo de alinear en valores, ahora se trata de empoderar a través de los valores. Sin duda alguna, un siguiente nivel que exigirá mucha más transformación a la organización y a sus miembros. La intención, sin duda, es positiva y debemos apreciar la voluntad de cambio. Es cierto que los CEOs y sus equipos directivos quieren cambiar. 

Es cierto que los empleados también. Todos, unos y otros, juntos, están más que hartos de correr enormemente sin moverse del sitio, o incluso retrocediendo. Pero si no se abordan cambios profundos a nivel personal, tanto en los directivos como en las personas, lo más probable es que a medida que se vayan encontrando “fracasos” parciales en el camino del cambio, tanto unos como otros regresen a la casilla de salida, recuperando los comportamientos y actitudes anteriores.

Para poder afrontar el cambio con éxito es preciso disponer de una cultura positiva orientada esencialmente a las personas, como primera prioridad, que al mismo tiempo desee mantener una atención al resultado en todas sus dimensiones. Una actitud orientada de forma equilibrada al qué se hace y principalmente al cómo se hace. La voluntad de cambio debe nacer de la estrategia de mantener un punto de anclaje claro en los valores corporativos, y la intención de ver en todas y cada una de las personas en la organización, una oportunidad de expresión creativa de los valores, en todas sus decisiones, a partir de comportamientos alineados.

Se trataría de facilitar la transición sistémica desde la realidad actual (valores actuales) a una nueva realidad (valores nuevos). Es importante también tener en cuenta, como dice el Dr. Chris Argyris de la Universidad de Harvard, los gaps entre los “valores nominales” y los “valores practicados”. Para ello, el punto de partida es explorar la situación actual, de los valores actuales, y de su contribución a la posición que ocupa la empresa en la actualidad.

Por ello entiendo el cambio a iniciar como un proceso evolutivo desde un punto A (realidad actual) hasta un punto B (realidad futura o deseada). Pienso que el proceso pasa por apreciar lo que se tiene, aceptar dejar atrás lo que ya no “sirve” en el futuro integrar el destino planteado y, finalmente, invitar al movimiento sistémico (individual y colectivo) en la dirección del cambio deseado.

Es necesario para ello que las personas entiendan como existen comportamientos alineados y comportamientos no alineados con los valores actuales, como se generan los mismos, y cómo hacer para que con los nuevos valores no se produzcan dichos desalineamientos. Esta sería la palanca de cambio para la integración y la voluntad de cambio, que permitiría la transición deseada hacia el nuevo conjunto de valores.

Un enfoque que se basa en fomentar la integridad para el cambio y el crecimiento de la organización y sus miembros. Y no debemos olvidar que las personas cambian si quieren cambiar, y para que quieran cambiar precisamos de un ingrediente fundamental: dar sentido a la empresa y a las personas.

Liberto Pereda

El Mentoring: un instrumento para crear empresas más humanas, adaptables e innovadoras

La psicología humanista, liderada por Abraham Maslow coloca al ser humano en el centro de los procesos organizacionales, esto ha supuesto cambios, al menos conceptuales en la disciplina económica. Ya no se habla de la gestión de los recursos humanos, sino de la dirección de personas. Las personas pasan a ser el activo más importante en las empresas, pues son portadoras de saberes que son transferibles, intercambiables, acumulables y regeneradores.

El conocimiento es uno de los recursos más valiosos para cualquier empresa, cómo generarlo más rápidamente, cómo transferirlo, cómo compartirlo, es clave para poder dar respuesta a problemas cada vez más complejos y que se generan con una mayor rapidez. Vinculado al conocimiento está el aprendizaje, la herramienta más importante para las empresas según Peter Senge. El aprendizaje tiene su origen en la conexión, lo que ya sé se conecta con la situación nueva que tengo que resolver. Lo que yo sé se conecta con lo que saben otros, así se va generando nuevo aprendizaje y nuevo conocimiento. En este sentido, las empresas necesitan buscar sistemas o herramientas que potencien esa conexión, la sociabilidad, los contactos entre personas que dan lugar a la creación de nuevas ideas,  nuevas oportunidades y nuevos negocios.

