Todos somos líderes transformadores en redes sociales

Desde ZyncroBlog compartimos con vosotros el libro “Liderazgo e Innovación 2.0” (recientemente publicado por Netbiblo) del equipo de Humannova, formado por Alicia Pomares, Sergio Gil, Eduard Legazpi, Juan Francisco Arza y Virginio Gallardo (coordinador). 

En este libro, los miembros de la consultora Humannova tratan a fondo el cambio de paradigma en la organización y dirección de personas, y el papel que las redes sociales pueden jugar a la hora de integrar la innovación en el día a día de los equipos humanos.

La tesis del libro es que el futuro será de aquellos que sean capaces que sus organizaciones cambien al ritmo de su entorno y a esto lo podemos llamar de muchas formas, pero ellos lo han denominado Innovación. Para ello nos proponen construir una nueva agenda en nuestras empresas que tenga presente esta nueva realidad.

Esta nueva agenda tiene como objetivos asumir el reto de la innovación y asegurar continuamente el proceso básico de convertir ideas en resultados.

Agradecemos desde aquí a todos los coautores del libro que nos permitan difundir las ideas y conclusiones que se desprenden de su obra. Y esperamos que con nuestro trabajo desde Zyncro estemos contribuyendo a proporcionar herramientas para hacer realidad esa transformación que nos proponen.

Os reproducimos a continuación un fragmento de la Introducción del libro. ¡Esperamos que os parezca interesante!

“Todos somos líderes transformadores en redes sociales”

El liderazgo transformador que impulsa a las nuevas organizaciones innovadoras donde las comunidades tienen un mayor protagonismo no se basa en el mito del CEO o de un Director General heroico promotor del cambio. Ni siquiera se basa en un Comité de Dirección con unas características “excepcionales”.

Para que una Organización 2.0 tenga capacidad innovadora, las características asociadas al liderazgo deberán estar diseminadas por la organización y formar parte de los cientos de líderes y profesionales clave de una organización.

Se necesita que las ideas surjan y se conviertan en comportamientos cotidianos, poco espectaculares, pero que sumadas son lo que crean esta capacidad organizativa que denominamos innovación.

La principal misión del nuevo directivo es crear otros líderes, asegurar que existan las condiciones del liderazgo distribuido.

Es decir, convertir su organización en un lugar donde haya el máximo número de personas con elevada capacidad de decisión, donde cualquier persona en su comunidad sea capaz de implantar sus ideas o las de los demás. La principal misión del directivo será convertir su organización en una Organización 2.0.

Analizaremos por qué, para que haya innovación, el liderazgo deberá estar más distribuido y las personas deben tener más libertad. O, si se quiere traducir este concepto en términos empresariales: más autonomía, más empowerment, más capacidad de asumir riesgos.

Y esto no se hará tanto por creencias humanistas sobre las personas, se hará por necesidad, porque será la forma más eficiente de innovar.

Para todo ello están surgiendo unas nuevas herramientas que permitirán este nuevo tipo de innovación: las tecnologías 2.0.

Estas serán las nuevas herramientas de la innovación y su complejidad no será tecnológica, la complejidad será cómo se gestionan comunidades con liderazgo distribuido y cómo podemos crear los vínculos emocionales para que haya colaboración.

Virginio Gallardo

Encuentre un hueco en el mercado para montar su empresa

El emprendedor ofrece una solución a una necesidad no cubierta. Éste es el punto de partida para poner en marcha un negocio, pero ¿cómo dar con ese nicho? ¿Cómo ofrecer algo que todavía a nadie se le ha ocurrido?

Jugadores de golf zurdos, conductores de coche con minusvalías auditivas, amantes de la cultura tibetana o personas que han emigrado y sienten nostalgia de la comida de su país. He aquí algunos ejemplos de colectivos susceptibles de convertirse en negocio. Porque como dice Ariel Andrés en su libro Ahora te toca a ti (Editorial Temas de Hoy), “basta con encontrar una porción de mercado lo suficientemente pequeña como para que pase desapercibida, pero lo suficientemente rentable como para poder sacar beneficio”.

Investigue, pregunte y haga uso de su imaginación. Todavía queda mucho mercado por descubrir. Otras fuentes de inspiración son:

1. Aficiones: Al igual que usted está buscando un producto por Internet y no lo encuentra, a otros consumidores le ha podido suceder lo mismo.

2. Revistas: Si observamos que unas 80.000 personas leen una publicación sobre caza, se puede intuir que exista una oportunidad de negocio. Explore las revistas que hay en el mercado y el público al que van dirigidas.

3. Internet: En Internet también se puede analizar cuáles son las webs más visitadas.

4. Tiendas de otros países: Los gustos en otros territorios pueden servir de inspiración para abrir un negocio en España.

5. Vender en otros países: Aunque no todos los productos se pueden adaptar a los consumidores extranjeros, otra opción consiste en comenzar exportando un producto a otros países. La globalización ha unificado criterios.

6. Socializar: Hablando y preguntando es posible dar con alguna idea de éxito. Haga brainstorming con sus amigos.

7. La competencia: Busque los productos y servicios similares a su idea de negocio y estudie cómo funciona la web, cómo está puesto en marcha el negocio, a qué público se dirige y los precios, entre otras cuestiones. Por otro lado, las debilidades de sus adversarios también le pueden dar una pista para empezar, como oportunidad para diferenciarse y ofrecer mayor calidad.

Cómo llegar a los clientes
Una vez encontrado el hueco en el que se quiere operar hay que llegar a los clientes, es decir, los consumidores tienen que conocer la empresa para que adquieran el producto o servicio.

Ariel Andrés propone varias estrategias:

1. Buscar foros y blogs en la Red que reúna a los potenciales clientes.

2. Buscar en Facebook grupos de interés que puedan querer el producto.

3. Poner un pequeño anuncio en un medio de comunicación.

4. Crear catálogos especiales para mantener la comunicación con los consumidores y dar a conocer las ofertas. 

Fuente: expansión.com

Kola Real: refrescos familiares en un mercado global

Hace poco más de dos décadas salían las primeras botellas de Kola Real del patio de una vivienda familiar de la ciudad de Ayacucho, en Perú. Era la forma que habían encontrado los Añaños de ganarse la vida en un territorio pobre y amenazado por las acciones violentas de Sendero Luminoso. Tuvieron buena vista. Los ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas a causa de que Coca-Cola y Pepsi apenas operaban en la zona porque la organización terrorista atacaba sus camiones.

Eduardo Añaños, Mirtha Jeri y sus seis hijos se iniciaron en el negocio de la forma más modesta y rudimentaria, con un préstamo sobre su vivienda y capital propio. Primero, distribuyeron la bebida puerta a puerta entre sus vecinos. A los tres años, fundaron AJE, la empresa embotelladora y distribuidora de Kola Real, y abrieron su primera planta de producción.

