Una empresa líder rescatada por sus empleados

Ocho empleados han adquirido Bergadana, la empresa más antigua de carroceros y líder del sector.

Ejemplo de renacimiento después de una debacle del todo inesperada es el de Bergadana. La sociedad, líder en su sector y en plena expansión, naufragó hace un año debido a un crecimiento internacional demasiado rápido que chocó repentinamente con la crisis. Si la sociedad continúa en estos momentos en pie, es gracias a sus trabajadores, que se han quedado con ella para evitar el cierre y dar un nuevo impulso a una actividad a la que ven mucho futuro.

Bergadana nació en 1967 como un pequeño taller de vehículos de la familia Montañà. La empresa, ubicada en Gironella (Barcelona), fue creciendo y aceptando encargos de carrocería. La visión de negocio de la familia Montañà llevó a la empresa a dedicarse exclusivamente al carrozado de ambulancias, coches policiales y fúnebres hasta convertirse en la primera del sector y emplear hasta 180 personas. Llegado el momento, se optó por la internacionalización. Para permitir que la compañía continuara su expansión hacia otros mercados, la familia Montañà decidió vender el 80% de la actividad hace cuatro años a la sociedad de capital riesgo holandesa Nimbus, que intentaba crear un gran grupo mundial de carroceros. Un plan demasiado ambicioso, que contemplaba pasar de 25 a 60 millones la facturación en tan sólo tres años, topó con la recesión. Incapaz de cambiar de rumbo a tiempo, la empresa se declaró en concurso de acreedores.

Una multinacional italiana y otra francesa optaron por la empresa

"La compra era toda una oportunidad. Se presentaron una multinacional italiana y otra francesa, pero la crisis hizo que no pudieran aprovecharla debido a que optaron por una política más prudente y conservadora", explica Jaume Montañà, hijo de los antiguos propietarios.

El administrador concursal finalmente aceptó la última de las opciones: la que habían presentado un grupo de ocho trabajadores de la empresa, entre los cuales se encuentra Jaume Montañà. "Compramos el nombre, la maquinaria y la cartera de clientes", explica. El concurso de acreedores permitió liquidar las deudas. La compañía ha empezado de nuevo, ahora redimensionada. Sólo cuenta con 35 trabajadores, pero todos conocen muy bien la actividad. Ahora, por delante, sólo ven oportunidad de crecer. "Primero, hasta 2012, afianzaremos en el mercado nacional y recuperaremos a nuestros clientes. Después, volveremos a salir al exterior", afirma Montañà. A finales de año esperan contratar a diez personas más.

Más lentos pero seguros, para evitar riesgos, por el momento los accionistas han optado por realizar una "fuerte capitalización para no depender directamente de los bancos". Aún así, la sociedad busca financiación para los proyectos que ya tienen en cartera para 2011, cuando calculan que facturarán unos cinco millones: "Bergadana podría ser mayor. Pero lo bueno es que continúa".

Fuente: publico.es

La formación presencial manda en la empresa

El 80% de los responsables de formación de las compañías reconoce que las herramientas 2.0 serán muy útiles en el futuro para su labor, pero sólo son empleadas por menos de un 15% de las empresas, según una encuesta realizada por la consultora Adecco Training.

Aunque el 96,5% de las empresas considera que es mejor llevar a cabo la formación de modo presencial, el e-learning se posiciona como la segunda metodología más habitual para el 51,6% de las empresas que invierten el 24% de su presupuesto.

El informe también recoge que, a pesar de la crisis, el 64,1% de las empresas afirma no haber realizado recortes en formación y un 13% de ellas reconoce incluso haber aumentado el presupuesto dedicado a este fin. Por lo que, tanto la inversión en capacitación como el desarrollo del talento son una prioridad básica en las organizaciones.

"Los departamentos de Formación y Recursos Humanos han hecho sus deberes y las direcciones ya son conscientes de que no es recomendable reducir costes a corto plazo para afrontar problemas de competitividad a medio plazo", afirma el director nacional de la consultora, David Herranz.

Asimismo, la encuesta subraya que los sectores con mayores recortes han sido precisamente los que más han invertido en formación y destaca las TIC, el sector energético y el bancario y asegurador como los campos en los se ha apostado por el área formativa.

Respecto a la planificación de las actividades formativas, el 82,4% de las empresas afirma contar con un plan de formación anual, aunque cerca del 93% de ellas externaliza en parte o totalidad ese plan y contrata a proveedores externos para que impartan dichos cursos.