En este contexto surgen nuevas formas de aprendizaje y gestión del conocimiento, como el mentoring, que podemos definir como una práctica de aprendizaje y desarrollo de las personas en las organizaciones, consistente en aprender de la experiencia de otras personas (los mentores/as)  que además nos ayudan a desarrollar nuestro potencial y a relacionarnos dentro y fuera del entorno organizacional con otras personas que pueden ser relevantes para nuestra carrera. Los mentores son personas con una trayectoria consolidada y bien posicionados dentro y fuera de la empresa, que comparten y  transmiten su experiencia del negocio y de la cultura organizacional al mentee, para que el desarrollo de su potencial, y por tanto el aprendizaje dentro de la compañía, sea mucho más rápido y eficaz.

Los mentores actúan como modelos de comportamiento, como guías de aprendizaje, como transmisores de conocimiento. Retan a sus mentees a asumir nuevos objetivos, a incrementar su nivel de destrezas. Les ayudan a reflexionar, a cuestionarse y a cuestionar lo que siempre se ha hecho, como se ha hecho o porque se ha hecho, buscando nuevas formas de hacer, nuevas soluciones, nuevas oportunidades. Los mentores son conectores, relacionan a sus mentees fuera y dentro de la organización, proporcionándoles relaciones valiosas y mostrándoles cómo se construye una red de contactos. El mentoring es un proceso social, surge de la interacción entre las personas, del diálogo constructivo al estilo socrático, de las preguntas, de la escucha activa. Se trata de generar ideas a través de preguntas poderosas,  preguntas que invitan a la reflexión, preguntas que nos sacan de nuestra zona de confort y nos hacen avanzar, buscando nuevos caminos, viendo las cosas desde otra perspectiva. Se trata de que, quienes trabajan día a día en una empresa, puedan buscar consejos de otros que han estado en situaciones similares, para afrontar sus retos profesionales. Esta modalidad de aprendizaje se potencia mediante encuentros entre mentores y mentees en los que se establecen objetivos de carrera profesional dentro de la empresa, se dialoga y discute sobre problemas y situaciones que se dan en el trabajo diario y se  trazan planes de acción para lograr objetivos.

En estas sesiones entre mentor y mentee, se aprende a través del intercambio de ideas, conocimientos, puntos de vista y experiencias, a través de los consejos. En lugar de recurrir a los conocimientos de expertos ajenos a la empresa, se proporcionan conocimientos basados en las dificultades a las que se han enfrentado y han tenido que resolver profesionales dentro de la organización. Las personas tienen mayor confianza en los consejos de alguien en su misma situación, y por tanto, son más receptivas a ellos.

Además, las conversaciones entre iguales pueden proporcionar tanto apoyo emocional como práctico, y favorecen el “pensamiento interactivo”, que consiste en razonar con los demás, desarrollando lo que los psicólogos sociales denominan razonamiento interpersonal. Se trata de reflexionar en común, de ponerse en el lugar del otro/a y ver las cosas desde distintas perspectivas y categorías de pensamiento. En el mentoring se habla también del desarrollo del “pensamiento dialéctico” que se produce en un intercambio de ideas, preguntas, refutamiento de ideas y cuestionamiento.

El mentoring al ser un proceso social, tiene una base cooperativa muy importante. Lacooperación genera una energía positiva dentro de la organización, que hace desarrollar las capacidades personales más allá de los límites normales y aumentar el rendimiento. La cooperación se fomenta mediante el diálogo socrático, permitiendo dudar, preguntar, confrontar entre los/as distintos/as miembros de la organización.

Con el mentoring se logran cuatro procesos que hoy en día son claves en las organizaciones:

- Acelerar el proceso de desarrollo del potencial y por tanto obtener talento para la organización de una forma más rápida.

- Capitalizar el saber acumulado en las personas que están en la organización y facilitar por tanto la transmisión del conocimiento dentro de la misma.

-  Generar vínculos y relaciones valiosas entre las personas que conforman la organización, creando un sentimiento de comunidad que favorece la mejora del rendimiento, la productividad y el compromiso organizacional.

 - Facilitar y acelerar los procesos de cambio y tránsito que constantemente se dan dentro de las empresas, tanto a nivel organizacional como individual, permitiendo una mayor y más rápida adaptación a nuevos retos y demandas.