Una vez conquistado el mercado limeño, se expandieron por el continente latinoamericano y el mercado asiático a un ritmo vertiginoso, abriendo sucursales en países como Venezuela (1999), México (2002), Costa Rica (2004), Nicaragua (2005), Guatemala (2005), Honduras (2005), El Salvador (2006), Tailandia (2006), Colombia (2007), Panamá (2009) y Vietnam (2009).

En 2010, la empresa familiar, ya convertida en una potente multinacional, estaba presente en 14 países del mundo, en los que ocupaba el segundo o tercer lugar de su sector, con 1.700 millones de dólares en ventas. ¿Podrán seguir creciendo a este ritmo?

El caso "Aje: vendiendo refrescos a la base de la pirámide", elaborado por el profesor del IESE Pedro Nueno, Silvia Rodríguez y Miguel Bazán, reflexiona sobre cómo hacerlo.

La fórmula del éxito
Varios factores ha llevado a AJE a su privilegiada situación. En primer lugar, el hecho de haber enfocado su servicio al segmento de las clases bajas, mayoritarias en Latinoamérica, frente a unos competidores centrados en el minoritario público objetivo de mayor poder adquisitivo.

Su objetivo era posicionar el producto como "la bebida del precio justo" (con un precio entre un 20% y un 30% inferior a la media) y difundir el concepto de democratización del consumo aludiendo al sobreprecio de las bebidas de la competencia.

Este hecho, sumado a los novedosos formatos (2,6 y 3,1 litros) de gran volumen en envases de PET desechables, facilitó la accesibilidad del producto a todos los estratos de la población. Tanto Kola Real como Big Cola (el nombre que recibía en Asia) siguen una política de "siempre precios bajos", sin promociones, ofertas ni cuponeo.

Otro factor diferenciador clave de AJE ha sido la austeridad de sus campañas promocionales, con unos niveles de inversión muy inferiores a los de otras marcas de refrescos. Antes de publicitar un producto de forma masiva, preferían el boca-oreja, especialmente entre las amas de casa, atraídas por el bajo precio.

De todas formas, la tendencia en este aspecto está empezando a cambiar. En octubre de 2010, por ejemplo, se llegó a un acuerdo de patrocinio con el FC Barcelona para utilizar la imagen de jugadores como Messi, Iniesta y Puyol en las etiquetas de las botellas.

La capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible tanto en la central como en las delegaciones en cada país ha sido otro de los pilares del éxito del grupo. No obstante, existen entre los analistas ciertas dudas sobre la posibilidad de mantener una estructura familiar de estas características cuando se acomete la entrada en el mercado global.

Retos de futuro
Las ventas mundiales de refrescos resistieron, no sin ciertas dificultades, el envite de la recesión en 2009. Coca-Cola continúa siendo líder absoluto del mercado en todo el mundo, pero la excelente respuesta de los consumidores de Big Cola en Asia podría situar a AJE en los primeros puestos del ranking. Sobre todo, por su entrada durante 2011 en nuevos países de la región: India, Indonesia y China. Por otra parte, el despliegue en Brasil contribuirá a que, en 2014, Latinoamérica desplace a Norteamérica al segundo puesto en consumo de bebidas refrescantes.

El potencial de desarrollo se encuentra ahora en la joven clase media emergente tanto en el continente americano como en el asiático, un target ávido de consumir bebidas embotelladas bajo marca. Este crecimiento, sin embargo, demanda ampliar los surtidos y formatos para atender a gustos y preferencias cada vez más sofisticados, lo cual amenaza los abultados márgenes de las marcas.

El equipo directivo de AJE ha demostrado su efectividad y cuenta con una trayectoria excepcional, capacidad de adaptación y respuesta a todos los terrenos y vicisitudes, incluso en los peores años de recesión global del consumo.

Ahora su meta es convertirse en una de las 20 multinacionales más importantes del mundo, alcanzando en 2020 unas ventas por valor de 13.000 millones de dólares y manteniéndose como segundo o tercer operador en cada uno de los países en los que está presente. ¿Cómo cumplir sus objetivos? ¿Cuáles son los pasos a seguir? ¿Podrá hacerlo manteniendo una estructura organizativa pequeña?

Fuente: IESE Insight

Pedro Nueno, Silvia Rodríguez y Miguel Bazán

Entrevista a Agustí Brañas

Agustí Brañas es Consultor en áreas de creatividad, personas y comunicación, y Director asociado de Humannova. También es autor del blog Habilidades Directivas 2.0, un punto de referencia alrededor de las nuevas capacidades de los directivos, fundamentadas principalmente en el capital humano, el liderazgo emocional y la gestión de emociones.

Marketyou. Nuestra primera pregunta gira alrededor de su blog, Habilidades Directivas 2.0. ¿Puede explicarnos, para ponernos un poco en contexto, que significan más concretamente las habilidades directivas 2.0?

Agustí Brañas. Las habilidades directivas 2.0 son, en una parte importante, una evolución de las habilidades directivas de toda la vida, más la evolución de algunas de estas con el objetivo que la dirección de organizaciones se pueda transformar o pueda dirigirse hacia una compañía más abierta y como consecuencia de la irrupción de las redes sociales.

El activo diferencial de una organización son las personas. Ellas tienen talento y este hace que una organización sea líder o no lo sea.

MY. ¿Las habilidades directivas 1.0 han evolucionado a las 2.0 o son más bien unas habilidades totalmente diferentes?

AB. Esta es un poco la eterna pregunta: ¿qué viene antes, el huevo o la gallina?

Algunas de ellas han evolucionado fruto de la propia evolución de la sociedad. Otras han evolucionado, se han creado, derivado del cambio que se está produciendo por la irrupción de las redes sociales.

Para mí, la parte más importante de las habilidades directivas 2.0 pasa por la comunicación. Es decir, hasta hace 11 años, los colaboradores o los empleados firmaban un contrato laboral donde se establecía la relación que habría desde un punto de vista empleador – empleado. Y lo que se está viendo es que este tipo de contrato tiene los días contados para dejar paso a los contratos emocionales.

Entonces, ¿cómo podemos hacerlo para que este tipo de contratos emocionales, emocionen al colaborador y/o profesional e incorporarlo así a la organización? Sólo hay una forma, con comunicación. Esta tiene que enganchar y el proyecto debe ser lo suficientemente sólido.

MY. ¿Aún quedan directivos que no sepan utilizar Internet y las redes sociales?

AB. La pregunta tiene dos respuestas, como siempre. Por una parte, la respuesta positiva y por otra, la no tan positiva.

Sí que es cierto que hay directivos que no tienen un conocimiento profundo de las redes sociales pero quizá para su negocio tampoco es relevante. El coste de oportunidad es para aquellos directivos que en su sector sí que es relevante y que desconocen la información que hay en las redes. Esto no quiere decir que el directivo tenga que ser tecnológicamente un “crack”, sino que sepa navegar para encontrar esa información y minimizar los costes de desinformación.

MY. ¿Los directivos que no han podido sacar todo su potencial en el mundo 1.0 tienen la posibilidad de demostrar su verdadero potencial en el 2.0?

AB. El hecho de tener unas habilidades 2.0 si no se tiene unas habilidades 1.0 es posible. El no, a priori, no existe nunca. Difícil, sí. Imposible, no.