Por último, y aunque el 90% de las compañías afirma hacer extensivo su plan formativo a toda la plantilla, lo cierto es que la mayor inversión se realiza en habilidades directivas, pues la formación de líderes revierte directamente en la estrategia de la compañía.

Fuente: MuyPymes.com

Los líderes que necesitamos ahora

Con el paso del tiempo, las distintas generaciones que están saliendo, la Generación X, la Generación y, la Generación “ni-ni”, aunque estos tardarán algo, llegan y llegarán a puestos de dirección.

Al mercado laboral en general le está tocando a la Generación X, los que nacieron entre 1961 y 1981, mes más o mes menos, entrar en estos puestos de responsabilidad y siempre es aconsejable ver que los que entran en estos puestos tengan desarrollados sus habilidades y conocimientos de liderazgo en mercados laborales cambiantes.

El Harvard Business Review nos da un artículo (PDF) The Leaders We Need Now by Tamara J. Ericsson sobre los líderes que necesitamos ahora y nos dice que lo que antes se consideraba liderazgo efectivo no necesariamente son características efectivas para liderar en el futuro. Dicen que el líder de antes tenía las siguientes características:

• Tienes las respuestas.
• Controlas el rendimiento.
• Llevas un grupo controlado.

En el artículo nos dicen que, en el entorno actual, estas características de liderazgo ya no son relevantes, cuestiono que fueran efectivas en algún momento, y que ahora necesitamos otras.

Las que nos dan son las siguientes:

• Incrementa la capacidad y disponibilidad para colaborar.
• Pregunta preguntas convincentes y penetrantes.
• Abraza la complejidad y estar abierto a la información rompedora.
• Moldea la identidad corporativa.
• Aprecia la diversidad.

Una vez más hablo de los atributos de los buenos líderes y lo hago por tres razones principales:

Primero, para que los jefes entre nosotros vean lo que hay y, con suerte, midan sus habilidades y sus actividades para aprender.

Segundo, para los que no son jefes entre nosotros piensen en sus jefes y cómo funcionan y, si es posible, les ayudan a mejorar.

Tercero, y más importante, para los que no son jefes pero tienen la posibilidad de subir a serlo en el futuro, quizás estas palabras puedan ayudarles a pensar en qué es importante y cómo se puede mejorar.

Fuente: elblogsalmon.com

Lo mejor no siempre triunfa

Guy Kawasaki (Honolulu, EEUU, 1954) aplica a la perfección las claves de su libro El arte del encantamiento, donde explica cómo una empresa debe fascinar tanto a clientes como a empleados. Trabajó para Apple durante seis años y, aunque en los primeros cuatro (de 1983 a 1987) no vivió la mejor época de la compañía, sonríe ante todas las preguntas de esta entrevista y mantiene una de sus máximas en el mercado empresarial: "Hay que ser positivo por defecto". Este gurú del marketing visitó recientemente Madrid para impartir una conferencia en el Foro Internacional de Contenidos Digitales (FICOD).

Kawasaki ha escrito nueve libros, entre los que también destaca Cómo volver locos a tus competidores, una respuesta que considera básica para los negocios que quieren triunfar. "Sin duda, Apple ha vuelto loca a Microsoft en los últimos tiempos. Antes, a lo largo de veinte años, ha sido Microsoft la que ha intentado hacérselo a Apple. Así funciona el negocio".

Kawasaki no se atreve a aconsejar a Microsoft sobre cómo vender la imagen de innovación y estilo que traslada Apple en el lanzamiento de todos sus productos. Así por ejemplo, anunció que su tienda iTunes va a vender las canciones de los Beatles pero, antes de confirmarlo, ya había logrado que los blogs más influyentes hablasen de ello. "Una empresa no debe adoptar la cultura de otra. Esas cosas no funcionan. Microsoft es muy buena haciendo evolucionar sus productos y Apple es muy buena inventando. Son procesos totalmente distintos".

En la segunda etapa en la que Kawasaki trabajó para Apple (de 1995 a 1997) ocupó el cargo de evangelizador, un puesto que "consistía en proteger y preservar el culto al Macintosh haciendo todo lo que tuviera que hacer". Kawasaki no considera que Apple haya antepuesto crear imagen de marca a fabricar ordenadores. "Estos dos aspectos no se pueden separar. Macintosh siempre ha sido un punto importante para ellos aunque nunca se haya convertido en un ordenador predominante; ha logrado cambiar el mundo de la informática para siempre".

