La toma de decisiones y la inteligencia colectiva

He leído recientemente el libro de James Surowiecki titulado “Cien mejor que uno”. El subtítulo es bastante ilustrativo respecto a su contenido: La sabiduría de la multitud o por qué la mayoría siempre es más inteligente que la minoría. Desde esta perspectiva Surowiecki recoge un amplio número de investigaciones que muestran cómo las decisiones tomadas colectivamente muestran un mejor resultado que las que adopta un solo individuo, por muy inteligente y/o experto que pueda ser.

Sin embargo, esa superioridad de las decisiones colectivas requiere de una serie de requisitos. Sin ellos, esos requisitos el resultado de los colectivos de persona son malos.

Un primer elemento clave es que “para que un grupo se comporte con inteligencia lo mejor es que cada individuo del mismo piense y actúe con la mayor independencia posible”. Dicho de otra forma, “cuanto mayor sea la influencia que los miembros del grupo ejerzan los unos sobre los otros, y mayor el contacto personal que tengan entre sí, menos probable será que alcancen decisiones inteligentes como grupo”. Una consecuencia interesante de esta premisa es que para mejorar el proceso de toma de cisiones de una organización hay que tratar de que las decisiones se tomen simultáneamente (o casi) por parte de todas las personas implicadas y no de manera sucesiva (lo que genera efectos de influencia perniciosos para la calidad del resultado final).

Un segundo requisito fundamental para el éxito de la toma de decisiones colectiva es la diversidad: “el simple hecho de formar un grupo muy diverso mejora las posibilidades de resolver el problema (…) Si se consigue reunir un grupo diverso de personas poseedoras de distintos grados de conocimiento y perspicacia, vale más confiar las decisiones a este grupo que a uno o dos individuos solos, por sabios que sean.” Por otra parte, “la diversidad es útil, no sólo porque aporta perspectivas diferentes al grupo, sino también porque facilita el que la gente diga lo que realmente piensa”.

Un tercer elemento que Surowiecki plantea como indispensable para el logro de un buen resultado en los procesos de toma de decisiones colectivas es la descentralización: “cuanto más cerca de un problema se halla una persona, más probable será que esa persona tenga una buena solución a ese problema”. Ahora bien, “un sistema descentralizado sólo puede producir resultados auténticamente inteligentes cuando existe un medio para agregar la información que poseen los integrantes del sistema”. Para Surowecki, “centralizar no es la solución, agregar sí”.

Por otra parte, el autor subraya que “las ventajas de la descentralización presentan dos aspectos. Por una parte, cuanto mayor es la responsabilidad de los sujetos en cuanto a su propio entorno, más interés se tomarán. (…) En segundo lugar, la descentralización facilita la coordinación. En vez de tener que recurrir constantemente a las órdenes y las coacciones, las empresas pueden confiar en que los trabajadores hallarán maneras nuevas y más eficientes de hacer las cosas”.

Para mi gusto el libro disminuye su interés una vez expuesto su planteamiento central. A partir de ese momento, crece el periodista que Surowiecki es y el texto se explaya en múltiples historias que ilustran pero no estimulan la reflexión. Todo ello, claro está, desde mi particular mirada. Con todo, sí hay algunos planteamientos que me parece interesante recoger: 

•         “Las acciones individualmente irracionales pueden producir un resultado colectivamente racional”. 
•         Un grupo pequeño tiene una gran potencialidad pero también un gran riesgo. Su principal riesgo es que el grado de influencia entre sus miembros puede ser elevado, llevando a la toma de malas decisiones. Por otra parte, su cercanía puede hacer que sean mucho más que la suma de sus componentes, llegando a trabajar más duro, pensar con más agudeza y alcanzar conclusiones mejores que las que hubiera logrado cada miembro por su cuenta.  
•         Los grupos pequeños tienen dificultad para incorporar informaciones nuevas. 
•        “Uno de los peligros auténticos de los pequeños grupos es que se prefiere el consenso a la discrepancia. (…) No se necesita el consenso para captar la sabiduría de la multitud. Al contrario, la búsqueda del consenso favorece las soluciones cómodas, las del mínimo común denominador, que no ofende a nadie pero tampoco emociona a nadie. En vez de promover el libre intercambio de opiniones contradictorias tienden a intercambiar lugares comunes y a silenciar los debates provocativos.” 
•        “Bajo determinadas circunstancias, la deliberación no modera, sino que más bien radicaliza los puntos de vista”. 
•        Tendencia a la confirmación: “Los que toman decisiones suelen elegir inconscientemente aquellas partículas de información que tienden a corroborar sus intuiciones preconcebida”. 
•        El recurso exclusivo al ordeno y mando “es demasiado costoso en términos de tiempo, requiere muchísima información y socava la iniciativa de los trabajadores y los mandos intermedios”. 
•        “Quizás el mayor problema de la corporación rígidamente jerarquizada en muchos niveles era, y sigue siendo, que se desincentiva el libre flujo de información, en buena parte porque hay demasiados jefes y cada uno de éstos viene a ser un obstáculo o un futuro enemigo”. Por ello, “los ejecutivos triunfadores tienden a no revelar informaciones que traten de rivalidades intestinas, dificultades presupuestarias, etc.”.

Finaliza el libro con una reflexión sobre la democracia como sistema político que tiene su actualidad en el contexto actual de apuesta por la presencia de tecnócratas en los gobiernos europeos. Surowiecki es contundente al respecto: Confiar en que una élite aislada, no elegida, va a tomar las decisiones idóneas, es una estrategia imprudente, después de todo lo que hemos aprendido sobre la dinámica de los pequeños grupos, la mentalidad gregaria y la falta de diversidad”.

Y sigue machacando el clavo: “En cualquier caso, la idea de que la solución correcta a los problemas complejos estriba sencillamente en consultar a expertos, presume que haya unanimidad de éstos en cuanto a las soluciones. Pero no la hay, y si la hubiese es difícil creer que la opinión pública decidiera ignorar sus consejos. Las élites son tan partidistas y tan poco devotas del interés público como el votante medio. Pero hay algo más importante, y es que si reducimos el tamaño de un cuerpo decisorio, estamos reduciendo al mismo tiempo la probabilidad de que las decisiones sean finalmente idóneas. Por último, muchas decisiones políticas no se reducen a decidir cómo hacer algo. También se decide lo que hay que hacer y algunas decisiones implican valores, compromisos y elecciones sobre el tipo de sociedad que deseamos vivir.”

Y remata su razonamiento afirmando que “en último término la política versa sobre la repercusión de los actos del gobierno en la vida cotidiana de los ciudadanos. Por tanto, parece contradictorio postular que la mejor manera de hacer política consista en distanciarse de la vida cotidiana de los ciudadanos tanto cuanto sea posible. (…) Una democracia precisa el influjo constante de información que percibe a través del sufragio universal. Esa es una información que los expertos no pueden conseguir, porque no forma parte del mundo en el que ellos viven.”

Enrique Sacanell