De hecho, un aspecto diferencial que comportan estas habilidades 2.0 o esta evolución de las capacidades 1.0 es la capacidad de reinventarse. Hasta ahora la evolución natural de una persona en una organización era crecer, ahora tienes que reinventarte. Este cambio de adaptación es una habilidad.

Ahora, en estos momentos, por la situación macroeconómica en la que estamos, tienes que espabilar y encontrar nuevas posiciones donde tu perfil se pueda adaptar. En tu interior también decides que cada cierto tiempo tiene que haber un cambio y es entonces cuando pasas de una posición a otra. Puedes cambiar de sector, de perfil y no es fácil. Pero nadie dice que no puedas hacerlo. Depende mucho de la actitud en particular.

MY. ¿Cómo crees que impactan estas nuevas habilidades o maneras de hacer de los directivos en lo que son las organizaciones?

AB. Las organizaciones tienden a ser abiertas. No puedes tener el talento cerrado en una sala. Por lo tanto, el cambio está en el hecho de que las organizaciones sean: abiertas, transparentes y líquidas.

Los despachos desaparecerán, se mantendrán para reuniones pero lo que se buscará es que la confianza sea un valor añadido. Y es que tendemos a pensar en negativo siempre que las puertas están cerradas y no sabemos de qué se está hablando. Así que habrá un información más reservada pero el resto estará más compartida por la organización.

MY. ¿Podríamos decir que se han acabado los tiempos de ese héroe que tomaba las decisiones en solitario?

AB. Al final, la decisión la tiene que tomar alguien. La responsabilidad siempre es de un tercero. Pero sí que es cierto que tienes que escuchar todas las opiniones que sean relevantes para la decisión que tienes que tomar. Sin embargo, sí que la tiene que tomar alguien con nombre y apellidos.

La decisión tiene que estar compartida al máximo y la ruta de esa decisión será del equipo. No será el directivo o directiva. Así que si no tienes integrada esa decisión tu compromiso será mucho más bajo que si hubieses formado parte de ella.

El barco tiene muchas posiciones que son importantes para que navegue pero tiene que haber una persona que escuche y evalúe todos los parámetros para que ese rumbo sea el mejor.

MY. De esta manera, ¿estos nuevos directivos son más conscientes del peso que juega la satisfacción laboral de sus empleados y de la importancia de saber retener el talento?

AB. Sin duda. El activo diferencial de una organización son las personas. Ellas tienen talento y este hace que una organización sea líder o no.

Tú puedes tener una organización que tenga un balance muy sólido pero si de esta organización, el 100% de su gente se marcha, continuará teniendo un balance muy sólido desde el punto de vista de un inmovilizado material, pero desde el punto de vista de capital humano, estará en fallida.

Por eso el elemento diferencial de una organización es el talento.

MY. En este sentido, uno de los puntos más importantes para lograr esta satisfacción es encontrar precisamente un puesto de trabajo que encaje realmente contigo, con tus expectativas, con tu experiencia y con tu perfil. En marketyou, como habrás podido tener la oportunidad, trabajamos para definir estos procesos de reclutamiento para que tanto las empresas como los usuarios tengan un valor añadido que les acerque a este objetivo final. ¿No crees que los actuales procesos de reclutamiento planteen una serie de necesidades que no han sabido solucionarse hasta el momento?

AB. Los procesos de reclutamiento lo que hacen es resolver unas necesidades que son las conocidas. Quizá el proceso de adaptación con las nuevas necesidades que hay ahora está siendo un poco más lento de lo que tendría que ser. Pero también es cierto que las organizaciones están en una situación en la que están esperando como se resuelve o se soluciona toda esta situación macro-económica de crisis.

Sí que es cierto que necesitaríamos más pro-actividad. Cuando tienes un perfil interesante sería necesario poder hacerlo llegar a una serie de organizaciones que también estuviesen en tu portafolio. Muchas veces una organización puede desconocer que necesita un perfil, es decir, la necesidad puede ser que esté o que no, pero lo que si que tiene que haber es que cuando haya un perfil interesante, este pueda viajar en sentido contrario. No esperar al momento de tener una necesidad sino que pueda ser al revés.

MY. Por último, y después de hablar de las nuevas habilidades de los directivos, tendencias en cuanto al mercado laboral, me gustaría que nos comentases, hacía dónde crees que nos dirigimos en cuanto al modelo de empresa, a la manera de trabajar.

AB. Hace tiempo escribí en el blog un post que se titulaba: “¿Qué es una empresa? Una amalgama de emociones”. Hacia una reflexión sobre como tenía que cambiar el concepto de empresa para actualizarse. La definición que hacía era la siguiente: “Es una unidad de organización sustentada en las personas que en ella desarrollan su actividad profesional y/o laboral, y que está dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con el objetivo de garantizar su existencia a largo plazo así como para permitir a las personas que en ella prestan su desempeño crecer tanto personalmente como profesionalmente y conciliar su vida familiar”.

Es decir, el cambio de paradigma pasa porque las empresas u organizaciones ya no tienen que maximizar ganancias sino ser sostenibles. Esto implica un cambio en todos los sentidos y en que las personas que colaboran con la organización tengan resueltas estas necesidades.

La organización no es más rica ni más eficiente porque los empleados calienten más horas la silla sino porque el rato que están en ella sea más productivo. Y eso implica que tienen que haber un contrato emocional en el proyecto.

La empresa al final es eso, una amalgama de emociones, de diferentes culturas, personas, perfiles, y lo que hace falta es armonizar esta amalgama de emociones para que la organización sea sostenible.

Fuente: Market You

Cuatro pasos para conseguir un servicio excelente

A las empresas les interesa alcanzar la excelencia en el servicio, pero no es una tarea fácil. Para lograrlo, deben innovar y mejorar continuamente sus modelos de servicio.

En su artículo "Developing a Breakthrough Service Model for Profitable Growth" (El desarrollo de un modelo de servicio innovador para un crecimiento rentable), publicado en The European Business Review, los profesores del IESE Philip Moscoso y Alejandro Lago proponen una visión integral de la prestación del servicio que asegura la coherencia entre la estrategia y las operaciones, así como entre las necesidades de los clientes y las de los empleados.

Su artículo constituye una hoja de ruta para los directivos que quieren ayudar a sus empresas a alcanzar la excelencia en el servicio y, con ella, la rentabilidad y el crecimiento.

Prestación de un servicio global
Los autores entienden por servicio la experiencia por la que la empresa satisface las necesidades de los clientes y genera valor. No se trata únicamente del producto ofrecido, sino de todo el proceso y la experiencia de la prestación, de los que se debe hacer partícipe al cliente.

Teniendo en cuenta que la prestación del servicio incluye elementos tangibles e intangibles, los autores exponen los cuatro pasos básicos para desarrollar un buen modelo de servicio.