Otra ventaja añadida del mentoring es que produce beneficios para los mentees, los mentores y la propia organización. Estos beneficios reflejan las posibilidades de aplicación del mentoring  en la empresa.

a) Para el mentee:

 -Incremento de la autoeficacia, que es clave para la motivación, la iniciativa, la perseverancia y otras actitudes clave en el desarrollo de habilidades y competencias.

- Incremento del capital social, ampliación de la red de contactos del mentee que son una fuente de oportunidades de desarrollo.

- Incremento de conocimientos.

- Mejora la integración y la adaptación del mentee a la organización.

- Desarrollo de habilidades asociadas al rol profesional (comunicación, toma de decisiones, planificación, etc.).

- Acelera su proceso de aprendizaje y desarrollo.

- Incrementa su visibilidad dentro de la organización.

b) Para el mentor:

- Mejora el desarrollo de habilidades de comunicación.

- Mejora la intuición.

- Actualización de ideas y conocimientos y mejora la adaptación a los nuevos tiempos.

- Desarrollo del liderazgo.

 c) Para la organización:

-Facilita el aprendizaje organizacional y la adaptación más rápida a los cambios.

-Retención y desarrollo del talento.

- Mejora la comunicación organizacional, la cooperación y el compromiso con la organización

-Mejora la gestión y transmisión del conocimiento, especialmente el conocimiento tácito (cultura, valores, Know How).

-Se reduce el coste de la formación y el desarrollo porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo.

- Aumento de rendimiento, motivación, creatividad, colaboración.

- Mejora el clima organizacional pues las personas se sienten parte de y se implican ms allá de su trabajo.

- Permite identificar líderes, desarrollarlos y prepararlos para el futuro.

Aunque el formato más conocido es el mentoring one to one o mentoring individual, es decir, entre un mentor y un mentee pertenecientes a la misma organización y en el que el mentor es una persona con mayor experiencia y posición en la empresa, existen otras modalidades de mentoring (mentoring múltiple, team mentoring, cross-mentoring, mentoring peer, mentoring inverso).

Estas modalidades pueden ser muy efectivas, especialmente si se combinan adecuadamente. Lo más recomendable es el diseño de programas formales de mentoring en red, que si bien se basan en el formato del mentoring one to one, incorporan otras modalidades de mentoring, así como otras actividades y acciones de aprendizaje.

La clave del éxito de un proceso de mentoring están en realizar un buen diseño del programa y una buena selección y capacitación de los mentores, que son una pieza fundamental de todo el proceso.  El mentor no es  un modelo de rol acrítico, no se limita a trasmitir su visión o experiencia, va mucho mas allá, pues eleva el nivel de autoconciencia de su mentee, le ayuda a mejorar su autoconocimiento, a reflexionar sobre su comportamiento y a poner en práctica nuevas conductas que le hagan desarrollar nuevas habilidades e incrementar sus competencias. La mayor habilidad del mentor es saber responder a las necesidades de aprendizaje y desarrollo de su mentee, ser  capaz de determinar la mejor ayuda que puede ofrecer en cada momento.  Algunas veces el mentor/a debe explicar una historia, otras veces debe ser un oyente empático. El arte no es simplemente conocer qué decir, sino también cómo decirlo y cuándo.

Diseñar estrategias de mentoring dentro de la empresa potencia la capacidad de aprendizaje interno y preparan a las empresas para responder de una forma más ágil e innovadora ante los nuevos retos y cambios que el mercado plantea. Si el mentoring se construye fomentando la diversidad (de género, cultural, generacional, social, formativa, de experiencia) posibilita la creación de una base de aprendizaje mucho más extensa, diversa y efectiva. Una empresa no puede avanzar únicamente a base de formación externa y técnica, debe aprender también a interiorizar el conocimiento, las aptitudes y actitudes a través de procesos compartidos de aprendizaje como el mentoring.

En definitiva el mentoring es aprender de otros, y ya decía Voltaire: “que hay alguien tan inteligente que aprende de la experiencia de los demás”.

Fuente: sintetia.com

Mª Luisa de Miguel. Directora de la Escuela de Mentoring.