Liderazgo sí, pero sobre una estructura poderosa

¿Qué elementos pesan más en la generación de riqueza y valor corporativos? Un reciente estudio del Boston Consoulting Group demuestra que cualidades del comportamiento, como el liderazgo y la motivación de los empleados, son claves para un performance positivo siempre y cuando se sustenten sobre una base estructural efectiva que dé rigor a los procesos de negociación y control.

Análisis del mercado, estrategia de negocios, capacitación del talento, innovación, liderazgo. Estos son apenas algunos elementos entre la lista de factores que según expertos y gurús podría definir el éxito, fracaso o mediocridad de una compañía. Mientras, CEO, emprendedores y ejecutivos en general tienen que enfrentarse día a día al desafío de conducir su organización por derroteros ganadores. 

En este sentido, un reciente estudio publicado en enero de 2012 por el Boston Consoulting Group (BCG), "Organizational Capabilities Matter: Organization of the Future -Designed to Win", ofrece datos y conclusiones que podrían ayudarlos a ver más claramente cada uno de los aspectos influyentes en el performance de una compañía, y el alcance real y potencial de estos. Para comprobar si los resultados se aplican también a una realidad hispanoamericana, AméricaEconomía pidió conocer las valoraciones de expertos de ambos lados del Atlántico.

El objetivo fundamental de la investigación del BCG se centró en indagar sobre los desafíos que impone la economía actual a las capacidades y potencialidades internas de una organización, así como buscar qué factores son determinantes para asegurar un desempeño exitoso.

Para ello, se reunió una muestra de 1.600 participantes, en su mayoría CEO y ejecutivos senior, de más de 35 países de todo el mundo, incluidos representantes de polos económicos fundamentales en crecimiento como China, India, Rusia y Sudamérica además de actores clásicos como Japón, EE.UU., Reino Unido, Alemania, entre otros países desarrollados. 

Las preguntas que ellos respondieron apuntaban a identificar las capacidades más importantes que una organización necesita desarrollar para lograr un rendimiento financiero, y detectar al tiempo qué elementos marcan la diferencia entre las organizaciones de mayor rendimiento de las de rendimiento normal o menor. 

En tanto, los hallazgos evidenciaron que el éxito corporativo mucho tiene que ver con el desarrollo de capacidades internas como son las de comportamiento, pero también las estructurales. La principal conclusión fue que elementos del comportamiento como el liderazgo, la motivación o la capacitación son fuentes de gran rendimiento sólo si se sustentan sobre una estructura sólida que comprenda un diseño organizacional superior y procesos de negociación y control rigurosos. 

Erica Salvaj, profesora de estrategia de la facultad de economía y negocios de la chilena Universidad del Desarrollo (UDD), comentó que "los resultados de la investigación del BCG se corresponden con los de otras investigaciones de perfil semejante realizadas sobre todo en EE.UU."

Salvaj partió definiendo de forma precisa el concepto de estructura organizacional aclarando que "es la forma en que una entidad organiza su sistema de producción de riqueza. Puede tratarse por ejemplo de una organización matricial o en red, pero en cualquier caso tiene que ver con cómo las distintas partes del sistema se comunican e interactúan entre ellas. Además, se remite también a los límites de la organización, a cuándo termina esta y empieza el entorno". 

Una de las conclusiones fundamentales del reporte revela que los dirigentes de las organizaciones conceden mucha importancia a temas como el liderazgo, adaptabilidad, flexibilidad, motivación, mientras subvaloran los temas estructurales.

Al respecto, Cristina Simón, directora académica del centro de recursos humanos de la española IE Business School, comenta que efectivamente entender "el desarrollo de las capacidades internas de las compañías como fuente de ventaja competitiva es algo relativamente reciente por parte de las empresas. Y es lo que refleja el informe. En mi opinión describe cómo las capacidades internas constan de una 'infraestructura' o factores estructurales que deben ponerse al servicio de los empleados para maximizar sus contribuciones, o sea, los factores comportamentales. En concreto, cuando se cuestiona a los encuestados sobre la importancia relativa de los distintos factores, estos no solamente indican que el comportamiento es lo más importante, sino que los factores estructurales que señalan dependen en gran medida de las actitudes y comportamientos de los empleados: la relación costo-eficiencia y la optimización de procesos".

En el estudio también se comprobó que en la práctica, aquellas organizaciones con una estructura mejor organizada, donde se facilita la colaboración y el intercambio de información entre las distintas partes, los índices de rendimiento suelen ser más altos. "Específicamente en América Latina, creo que se sabe muy poco del tema, y quizás por eso no se valora tanto. Está sobrevendido el valor del liderazgo, mientras que la cuestión de la estructura organizacional se subvalora, incluso aunque se enseña sobre teoría de organizaciones en las escuelas. La cualidad latina de darle importancia a lo emocional, al liderazgo por ejemplo, hace que le restemos importancia a la estructura. Notemos cuánto invertimos en I+D, en infraestructura o en innovación que es casi nada", dice Salvaj.

Otra de las observaciones del informe es que esta subestimación de las capacidades estructurales le cuesta a las empresas. La excelencia organizacional no se alcanza sólo mediante la optimización de las estructuras formales, como definiendo nuevas reglas, o especificando en detalle los roles de los mandos intermedios. Las compañías deben estimular la cooperación interna, el intercambio de ideas relacionadas con buenas prácticas o ejecuciones y el compromiso de los empleados. 

Al reflexionar sobre este punto, Cristina Simón argumenta que "las compañías tradicionalmente han basado su estrategia de negocio en su posicionamiento externo y el análisis de su comparación con la competencia. El clásico análisis FODA (Fortalezas/ Oportunidades/ Debilidades/ Amenazas) se centraba en la 'A' y en la 'O' como ejes básicos del análisis estratégico".

Ahora bien, la profesora española pone énfasis en que una vez optimizada la estructura organizativa, los valores del comportamiento marcan la diferencia, “el tránsito de la actividad industrial a la de servicios como sector clave, así como la creciente necesidad de diferenciación e innovación, han llevado a las empresas a cuestionarse cómo extraer valor y competitividad de sus recursos internos, que cada vez giran más en torno a la contribución de las personas”.

Erica Salvaj coincide con su colega al hacer notar la comprensión más moderna de la estrategia empresarial, “se dice que si uno quiere tener éxito, debe establecer reglas simples, básicas y seguirlas, pero dejando espacio a una gran flexibilidad para adaptarse. Y eso depende del liderazgo y de la gente comprometida con el rendimiento de la compañía”.

Jennifer P. Roig