1. Identifique el mercado objetivo
Las empresas han de pensar detenidamente en cuál es su mercado, es decir, el tipo de cliente al que quieren dirigirse. Para diseñar bien el servicio es necesaria una segmentación del mercado lo más precisa posible, ya que cuanto más amplia sea, más difícil será prestar un buen servicio.

Pensemos, por ejemplo, en una visita guiada a un museo. Cuanto más diverso sea el grupo de visitantes respecto a sus conocimientos, intereses, edad y nacionalidad, más difícil será satisfacerlos a todos.

2. Diseñe la propuesta de valor
Al gestionar los distintos elementos que crean valor para los clientes, es importante entender que su satisfacción está determinada por sus expectativas y su percepción del servicio. Solo estarán satisfechos si su percepción es mejor que sus expectativas.

Las empresas han de tener presente que la percepción y expectativas de los clientes son subjetivas. Aunque existen aspectos objetivos, como el tiempo que deben esperar para ser servidos, en el fondo lo importante es la impresión que extraen de esa experiencia personal, es decir, si el tiempo de espera les parece demasiado largo o no.

Los directivos de las empresas de servicios pueden y deben gestionar estas percepciones y expectativas subjetivas. Tenerlas en cuenta al diseñar y controlar la interfaz del servicio es vital para que los clientes se sientan satisfechos.

3. Defina la estrategia operacional
La estrategia operacional básicamente define el modelo de negocio: cómo ganar dinero vendiendo una propuesta de valor a los clientes objetivo o, lo que es lo mismo, cómo obtener valor de los costes. También comprende la cuestión de cómo competir con otras propuestas de valor del mercado.

En el caso de un restaurante, por ejemplo, puede competir por tener una ubicación o un cocinero excelentes. Si no, puede optar por ofrecer precios bajos o una comida sana.

En última instancia, las empresas disponen de dos posibles líneas de acción.

1. Aumentar el valor que ofrecen a los clientes. Por ejemplo, a través de un servicio personalizado o de mayor calidad.
2. Reducir el coste mejorando la eficiencia de las operaciones o limitando la oferta de servicios o la capacidad. Lógicamente, este ahorro de costes debe ser siempre superior a la disminución del valor que perciben los clientes.

El Cirque du Soleil es un buen ejemplo, ya que optó por aumentar determinados atributos de valor, como la carpa, y añadió números que sus competidores no tenían (por ejemplo, espectáculos de baile), así como un argumento para cada producción.

Todos estos elementos contribuyeron a aumentar el valor percibido por los clientes. Al mismo tiempo, el Cirque du Soleil ha conseguido reducir costes contratando a artistas menos conocidos y negándose a utilizar animales en sus producciones.

4. Diseñe un sistema de prestación del servicio
Las propuestas de valor han de ir acompañadas del correspondiente sistema de prestación del servicio. Los autores recomiendan basar su diseño en el "pasillo del cliente", o proceso de prestación del servicio por el que pasa el cliente.

En este pasillo habrá "momentos de la verdad", los que más determinan la satisfacción del cliente. Para evitar o corregir cualquier problema que surja en el pasillo es imprescindible prestar atención a las necesidades y sugerencias de los clientes, así como gestionar inteligentemente sus expectativas.

Lo bueno de este sistema es que incluso las experiencias negativas pueden transformarse en una mayor fidelidad del cliente si se atienden debidamente. Todos cometemos errores, y eso es algo que comprenden los clientes. Lo importante es que noten que la empresa hace todo lo posible para enmendarlos.

Fuente: IESE Insight

Philip Moscoso y Alejandro Lago

Liderazgo sí, pero sobre una estructura poderosa

¿Qué elementos pesan más en la generación de riqueza y valor corporativos? Un reciente estudio del Boston Consoulting Group demuestra que cualidades del comportamiento, como el liderazgo y la motivación de los empleados, son claves para un performance positivo siempre y cuando se sustenten sobre una base estructural efectiva que dé rigor a los procesos de negociación y control.

Análisis del mercado, estrategia de negocios, capacitación del talento, innovación, liderazgo. Estos son apenas algunos elementos entre la lista de factores que según expertos y gurús podría definir el éxito, fracaso o mediocridad de una compañía. Mientras, CEO, emprendedores y ejecutivos en general tienen que enfrentarse día a día al desafío de conducir su organización por derroteros ganadores. 

En este sentido, un reciente estudio publicado en enero de 2012 por el Boston Consoulting Group (BCG), "Organizational Capabilities Matter: Organization of the Future -Designed to Win", ofrece datos y conclusiones que podrían ayudarlos a ver más claramente cada uno de los aspectos influyentes en el performance de una compañía, y el alcance real y potencial de estos. Para comprobar si los resultados se aplican también a una realidad hispanoamericana, AméricaEconomía pidió conocer las valoraciones de expertos de ambos lados del Atlántico.

El objetivo fundamental de la investigación del BCG se centró en indagar sobre los desafíos que impone la economía actual a las capacidades y potencialidades internas de una organización, así como buscar qué factores son determinantes para asegurar un desempeño exitoso.

Para ello, se reunió una muestra de 1.600 participantes, en su mayoría CEO y ejecutivos senior, de más de 35 países de todo el mundo, incluidos representantes de polos económicos fundamentales en crecimiento como China, India, Rusia y Sudamérica además de actores clásicos como Japón, EE.UU., Reino Unido, Alemania, entre otros países desarrollados. 

Las preguntas que ellos respondieron apuntaban a identificar las capacidades más importantes que una organización necesita desarrollar para lograr un rendimiento financiero, y detectar al tiempo qué elementos marcan la diferencia entre las organizaciones de mayor rendimiento de las de rendimiento normal o menor. 

En tanto, los hallazgos evidenciaron que el éxito corporativo mucho tiene que ver con el desarrollo de capacidades internas como son las de comportamiento, pero también las estructurales. La principal conclusión fue que elementos del comportamiento como el liderazgo, la motivación o la capacitación son fuentes de gran rendimiento sólo si se sustentan sobre una estructura sólida que comprenda un diseño organizacional superior y procesos de negociación y control rigurosos. 

Erica Salvaj, profesora de estrategia de la facultad de economía y negocios de la chilena Universidad del Desarrollo (UDD), comentó que "los resultados de la investigación del BCG se corresponden con los de otras investigaciones de perfil semejante realizadas sobre todo en EE.UU."

Salvaj partió definiendo de forma precisa el concepto de estructura organizacional aclarando que "es la forma en que una entidad organiza su sistema de producción de riqueza. Puede tratarse por ejemplo de una organización matricial o en red, pero en cualquier caso tiene que ver con cómo las distintas partes del sistema se comunican e interactúan entre ellas. Además, se remite también a los límites de la organización, a cuándo termina esta y empieza el entorno". 

Una de las conclusiones fundamentales del reporte revela que los dirigentes de las organizaciones conceden mucha importancia a temas como el liderazgo, adaptabilidad, flexibilidad, motivación, mientras subvaloran los temas estructurales.

