Cuando nos decidimos a “abrir” la empresa,
o nos vemos imparablemente obligados a hacerlo, surge un miedo específico, el
de “perder el control”. Un miedo que se articula en inquietudes como: “¿Cómo
vamos a evitar el caos? ¿Cómo vamos a proteger el negocio y dar resultados si
no hay control? ¿Cómo hacer que las personas, desde su libertad, estén
alineadas con los objetivos de la empresa?
Un miedo lógico teniendo en cuenta lo
arraigado que está en las organizaciones el paradigma del control. Pero, por
otra parte, un miedo que si no es superado, llevará a la organización a la
obsolescencia, antes o después. Es cierto que tal vez ocurra a largo plazo,
pero lo más probable es que pueda ocurrir (si no está ocurriendo ya) en el
corto.
Abrir la empresa es una enorme
oportunidad, tal vez la única, para fomentar la innovación y mejorar los
resultados. Ello implica contar con todas las personas en la organización.
Personas que actualmente, en su mayoría, se encuentran desmotivadas y faltas de
compromiso. Ahora el miedo retumba aún más, ¿verdad? Y si recordamos que “esto
de los valores ya se ha hecho anteriormente” y no ha funcionado, aún más.
Muchas empresas disponen de valores
corporativos, que fueron lanzados mediante grandes campañas de comunicación
internas, acompañadas de todo tipo de “gadgets” promocionales, y sistemas de
premios. Pero esos mismos esfuerzos de cambio han fracasado en la mayoría de
ocasiones (se estima que en un 85% de las empresas), pues no puede haber cambio
sistémico en la organización, si las personas, de forma individual, no pasan
por el mismo proceso de cambio. Sin ir más lejos, hace no muchas semanas, un
directivo me dijo al preguntarle sobre los valores de su empresa, debidamente
enmarcados en bonitos cuadros colgados de la pared: “ah sí, pero eso es
bla,bla,bla.”
¿Cómo podemos evitar de nuevo el fracaso en esta
nueva exigencia sin que lleguemos finalmente al “game over”?
En el esfuerzo de cambio anterior se
trataba solo de alinear en valores, ahora se trata de empoderar a través de los
valores. Sin duda alguna, un siguiente nivel que exigirá mucha más
transformación a la organización y a sus miembros. La intención, sin duda, es positiva y
debemos apreciar la voluntad de cambio. Es cierto que los CEOs y sus equipos
directivos quieren cambiar.
Es cierto que los empleados también. Todos, unos y
otros, juntos, están más que hartos de correr enormemente sin moverse del
sitio, o incluso retrocediendo. Pero si no se abordan cambios profundos a nivel
personal, tanto en los directivos como en las personas, lo más probable es que
a medida que se vayan encontrando “fracasos” parciales en el camino del cambio,
tanto unos como otros regresen a la casilla de salida, recuperando los
comportamientos y actitudes anteriores.
Para poder afrontar el cambio con éxito
es preciso disponer de una cultura positiva orientada esencialmente a las
personas, como primera prioridad, que al mismo tiempo desee mantener una
atención al resultado en todas sus dimensiones. Una actitud orientada de forma
equilibrada al qué se hace y principalmente al cómo
se hace. La voluntad de cambio debe nacer de la estrategia de mantener un
punto de anclaje claro en los valores corporativos, y la intención de ver en
todas y cada una de las personas en la organización, una oportunidad de
expresión creativa de los valores, en todas sus decisiones, a partir de
comportamientos alineados.
Se trataría de facilitar la transición
sistémica desde la realidad actual (valores actuales) a una nueva realidad
(valores nuevos). Es importante también tener en cuenta, como dice el Dr. Chris
Argyris de la Universidad de Harvard, los gaps entre los “valores nominales” y
los “valores practicados”. Para ello, el punto de partida es explorar la
situación actual, de los valores actuales, y de su contribución a la posición
que ocupa la empresa en la actualidad.
Por ello entiendo el cambio a iniciar
como un proceso evolutivo desde un punto A (realidad actual) hasta un punto B
(realidad futura o deseada). Pienso que el proceso pasa por apreciar lo
que se tiene, aceptar dejar atrás lo que ya no “sirve” en el futuro integrar el
destino planteado y, finalmente, invitar al movimiento sistémico (individual y
colectivo) en la dirección del cambio deseado.
Es necesario para ello que las personas
entiendan como existen comportamientos alineados y comportamientos no alineados
con los valores actuales, como se generan los mismos, y cómo hacer para que con
los nuevos valores no se produzcan dichos desalineamientos. Esta sería la
palanca de cambio para la integración y la voluntad de cambio, que permitiría
la transición deseada hacia el nuevo conjunto de valores.
Un enfoque que se basa en fomentar la
integridad para el cambio y el crecimiento de la organización y sus miembros. Y
no debemos olvidar que las personas cambian si quieren cambiar, y para que
quieran cambiar precisamos de un ingrediente fundamental: dar sentido a la
empresa y a las personas.
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