La compañía ha logrado transmitir que sus compradores no adquieren sólo un producto sino también un elemento de distinción. "Lo más importante que aprendí en Apple es que el mejor producto no siempre triunfa", explica. Para Kawasaki, la Apple de hoy es la viva prueba de que el poder del encantamiento al que hace referencia en su libro es sinónimo de éxito. Y eso es lo que responde cuando se le pregunta cómo ha conseguido la compañía superar los problemas técnicos iniciales del iPhone 4.

Kawasaki, licenciado en Psicología por la Universidad de Stanford, quiere quitarse de encima la etiqueta de visionario. De hecho, él es quien busca innovadores en su proyecto actual, la empresa de capital riesgo Garage Technology Ventures. Desde ahí rastrea el talento con un denominador común: "Todas las compañías de Internet comenzaron porque sus creadores querían hacer algo útil", explica.

Su discurso positivo, plagado de conceptos como "perseguir un sueño" o "confiar en los demás", puede resultar utópico en un escenario de crisis económica. ¿En estos tiempos aún se pueden vender sueños? "Desde luego", responde. Y para ello esgrime herramientas digitales: "Crear tu sueño hoy es más barato que nunca: las aplicaciones son de código abierto y el marketing es gratis en Twitter y Face-book. No necesitas un espacio fijo para trabajar porque puedes utilizar Internet y la infraestructura también es barata porque se puede almacenar en la nube. Todo es gratis o barato. No se puede esperar siempre. Si tienes una buena idea, ahora es el momento de llevarla a cabo".

Fuente: publico.es

Liderazgo basado en valores

Es necesario poner los valores por delante de las acciones y lograr resultados de manera eficiente. El liderazgo no se limita solo a una medida de efectividad, sino que es un fenómeno multidimensional, el liderazgo basado en valores es diferente a otros modelos e incluye 3 factores:

1. Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos.

2. Moral: es necesario medir cómo el cambio afecta a las partes.

3. Tiempo: medir el cumplimiento de objetivos a través del tiempo.

El liderazgo por valores no se trata simplemente de un estilo o de hacer ciertas cosas siguiendo una receta. Se trata de ideas y valores. Es entender las diferentes necesidades de los colaboradores, energizarlos para alcanzar un objetivo que nunca habían creído posible. "En términos prácticos de negocios, se trata de crear condiciones bajo las cuales todos los seguidores del líder puedan desempeñarse en forma independiente y efectiva hacia un objetivo común".

Es necesario poner los valores por delante

El liderazgo con valores es una obligación en las organizaciones horizontales de hoy, caracterizadas por la transparencia y la facil disponibilidad de información. Como lo describía Steve Jobs, Co Fundador de Apple: "Lo único que funciona es el management por valores. Encontrar personas competentes y realmente brillantes, pero lo más importante, gente que le importen exactamente las mismas cosas que te interesan".

Un vibrante y vívido conjunto de valores provee las bases para formar y generar una comunidad. Los valores pueden proveer un contexto que facilita y promueve la acción independiente. El auto management efectivo y oportuno crea una ventaja competitiva.

Un ejemplo de liderazgo con valores es el que supo contar Jack Welch. Los valores son muy importantes para la compañía, que los imprimen y distribuyen a los empleados de todos los niveles. Pero antes de definirlos, llegó a un consenso sobre que valores querrán cultivar en sus empleados. Como lo resumió Jack Welch: "No hay un ser humano en GE que no tenga una guía de valores consigo, en su cartera o maletín. Significan todo para nosotros y vivimos con ellos. Y despedimos a gente que no tiene esos valores, incluso cuando demuestren excelentes resultados".

Una de las premisas del liderazgo basado en valores, es que en la vida es bueno tener un objetivo y conducir tu propia vida (y el trabajo en este caso) a través de un conjunto de valores o principios morales.

En un mundo cambiante, donde la confianza es clave a la hora de desarrollar relaciones y negocios, desarrollar un sistema de valores en una organización, mantiene a los líderes y sus equipos firmes, con los pies sobre la Tierra. En su libro "Built to Last and Good to Great", Jim Collins escribió que las grandes compañías cambian todo menos sus valores.