Al respecto, Cristina Simón, directora académica del centro de recursos humanos de la española IE Business School, comenta que efectivamente entender "el desarrollo de las capacidades internas de las compañías como fuente de ventaja competitiva es algo relativamente reciente por parte de las empresas. Y es lo que refleja el informe. En mi opinión describe cómo las capacidades internas constan de una 'infraestructura' o factores estructurales que deben ponerse al servicio de los empleados para maximizar sus contribuciones, o sea, los factores comportamentales. En concreto, cuando se cuestiona a los encuestados sobre la importancia relativa de los distintos factores, estos no solamente indican que el comportamiento es lo más importante, sino que los factores estructurales que señalan dependen en gran medida de las actitudes y comportamientos de los empleados: la relación costo-eficiencia y la optimización de procesos".

En el estudio también se comprobó que en la práctica, aquellas organizaciones con una estructura mejor organizada, donde se facilita la colaboración y el intercambio de información entre las distintas partes, los índices de rendimiento suelen ser más altos. "Específicamente en América Latina, creo que se sabe muy poco del tema, y quizás por eso no se valora tanto. Está sobrevendido el valor del liderazgo, mientras que la cuestión de la estructura organizacional se subvalora, incluso aunque se enseña sobre teoría de organizaciones en las escuelas. La cualidad latina de darle importancia a lo emocional, al liderazgo por ejemplo, hace que le restemos importancia a la estructura. Notemos cuánto invertimos en I+D, en infraestructura o en innovación que es casi nada", dice Salvaj.

Otra de las observaciones del informe es que esta subestimación de las capacidades estructurales le cuesta a las empresas. La excelencia organizacional no se alcanza sólo mediante la optimización de las estructuras formales, como definiendo nuevas reglas, o especificando en detalle los roles de los mandos intermedios. Las compañías deben estimular la cooperación interna, el intercambio de ideas relacionadas con buenas prácticas o ejecuciones y el compromiso de los empleados. 

Al reflexionar sobre este punto, Cristina Simón argumenta que "las compañías tradicionalmente han basado su estrategia de negocio en su posicionamiento externo y el análisis de su comparación con la competencia. El clásico análisis FODA (Fortalezas/ Oportunidades/ Debilidades/ Amenazas) se centraba en la 'A' y en la 'O' como ejes básicos del análisis estratégico".

Ahora bien, la profesora española pone énfasis en que una vez optimizada la estructura organizativa, los valores del comportamiento marcan la diferencia, “el tránsito de la actividad industrial a la de servicios como sector clave, así como la creciente necesidad de diferenciación e innovación, han llevado a las empresas a cuestionarse cómo extraer valor y competitividad de sus recursos internos, que cada vez giran más en torno a la contribución de las personas”.

Erica Salvaj coincide con su colega al hacer notar la comprensión más moderna de la estrategia empresarial, “se dice que si uno quiere tener éxito, debe establecer reglas simples, básicas y seguirlas, pero dejando espacio a una gran flexibilidad para adaptarse. Y eso depende del liderazgo y de la gente comprometida con el rendimiento de la compañía”.

Jennifer P. Roig

Cuáles y cómo son las compañías argentinas en las que la Generación Y sueña con trabajar

A los jóvenes profesionales, se los suele tildar de cortoplacistas, de exigentes y pretenciosos en cuanto a las condiciones laborales, de buscar rápidos ascensos, y hasta de no mostrar compromiso con las compañías. Sin embargo, la mayoría de los jóvenes de la Generación Y -nacidos entre 1982 y 1995- asegura que trabajaría más de 10 años en su "empresa de los sueños". Además de novedoso, el dato es, cuanto menos, sugestivo. Es que -a contramano de lo que usualmente se cree- indica una búsqueda de vínculos duraderos por parte de los más jóvenes, al menos con aquella compañía en la que sueñan trabajar.

Puntualmente, ante la pregunta: "Si estuviesen trabajando en la ´empresa de los sueños´, ¿cuánto tiempo se quedarían allí?", un 25% de los 5.834 jóvenes de 17 a 28 años universitarios y recién recibidos de todo el país encuestados hace unos meses respondió "entre 7 y 10 años", mientras que un 32% fue por más y señaló "más de 20".

"Es llamativo que, los mismos jóvenes que son percibidos, y comprobados, con alta rotación en algunas organizaciones, declaran en su mayoría que permanecerían más de 10 años de poder ingresar en la empresa de sus sueños. Y más del 32% en la Argentina indican que se quedarían más de 20 años", resalta Esteban Morin gerente general de Cia de Talentos, consultora de origen brasileño que llevó a cabo el estudio por cuarta vez en el país.

No obstante, advierte el ejecutivo, para que el deseo finalmente se plasme en la realidad, las organizaciones deben ser capaces de proveer un ambiente donde las personas sigan sintiendo que trabajan en la compañía de sus fantasías.

El top ten
Pero, ¿cuáles son las empresas de los sueños? Según el estudio, presentado en diciembre a las firmas ganadoras y facilitado a iProfesional.com, Google lidera el ranking, desplazando al segundo lugar a la anglo-holandesa Unilever, que fue líder durante tres años consecutivos.

Las oficinas porteñas del famoso buscador aparecen desde el inicio del estudio, en 2008, cuando se ubicó en la sexta posición y año tras año, fue escalando en la tabla hasta "conquistar" el primer lugar del podio. En tanto, Quilmes, Santander y Accenture, fueron las novedades de la última edición, mientras que el resto son conocidas tradicionalmente como desafiantes en diversos países y poseen políticas agresivas de desarrollo personal y profesional.

Según explica Morin, el resultado está relacionado, en gran parte, con cómo se posicionan las empresas, con sus marcas empleadoras más allá del nombre, calidad y reputación de sus productos en el mercado. "No sorprende que Google haya salido primera porque su cultura organizacional tiene gran una repercusión global, en todas las generaciones, pero especialmente en los jóvenes. Además, hay construido todo un imaginario social acerca de cómo se trabaja y los beneficios que ofrece", comenta el consultor.

En esta línea, Florencia Bianco, gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos de Google, asegura que "la gente percibe a la compañía como un lugar muy dinámico, donde todo el tiempo pasan cosas, por la industria en la que nos movemos y por como es la empresa en si."

Además, dice la vocera en diálogo con iProfesional.com, "los chicos saben que Google ofrece muy buenos beneficios, y no solo monetarios, sino también en cuanto a la inversión que constantemente hace para la construcción del ambiente de trabajo a través de lugares comunes, juegos, espacios de relax, y la libertad y flexibilidad que da, ya que es una empresa enfocada 100% en los resultados."

En tanto, la segunda en el podio, Unilever, desarrolla diversas iniciativas que la colocan como preferencia para trabajar, como programas de Jóvenes Profesionales y pasantías en diversos países. Entre los planes de la multinacional de consumo masivo para este año, figura, por ejemplo, la incorporación de más de 70 estudiantes sólo en la Argentina.

En 2011, el tercer lugar fue para Coca-Cola. Consultado acerca de por qué la compañía aparece siempre como un "aspiracional" a la hora de pensar un lugar para trabajar, su líder de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur, Alejandro Melamed, manifiesta que "son diferentes las razones de por qué una persona quiere trabajar en Coca a por qué se queda."

"En el hecho de ser una de las organizaciones aspiracionales, influyen varias cosas: el branding que Coca-Cola tiene como compañía, el atractivo de sus marcas, su internacionalidad y las posibilidades de hacer una carrera global, como también la constancia, perseverancia y consistencia de los planes de Recursos Humanos", explica Melamed a iProfesional.com.

Y en cuanto a los empleados,"se quedan básicamente por el contexto laboral en el cual están insertos, que es muy desafiante pero que a su vez retribuye permanentemente y genera oportunidades de crecimiento" dice, convencido, el líder de la citada área.

¿Qué tienen estas empresas?
A diferencia de otros años, en la última edición del sondeo, el buen clima de trabajo perdió fuerza a la hora de elegir la "empresa de los sueños", aunque siguió siendo un factor de atracción relevante.

Por orden de importancia, los aspectos más valorados por los jóvenes consultados al momento de elegir, fueron:

·                   Desarrollo profesional

·                   Desafíos constantes

·                   Buena imagen en el mercado

·                   Posibilidad de carrera internacional

·                   Buen clima de trabajo

La importancia del "boca en boca"

Una vez consultados acerca de cuál es la compañía en la que sueñan empezar a incursionar laboralmente y los motivos de su elección, como parte de la encuesta, se les pregunta a los jóvenes cómo obtuvieron la información que los llevó a definir su elección, prevaleciendo la respuesta que "conocen a alguien que trabaja o trabajó" allí.

Al respecto, Morin remarca que "este dato es muy relevante para las compañías, porque habla de la imagen que se construye desde los propios empleados y ex empleados."

"Más allá de las campañas en medios o diversas acciones que también tienen su impacto, las referencias más creíbles para los jóvenes, tanto las buenas como las malas, vienen de personas en relación directa con ellos y con las empresas", afirma el gerente general de Cia de Talentos. Los trabajadores son, en definitiva, los embajadores más fieles de las empresas.

Programas para jóvenes, la llave para hacer el sueño realidad

A ciertas empresas del "top ten" muchos jóvenes las ven como inalcanzables, dado su perfil técnico o cierto mito existente en el mercado que las muestra como muy exigentes a la hora de la selección. Sin embargo, dentro del ranking también existen aquellas que, más allá de sus demandantes procesos de reclutamiento, aparecen en el imaginario de la Generación Y como "accesibles".

Hoy, quienes están transitando el último tramo de la carrera universitaria saben que, mediante un programa de Jóvenes Profesionales, tienen la posibilidad concreta de ingresar a las multinacionales en cuestión. Y, más allá de los miles de postulantes que se presentan a cada convocatoria, sienten que no necesitan tener un contacto dentro de la compañía para que les tomen una entrevista de trabajo.

En este sentido, Morin confirma que los encuestados perciben y valoran que los procesos de selección asociados a programas de JP brindan una posibilidad de incorporarse en empresas de renombre, a través del propio mérito y la superación de las diferentes etapas. "Es una tendencia cada vez más fuerte en la región", asegura, para luego concluir: "Los jóvenes en los últimos años de estudio buscan los programas que se abrirán ese año, están atentos a las ofertas, postulan y apuestan por las empresas que consideran les darán el mejor primer paso en sus carreras profesionales."

Cecilia Novoa

Cinco mitos sobre la generación del milenio

Una investigación demuestra que, a grandes rasgos, los jóvenes milenarios no son muy diferentes de sus antecesores en cuanto a su postura frente al trabajo. En Estados Unidos usan varios nombres para referirse a esa capa de la población nacida entre mediados de los 80 o principios de los 90 y hasta principios de la década del 2000: Generación Y, Generación del Milenio, Generación Net y hasta Echo Boomers. En cualquier caso, los “milenarios” son norteamericanos adolescentes o veinteañeros que están haciendo su paso a la vida adulta y comienzan a ingresar al mercado laboral. La sabiduría convencional ha configurado estereotipos de este grupo demográfico que pueden tener, en algunos casos, algún grado de verdad pero en general nos han hecho creer que les interesa más el tiempo libre que el dinero, que no aceptan críticas y no se comprometen con la organización en que trabajan. 

Para tener una impresión de primera mano sobre la veracidad de estas aseveraciones, el Center for Creative Leadership recolectó datos recogidas en encuestas a 13.000 participantes que trabajaban en organismos del estado, en empresas y en organizaciones sin fines de lucro. Sobre la base de la información obtenida, destruye cinco mitos que las empresas manejan sobre los empleados más jóvenes. 

Mito 1: Los milenarios no quieren que se les diga lo que tienen que hacer. Como pasaron su niñez escuchando a sus padres aplaudir todo lo que hacían, esos jóvenes son ahora difíciles de manejar. 

La realidad: la idea que los milenarios no quieren acatar la autoridad es completamente equivocada. La investigación muestra que están tan dispuestos a obedecer como los Baby Boomers o los de la generación X. Tal vez sea porque aprendieron desde muy temprano que hacer lo que la figura de autoridad les dice casi siempre resulta en éxito. Por lo tanto, piensan que hacer lo que el gerente ordena tendrá el mismo efecto. Esto presenta una gran oportunidad para las organizaciones que los emplean. Pueden mejorar la trayectoria de estos jóvenes asegurando que comprendan la cultura de la organización y conozcan las expectativas. Estos jóvenes van a avanzar si conocen los ingredientes del éxito en sus organizaciones.

Mito 2: No muestran lealtad con la organización. No se comprometen con su compañía y cambiarán de trabajo cuando les ofrezcan un pequeño aumento de salario.

La realidad: La investigación muestra que tienen más o menos el mismo nivel de compromiso organizacional que los boomers y los integrantes de la Generación X. En la muestra salió que la gente de todas las generaciones tenía un nivel moderado con sus organizaciones. ¿Por qué entonces este mito está tan difundido? Una razón es que los jóvenes de todas las generaciones cambian de empleo con más frecuencia que los de más edad. Otra posibilidad es que en los niveles más bajos de las organizaciones, que tienden a ser más jóvenes, tienen menor compromiso que los que trabajan en niveles más altos. Estos últimos ganan más y son responsables de la estrategia organizacional. Por lo tanto, han invertido más en la compañía.

Mito 3: Los milenarios no se interesan en su trabajo. Su falta de compromiso con una organización también se demuestra por su falta de interés en su trabajo.

La realidad: La investigación muestra claramente que los milenarios actualmente en la fuerza de trabajo están tan motivados como los boomers o los de la generación X. Los datos muestran que es cierto, pero no más que sus antecesores. La investigación muestra que la gente en los niveles más bajos de las organizaciones (que por lo general son los más jóvenes) está un poco menos motivada por el contenido de su empleo que la que ocupa niveles más altos.  Entonces, no es que no estén motivados, es que no están motivados para hacer trabajos aburridos. Como los boomers no se motivaban tampoco con ese tipo de trabajo cuando eran más jóvenes. Es una buena idea darles trabajos que puedan disfrutar y que sean relevantes. La gente suele entender que no todo va a ser fascinante, pero una razonable porción debería serlo, porque de lo contrario se van a buscar otro empleo.