Procter & Gamble

Bob MacDonald, Director de Operaciones de Procter and Gamble, dice que la Compañía tiene fuertes valores, que han pasado de generación en generación de empleados. Los primeros dos son: el liderazgo y el empoderamiento (ownership). Esperamos que cada empleado sea un líder y actúe como el dueño de la empresa. Otro valor es la integridad. "No mentimos, engañamos o robamos y no toleramos a quienes lo hagan. Es un valor muy importante para nosotros. Tenemos pasión para ganar. Nuestro objetivo en el trabajo cada día es ganar con los consumidores y vencer a la competencia". Último pero no menos importante: Confianza. "El hecho de que P&G tiene una cultura interna y por eso todos confiamos entre nosotros, lo hace una Compañía mucho más eficiente".

Fuente: losrecursoshumanos.com

Máster a la carta y más cortos para los directivos del siglo XXI

España se ha ganado el derecho a ocupar uno de los sillones protagonistas en la particular cumbre del G-4 que se celebró recientemente en Londres para revisar los fundamentos de los masters en gestión de empresas (MBA) y de la formación para la alta dirección.

Con la crisis como escenario de fondo, cuatro decanos de escuelas de negocios a ambos lados del Atlántico representantes de las principales potencias en formación de directivos (Estados Unidos, Francia, Reino Unido y España) han discutido las bases de un nuevo modelo de MBA, más sostenible tanto desde un punto de vista comercial como ético.

Los miembros de esta pequeña cumbre académica coinciden a la hora de señalar la necesidad de una reforma en los programas de formación para ejecutivos. En España, los primeros MBA empezaron a impartirse hace 50 años, pero, en Estados Unidos, la Tuck Business School ya desarrollaba uno de estos programas en 1900.

Modelo norteamericano

El decano de esta escuela, Paul Danos, explica que el modelo norteamericano de MBA de dos años de duración ya no es un estándar, a medida que se impone en EEUU la tendencia europea de acortar estos programas a un ejercicio. El decano de la francesa Essec, Pierre Tapie, coincide en esta apreciación, al señalar el “alto coste de oportunidad” que supone para un profesional interrumpir su carrera durante dos años en la economía del siglo XXI.

¿Cómo serán los nuevos MBA? Santiago Íñiguez, decano de la española IE Business School, apuesta por una “explosión de la diferenciación”, ya que, en su opinión, estos programas se han convertido en un requisito más de formación en los que es necesario aportar mayor especialización. Íñiguez asegura que, hasta ahora, “los directivos no volvían a la escuela y confiaban para su gestión en lo que aprendieron hace treinta años”. Pero, si algo ha puesto de manifiesto esta crisis, es que las viejas lecciones no sirven para jugar en un escenario de incertidumbre.

El vicedecano de la británica Cass Business School, Steve Haberman, asegura que los MBA del futuro estarán especializados por sectores. De hecho, señala que, en la City londinense, el corazón financiero de Europa, la banca ya demanda su propio máster en gestión de empresas y huye de los programas generalistas.

Pilares

La revisión de los pilares de los MBA también plantea la necesidad de un nuevo modelo en la gestión de las propias escuelas de negocios, que tienden a una fórmula mixta entre el sistema europeo y el estadounidense.

Prácticamente, hay consenso a la hora de señalar la fortaleza que supone el modelo de financiación europeo y que se está copiando en los países emergentes, basado en los ingresos por matrícula y no en las donaciones de antiguos alumnos, porque eso les permite “estar más cerca de las exigencias del mercado” y reinventarse constantemente.

Por contra, en esta cumbre, quedó claro también que las escuelas del Viejo Continente tienen mucho que aprender de las americanas en los esfuerzos que aplican para que sus profesores puedan dedicarse a la investigación, y no sólo a la docencia.

Fuente: expansion.com

Gestión del cambio: La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

A raíz de la crisis se está escuchando, cada día más, que estamos en pleno cambio de paradigma y que quien no lo haga, tiene un futuro muy poco halagüeño. Unos dicen que tardará años, otros decimos que se dará en muy poco tiempo. ¿Qué es todo esto? ¿Qué está pasando?

Quizás lo primero es definir qué es un paradigma y cuál es el paradigma actual por el que nos movemos. Un paradigma es el conjunto de reglas, escritas o no, las cuales determinan nuestra moral, creencias, visión de la realidad y del mundo. La cuestión con los paradigmas es que pueden cegarnos a “otras realidades”. Uno de los ejemplos más estudiados al respecto es lo que aconteció con el reloj de cuarzo:

[...] Suiza es un país conocido por sus relojes. En 1970, Suiza controlaba el 90% del mercado mundial de relojes. Un día un técnico de una de las mayores empresas de relojería mostró a sus jefes un nuevo modelo que acababa de inventar. Se trataba de un reloj electrónico de cuarzo. Su superior observó el prototipo y le dijo: “Esto no es un reloj. No tiene resortes ni rubíes”, y no dio ninguna importancia al descubrimiento. Pero los japoneses y los estadounidenses sí se la dieron. Y el mundo entero también. Pusieron a la venta el reloj de cuarzo, y en 1982, el 90% del mercado que controlaban los suizos, se redujo al 15%. Perdieron el liderazgo y cincuenta mil puestos de trabajo por culpa de la nueva tecnología, ¡inventada por un suizo! [...]. Fuente: WikiLearning

En este caso, el paradigma conllevó que asimilaran el servicio que vendían, “medición de tiempo”, con la máquina que, en ese momento, se utilizaba para hacer tal medición y sólo quien estaba fuera del viejo paradigma, estadounidenses y, sobre todo, japoneses, pudieron prever las oportunidades que el cambio conllevaba.

Igual estoy confundida pero, personalmente, relaciono los cambios de paradigma con la saturación de mercados. Creo que la primera señal de que un cambio de paradigma está a punto de aparecer es cuando los mercados dejan de crecer por incremento del valor añadido del servicio. Éste se asimila a un producto y su crecimiento comienza a realizarse por diversificación, con la consecuente atomización y coste que ello conlleva (branding, marketing, ventas, investigación, etc.).

Bajo mi perspectiva, el siguiente aviso se da cuando el crecimiento pasa a darse por fusiones y adquisiciones. Todo ello, a la postre, significa una saturación del mercado. Por mucho que se intente que siga creciendo de forma artificial, antes o después se llega a una vía sin salida o crisis. Algunos ejemplos, en España, los tenemos en los sectores de la construcción (y servicios adyacentes), automoción (¿cuántos coches quieren que tengamos por familia?) y telefonía móvil (idem):

- ¿Cuánto venden? Aquello que por crecimiento vegetativo era de esperar (nuevos clientes que entran en el mercado y reposición).

- ¿Quiénes están vendiendo más? Aquellos que siguen ofreciendo nuevos valores añadidos: smartphone, iphone, etc. y que están cambiando el paradigma o reglas por las que se movía la telefonía móvil.

- ¿Quiénes tienen más probabilidades de seguir vendiendo? Seguramente aquellos que se adecúen a una nueva forma de relacionarse y comunicarse que está prendiendo en la sociedad. Es decir, aquellos que, de nuevo, se sumen al cambio de paradigma.

Cuando hay un cambio de paradigma, quien no se suba al carro acaba estrellándose, bien en forma de reconversión, bien en forma de extinción, por muy importante que haya sido en el viejo orden. En España tenemos numerosos ejemplos de lo que ha sucedido a lo largo de los últimos 30 años, entre la reconversión minera, siderúrgica y naval y atención a lo que se avecina con los Bancos y Cajas, actualmente.

Permitidme que para finalizar, ilustre “la importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas” con esta anécdota tal y como la narra Frank Koch en Proceedings, la revista del Instituto Naval de Estados Unidos:

“Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento, habían estado de maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las actividades.

- Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: “Luz a estribor”.

- “¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?”, gritó el capitán. El vigía respondió que directo, lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.

- El capitán llamó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: Estamos a punto de colisionar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.”

- Llegó otra señal de respuesta: “Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo”.

- El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados”.

- “Soy marinero de 2ª clase – nos respondieron -. Mejor cambie su rumbo 20 grados”.

- El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados”.

- La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”.

- Cambiamos nuestro rumbo. Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. S.R.Covey

Mercedes Hortelano Vázquez de Prada

Fuente: Pensamiento Imaginactivo

Los cinco elementos del liderazgo centrado

En estas páginas he hablado mucho de la importancia de los equipos y de su efectividad en los resultados de las empresas. Dentro de esto, la participación de los jefes es muy importante, aunque cuán importante es debatible.