Mito 4: Los jóvenes de esta generación se motivan con los “perks” (ventajas adicionales al trabajo) y el sueldo alto. Sólo les interesan las recompensas materiales y las organizaciones van a quebrar tratando de satisfacerlos.

La realidad: Al recolectar datos de más de 5.000 personas entre 22 y 80 años, los investigadores no encontraron relación entre la generación de una persona y su motivación con respecto a ventajas adicionales y sueldo alto. Esto equivale a decir que la generación del Milenio son como los boomers o los X en ese aspecto. Otra vez, la verdadera diferencia está entre los niveles organizacionales. Los datos indican que la gente en los niveles más bajos de las organizaciones – que gana menos – está un poco más motivada por recompensas extrínsecas que los de niveles más altos.

Mito 5: Los jóvenes buscan mayor equilibrio entre su vida privada y su vida laboral. Buscan pasar mucho tiempo fuera de la empresa mientras los boomers y los X son obsesivos con su trabajo.

La realidad: Este mito es, marginalmente, acertado.  Los milenarios están interesados en obtener un equilibrio entre vida privada y laboral, pero no mucho más que los de la Generación X. En verdad, ambas generaciones coinciden en afirmar que las demandas del trabajo interfieren con su vida personal. Pero desde que los boomers tenían 20 y 30 años, la sociedad en su conjunto ha girado hacia una filosofía según la cual vivir es mucho más que trabajar.

Fuente: Revista Mercado

10 conceptos que caracterizan a un buen líder

Un líder se distingue por tener una serie de características las cuales hacen la diferencia entre el liderazgo y la actitud de superioridad.

Los líderes a parte de llevar a la compañía a logros y mejoras evidentes también inspiran en los colaboradores confianza y entusiasmo para la ejecución de las labores y nuevas iniciativas.

A continuación 10 conceptos que caracterizan a un líder ejemplar según información del portal gubernamental Small Business Administration.

1. Estabilidad emocional: Los buenos líderes deben ser capaces de tolerar la frustración y el estrés. En general, deben estar bien ajustados y tener la madurez psicológica para hacer frente a todo lo que tienen que afrontar.

2. Dominio: Los líderes son a menudo competitivos, decisivos y por lo general disfrutan de superar los obstáculos. Son asertivos en su estilo de pensamiento, así como su actitud en el trato con los demás.

3. Entusiasmo: Los líderes son usualmente vistos como activos, expresivos y llenos de energía. A menudo son muy optimistas y abiertos al cambio. En general, son generalmente rápidos y tienden a ser desinhibidos.

4. Conciencia: Los líderes suelen estar dominados por un sentido del deber y tienden a ser muy exigentes en su carácter. Por lo general tienen un muy alto estándar de excelencia y un deseo interno de hacer lo mejor. También tienen una necesidad de orden y tienden a ser muy disciplinados.

5. Audacia: Los líderes tienden a ser espontáneos que asumen riesgos. Por lo general son socialmente agresivos y generalmente de piel gruesa. Son sensibles a los demás y tienden a ser altos en la resistencia emocional.

6. Confianza en sí mismo: La confianza en sí mismos y la resistencia son los rasgos comunes entre los líderes. Tienden a ser libres de culpa y tienen poca o ninguna necesidad para su aprobación. Son afectados por errores.

7. Compulsivos: Los líderes son controlados y muy precisos en sus interacciones sociales. Son muy protectores de su integridad y reputación y por lo tanto tienden a ser socialmente conscientes y cuidadosos, abundantes en la previsión, y muy cuidadosos al tomar decisiones o la determinación de acciones específicas.

8. Intuición: Los líderes están aprendiendo el valor de usar su intuición y confiar en sus instintos cuando se toman decisiones.

9. Empatía: Ser capaz de ponerse en los zapatos de la otra persona es un rasgo clave de los líderes de hoy. Sin empatía no se puede construir la confianza, sin confianza usted nunca será capaz de obtener el mejor esfuerzo de sus empleados.

10. Carisma: Los líderes que tienen carisma son capaces de despertar emociones fuertes en sus empleados mediante la definición de una visión que une y los cautiva. Usando esta visión, los líderes motivan a los empleados para llegar a una meta futura.

Fuente: Revista Summa

Implantación de cambios organizativos: seis factores clave de éxito

Los constantes cambios en entorno, mercado y situación competitiva a los que se ven sometidas las empresas no han hecho más que acelerarse en los últimos años.

La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio.

Esto tiene consecuencias directas en nuestra forma de gestionar las empresas: las fases de planificación cada vez se acortan más y se realizan con mayor frecuencia. Un ejemplo claro es el cambio que ha experimentado el proceso de planificación presupuestaria: hace pocos años el presupuesto se realizaba una vez al año y apenas se revisaba; hoy en día, son pocas las organizaciones que no revisan varias veces su presupuesto anual, realizan previsiones según diferentes escenarios, y anticipan cada vez más el desarrollo del primer borrador presupuestario del siguiente ejercicio.

De la misma forma, la planificación a largo plazo ha sufrido una transformación similar; los planes estratégicos y de negocio pueden convertirse en pocos meses en documentos obsoletos por diversos motivos: cambios en las condiciones de mercado, en nuestra estructura financiera, en el accionariado de la compañía, en la situación de nuestros competidores, etc.

Todo este fenómeno impone a nuestros equipos directivos un esfuerzo importante para adaptarse al nuevo contexto de cambio. La parte positiva es que muchas empresas se han alineado rápidamente con estas nuevas condiciones mucho más cambiantes y han acometido,  con mayor o menor dificultad, el reajuste de sus líneas estratégicas (internacionalización, optimización de costes, reorganización del entorno productivo o apertura de nuevas líneas de negocio, entre otras).

Pero nuestros problemas no acaban aquí. Una vez que hemos ajustado la estrategia, nos encontramos con un reto todavía más importante: necesitamos darle continuidad directa a este esfuerzo de cambio a través del ajuste de nuestra organización. Este reto supone trabajar en la definición de dos grandes ámbitos:

- Rediseño de la organización: incluyendo aspectos clave, como por ejemplo la adecuación de la estructura organizativa a la nueva estrategia de la compañía, clarificando roles y responsabilidades de acuerdo con las nuevas necesidades; ajustando el organigrama y la dimensión de los equipos, trasladando recursos hacia las áreas que tenemos que potenciar, o identificando los perfiles necesarios para desarrollar la nueva estrategia, especialmente en lo referente a sus capacidades y competencias clave.

- Formalización de mecanismos de gestión: comprendiendo, entre otros aspectos, el proceso de planificación de objetivos o la definición de los indicadores de seguimiento del desempeño de nuestro equipo directivo. Ambos aspectos nos permitirán rediseñar el modelo de retribución variable para fidelizar a nuestros directivos y potenciar el cumplimiento de los objetivos de la compañía.