Si los jefes son líderes o solo están tendrá mucho que ver en los rendimientos de los trabajadores y, aunque es lo más fácil culpar a estos, se debería mirar mucho más en la dirección de la calidad de los jefes que a otras partes. Jefes centrados tienen impactos muy importantes en el desarrollo de la actividad de la empresa y de los trabajadores.

El artículo vinculado nos analiza las características de los jefes y los elementos de lo que llaman el liderazgo centrado. En su análisis toman diversos enfoques de distintas disciplinas, como pueden ser el desarrollo de organizaciones, la biología evolutiva, la neurociencia y la psicología.

Nos resumen los siguientes elementos del liderazgo centrado:

1. Sentido: entendiendo sus fortalezas y poniéndolos a trabajar al servicio de los objetivos que te inspiran.

2. Enfoque positivo: adoptando una visión del mundo positiva y constructiva y convertir situaciones difíciles en oportunidades.

3. Conectar: buscando conexiones y vínculos para crear comunidades más fuertes, dentro y fuera.

4. Interacción: interactuando y persiguiendo las oportunidades ocultadas por los riesgos.

5. Entusiasmar: buscando formas de desarrollar y mantener la energía de tu liderazgo.

¿Qué os parece, tenemos jefes centrados a nuestro alrededor? Por otra parte, ¿tenemos nosotros estas características, es decir, somos jefes centrados potenciales?

Fuente: elblogsalmon.com

La queja del líder

Le pasó hace unas semanas a un antiguo compañero, actualmente directivo en una multinacional. Se le acerca el Director General y comienzan a despachar rutinariamente un punto de un importante proyecto que llevaban a cabo. Al poco el Director General comienza a manifestar su incomodidad porque determinados aspectos no estaban resueltos y ni siquiera en vía de resolución. La cuestión es que la responsabilidad sobre dichos aspectos no recaía sobre mi antiguo compañero sino sobre un colega suyo del mismo nivel jerárquico.

Según fue avanzando la conversación en este sentido, el Director General fue generalizando sobre otras situaciones similares del pasado (y aun algunas actuales) en las que se puso de manifiesto un elevado grado de ineficacia, hasta llegar a calentarse y realizar manifestaciones claramente descalificadoras del colega de mi amigo. Desde “estoy harto del inútil este” hasta “no sé qué hacer con él”.

En el fondo mi amigo estaba de acuerdo con esas apreciaciones. Conocía a su colega desde hace más de cinco años y la opinión que se había formado de tal directivo coincidía totalmente con esas indignadas manifestaciones.

Ahondando en la indignación mi ex compañero se preguntó porqué el Director General se lo decía a él y no directamente al interesado. Si piensa de él que es un inútil, que lo despida o, al menos, que se lo diga y busque la forma de corregir la situación.

El Director General, en su desahogo, consiguió que mi ex compañero incrementara un sentimiento de agravio comparativo que, hasta el momento, había sido solo incipiente. Con su política de gestión este Director General había conseguido tener un inútil y un incipiente “quemado".

Este hecho me dio pie a pensar en el estilo de gestión de nuestros directivos. ¿Cuántas veces un Directivo no se atreve a poner en claro la evaluación de su colaborador? ¿Cuántas veces eso genera sentimientos de agravio comparativo y compañeros “quemados”?

Dicho de otra forma. Cuando los directivos hablan (hablamos) de desmotivación, de plantilla desmotivada… ¿cuántas veces hacen (hacemos) examen de conciencia y revisamos en qué hemos contribuido a tal desmotivación?

Iñaki Pérez

Los mejores profesionales nunca paran de formarse, ¿y tú?

La situación en la que nos encontramos cada uno de nosotros en la actualidad, tanto a nivel personal como profesional, es consecuencia de lo que hemos vivido y aprendido hasta este momento. A nivel profesional, cualquier progreso que te plantees conseguir de aquí en adelante implicará necesariamente que tendrás que aprender y practicar algo nuevo. Tendrás que asumir nuevos retos y aplicar nuevos conocimientos y competencias. Recuerda aquella famosa frase de Albert Einstein: “Para obtener resultados diferentes tienes que hacer cosas diferentes”.

Cómo piensan los mejores

Una cualidad de los líderes y de las personas que consiguen los mejores resultados en las diferentes áreas de actividad a las que se dedican profesionalmente es que están comprometidos con su propia formación y crecimiento personal. Trabajan a diario en aprender nuevas cosas y ponerlas en práctica. Mejoran su formación y sus habilidades. Nunca se muestran autocomplacientes y satisfechos con lo que saben. El aprendizaje continuo forma parte de su forma de entender la vida. Diversos estudios relacionan la formación con la eficacia profesional e, incluso, el nivel formación con los niveles de empleo.

En solo tres años puedes ser una referencia

Alguien dijo hace años que con una hora al día de estudio en el área que tú decidas es suficiente para convertirte en uno de los cinco mejores en ese ámbito. En solo tres años, dedicando una hora, te convertirás en uno de los mejores en tu campo de actividad. Al fin y al cabo estamos hablando de más de 1.000 horas de formación y desarrollo en algo concreto. Piensa por un momento en tu actividad profesional, en lo que te dedicas en este momento. ¿Cuántas horas has dedicado a aprender y formarte específicamente en esta área?

Compra y lee libros sobre el ámbito que desees desarrollar. Si lees una hora al día, significa que leerás aproximadamente un libro por semana, o lo que es lo mismo, 50 libros al año, o 500 libros a los diez años. Estarás de acuerdo conmigo en que, probablemente, esto te situará entre los primeros de tu área de experiencia.

Esto es lo que pasa en tres años: te conviertes en uno de los mejores en tu campo. Pero en cinco años, te puedes convertir en una autoridad a nivel nacional y en siete años en una referencia a nivel mundial. Considerando este tiempo en relación con toda tu vida, podría merecer la pena, ¿no?

La lectura es la clave de la autoformación

Para conseguir este logro, lee todo lo que puedas relacionado con tu campo de actuación o con lo que deseas desarrollar. Suscríbete a newsletters en Internet que tengan que ver con el tema y ve haciéndote con una verdadera bibliografía. No escatimes en tu formación.

Para ayudarte en este propósito, por ejemplo, podrías comprometerte a invertir una parte de tus ingresos en tu desarrollo personal y tu formación. Dedica, por ejemplo, el 3% de tus ingresos a formarte y a adquirir material interesante que contribuya a tu desarrollo. Es una forma de que parte de lo que generas, revierta directamente en tu propio beneficio y te ayude a generar mayores beneficios también en el futuro.

Para tu entrenamiento

Aquí hay tres cosas que puedes hacer inmediatamente para ser uno de los mejores en tu campo.

Primero, pregunta a los mejores profesionales de referencia en tu sector e investiga cuáles son sus recomendaciones sobre libros, artículos, revistas o cualquier otro recurso que puedas utilizar para tu formación personal. En el momento que encuentres los títulos más recomendables, no lo dudes y ve a comprarlos.

Segundo, decide qué hora es la que vas a dedicar a tu desarrollo personal. Puede ser la última de la noche o la primera de la mañana, pero trata de conseguir una rutina diaria. Además, a medida que lo vayas haciendo se convertirá en hábito. Crea dependencia, créeme.

Tercero, lee, subraya y toma notas cuando encuentres ideas de interés en cualquiera de tus situaciones diarias (cuando vas a una reunión, cuando lees el periódico, cuando escuchas la radio, etc.). Ponlas en marcha lo antes posible. Experimentarás unos mejores resultados y avances considerables de manera inmediata.

José Ramón Luna

La crisis hace que la primera preocupación de los trabajadores sea conservar su empleo

El impacto de la crisis ha hecho cambiar las prioridades de los trabajadores españoles que tienen como principal preocupación conservar el empleo, cuando antes ésta era su nivel salarial, aunque el 59% cree que su poder adquisitivo es insuficiente y que le haría falta ganar 1.300 euros más al mes.

Ésta es una de las principales conclusiones que se extraen del barómetro sobre el clima laboral en España en 2010 que han elaborado conjuntamente la empresa Endenred y la escuela de negocios IESE, y que se basa en una muestra de 1.200 trabajadores de distintos sectores de actividad y con diferentes grados de responsabilidad.

A diferencia de 2008, cuando la principal preocupación de los trabajadores era su nivel salarial, los empleados españoles sitúan en primer lugar la seguridad para conservar su puesto de trabajo, lo que inquieta al 45%.

Esta preocupación por la seguridad es prioritaria entre los 30 y los 55 años, mientras que los jóvenes de entre 18 y 29 años sitúan como principal preocupación el sueldo.

La investigadora y profesora de IESE responsable de la encuesta, Nuria Chinchilla, ha apuntado, en conferencia de prensa, que estos datos evidencian que "la gente tiene miedo a perder su puesto de trabajo. Hay falta de esperanza y eso es lo peor que puede pasar".