Hasta este punto, hemos trabajado en el ámbito estratégico y conceptual: “a dónde quiero llegar y qué organización necesito para poder conseguirlo”. Es decir, tareas más o menos complejas, pero relativamente “cómodas” de abordar.

Fase de implantación

A partir de aquí, el reto se complica todavía más y nos encontramos con uno de los grandes caballos de batalla de nuestros directivos, que les provoca enormes quebraderos de cabeza: “cómo afrontar con éxito la implantación de una nueva organización”.

Además, si todo esto no fuera suficiente, la experiencia también nos indica que un buen diseño organizativo no garantiza el éxito en la consecución de la estrategia definida; sin embargo, una buena implantación de la nueva organización sí será un factor decisivo en que nuestra estrategia se traduzca en un éxito de resultados.

Por lo tanto, tenemos que focalizar nuestros esfuerzos en implantar con éxito la nueva organización. Para ello, es fundamental tener presentes seis aspectos clave en este proceso: involucrar, definir mensajes, comunicar, implantar, gestionar y premiar.

A continuación desarrollamos cada uno de estos seis aspectos clave:

Implicación de las personas: es fundamental no dejar a ninguna persona clave de la nueva organización al margen de la definición del nuevo modelo; es importante que participen en los cambios, por supuesto buscando el consenso, pero sin perderse en discusiones eternas. Un equipo directivo cohesionado es imprescindible para poner en marcha una nueva estrategia. Si no lo está totalmente, tarde o temprano aparecerán roces y problemas de falta de confianza, enemistad, etc., que harán prácticamente imposible el desarrollo de nuestra estrategia. Sin embargo, esta involucración de personas clave no debe ocultar el hecho de que este proceso ha de estar plenamente impulsado desde la Alta Dirección; solo así conseguiremos el empuje necesario para transformar la organización actual.

Elección de los mensajes: la forma en la que informamos acerca de los cambios también es un aspecto esencial. Hemos de evitar que cunda el típico sentimiento de que cambiamos la organización porque las cosas no funcionan como nos gustaría. Eso quiere decir que tenemos que potenciar los aspectos positivos y la construcción de una nueva etapa en el desarrollo de nuestro negocio. Es fundamental que enfaticemos el hecho de que cambiamos la organización porque hemos de adaptarnos a una nueva estrategia y a un nuevo contexto de mercado, es importante que apalanquemos los mensajes en aspectos como por ejemplo: “la organización actual nos ha traído hasta aquí” o “ahora es el momento de implementar una nueva estrategia y para ello necesitamos adaptar nuestra organización”.

Comunicación: es probablemente el factor más importante para la implantación de los cambios organizativos. Para ello es vital gestionar correctamente tanto la comunicación individual como la grupal; tenemos que asegurarnos de que las personas clave entienden los movimientos organizativos que hemos diseñado, y comprenden también la necesidad de los cambios y el redimensionamiento de los equipos.  Tenemos que gestionar la comunicación según avanza el proceso, y además tenemos que validar previamente con las personas clave el tipo de comunicación que queremos dar, para seguir  potenciando su implicación en el proceso. No podemos permitirnos que nuestro equipo directivo esté a la expectativa o se dedique a especular sobre sus futuras posiciones o potenciales cambios en la estructura organizativa. Preguntas  como “dónde estaré”, “de quién dependeré”, “quién  será mi nuevo jefe”, “quienes serán los nuevos directivos claves”, son muy frecuentes en estos procesos. Es necesario cortar  de raíz esta  especulación, facilitando la información de forma periódica e informando sobre el avance del proyecto para  explicar que los calendarios se van cumpliendo, y que las actividades se desarrollan  correctamente.

Plan de implantación: siempre que entra un nuevo directivo o se produce una fusión o integración de compañías hablamos de los famosos “100 días” a la hora de implantar cambios organizativos, este concepto también es perfectamente aplicable. Es importante que identifiquemos todas las acciones clave que tenemos que realizar, y que diferenciemos claramente las tareas urgentes y las prioritarias. Tenemos que definir una “Hoja de Ruta” con tiempo suficiente; no podemos dejar ningún aspecto a la improvisación, debemos concretar todas las tareas necesarias para implantar la nueva organización con tiempo suficiente para poder gestionarlas (p.e. traspasos de funciones, solapamiento provisional de posiciones, búsqueda de nuevos perfiles, comunicación de los cambios, movimientos organizativos, etc.). Después de un período de reflexión organizativa, es necesario que las personas vean movimientos en la organización y que además perciban que esos cambios van en la dirección correcta y  siguen el plan de implantación previsto. Si además somos  capaces de ejecutar en el plazo pronosticado las acciones más prioritarias, entonces la consecución de estos pequeños  éxitos del plan  de implantación incrementará la motivación del equipo y la confianza para conseguir los resultados definidos.

Gestión del cambio: otro de los aspectos esenciales se centra en la identificación de un equipo dedicado exclusivamente a la gestión de la transformación organizativa, que trabaje con las personas clave de la nueva organización y que invierta el tiempo con las personas más “conflictivas” o que se han visto más afectadas por los cambios. Aquellos perfiles que han asumido más nivel de responsabilidad, o aquellos que tienen más necesidad de recursos, necesitan más acompañamiento por nuestra parte para facilitar su adaptación. En todo este proceso de cambio, debemos potenciar la delegación de actividades y responsabilidades a nuestros equipos y ayudarles para que sean ellos los que actúen para poner en marcha la  nueva organización; esta es la labor fundamental de este equipo de gestión del cambio y que, a su vez, debe consolidar todos los avances realizados y retroalimentar continuamente la nueva  organización, diseñada para adaptar rápidamente los posibles desajustes del modelo que puedan surgir.

Esquema de remuneración variable: a menudo, la manera más directa que tenemos de asumir nuevos roles y funciones es disponer de un “caramelo” atractivo a modo de retribución por objetivos. Sin embargo, no podemos definir un modelo ligado exclusivamente al cumplimiento de los objetivos individuales o del negocio; tenemos que pensar en el futuro de la compañía. Para ello es fundamental que incluyamos en el nuevo modelo de retribución variable algunos objetivos ligados al cumplimiento de las funciones de formación y desarrollo de nuestros equipos. Aspectos como el liderazgo, mentoring, evolución y desarrollo de las personas a nuestro cargo, etc., tienen que ser incluidos de alguna forma en ese modelo. Este hecho facilitará que nuestro nuevo equipo de dirección haga crecer a las personas con las que trabaja, factor esencial para el desarrollo de nuestra compañía.

Si somos capaces de controlar todos estos aspectos críticos, tendremos grandes posibilidades de implantar con éxito y en el tiempo adecuado nuestra nueva organización, lo cual no garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos, pero sí facilita su consecución y, sobre todo, pone a disposición de nuestra empresa la mejor herramienta para conseguirlo: las personas y su rendimiento profesional, optimizado por el mejor encaje organizativo que hemos podido diseñar.

Vicente Segura de Antonio. Director de Consultoría de Negocio, Odgers Berndtson.