La encuesta, que se realiza desde 2005, revela también que un 59% no está satisfecho con su poder adquisitivo y de media calculan que para ir bien deberían ganar unos 1.314 euros más al mes.

La crisis económica ha hecho también que en los últimos dos años ha bajado el índice de satisfacción en el trabajo (ahora sólo se siente bastante satisfecho un 61% de los empleados), al tiempo que crece la valoración del empleo como una actividad que se ve como una obligación y una rutina, en detrimento de algo que reporta orgullo o placer.

Los empleados madrileños son los menos satisfechos con su trabajo, un 56%, mientras que, con un 66%, los valencianos son los que se declaran tener un mayor índice de satisfacción, y los catalanes, un 62%.

Fuera del trabajo, la principal preocupación de los españoles es la falta de dinero (26%), seguida por la falta de tiempo (17%), los problemas domésticos (17%) y el cuidado de los hijos (14%).

Este orden se invierte en el caso de Catalunya, donde el 45% apunta como su principal preocupación la falta de tiempo, seguida de la falta de dinero (un 39%).

Respecto a la motivación, el 51% de los españoles reconocen que su principal motivación es el dinero, seguido de la carrera (39%) y la vocación (11%), tendencia que invierten los ejecutivos, que dan más importancia a la carrera y luego al dinero y la vocación.

Los valencianos son los que en una mayor proporción esperan que su empresa les ayude con la comida (68%) y la guardería (61%), seguidos de los madrileños (64% y 57%) y los catalanes (62% y 49%).

La encuesta pregunta también por la percepción del trabajador sobre el futuro de la empresa, que es vista de manera optimista por el 62%, y sobre el equilibrio de la vida profesional y personal, que ha mejorado en los últimos dos años y merece ahora una nota de 6,6.

Fuente: lavanguardia.es

Cómo mejorar las relaciones con el personal

Contenido cedido por nuestros amigos de España Empresa de Hoy http://www.empresadehoy.com donde puede encontrar otros artículos de interés.

Una buena parte del trabajo de un directivo consiste en tratar con su personal y estas son algunas de las formas de relacionarse:

• Reconocer las aptitudes de su gente y contribuir a su desarrollo.
• Admitir las limitaciones de cada uno, adoptando hacia el personal una actitud comprensiva y ayudándole a transformar sus defectos en virtudes.
• Preparar los programas de formación y adiestramiento más adecuados al talento de cada uno.
• Cumplir siempre todas las promesas hechas y tener bien informado al personal de cuanto pueda afectarle.
• Establecer el grado adecuado de relación con las personas. Saber rechazar la intimidad sin perder el afecto.
• Enfrentarse con calma a los períodos de crisis, aceptando lo negativo sin perder la confianza en sí mismo.
• Crear una atmósfera de relación que resulte agradable y cómoda, a la vez que eficiente y formal.
• Impedir que el personal pierda respeto a su autoridad, a la responsabilidad de su cargo y a los méritos personales que le hacen ocuparlo.
• Utilizar técnicas de persuasión antes que las de orden y mando.
• Mantener decisiones que tenga la seguridad de que son acertadas, en lugar de introducir modificaciones con la idea de satisfacer consideraciones de amistad o de simpatía.

Por último, el directivo debe tener capacidad de EXPERTO, exponiendo habilidades o conocimientos específicos, demostrando la experiencia y preparación adecuada.

El directivo debe estar siempre dispuesto y preparado para dar su consejo profesional a quien lo solicite o lo necesite y ser un magnífico trabajador en cooperación con los demás.

Así, los demás mostrarán sin duda un gran aprecio y respeto por el directivo.

Alberto Aguelo

La neurobiología del liderazgo

Es bien sabido que las mujeres bajo estrés muestran una respuesta única, diferente de la reacción típica de "lucha o huida". En general, las mujeres bajo estrés reaccionan protegiéndose a sí mismas y a su descendencia mediante comportamientos de cuidado y mediante la formación de alianzas con un grupo social más amplio; esto se ha denominado la respuesta "tend and befriend" - cuidar y entablar amistades. (Taylor, 2002).

Esta respuesta sugiere que las mujeres bajo una presión o un reto son más expresivas emocionalmente (empáticas), orientadas a la participación y sociales que los hombres y que esta respuesta está asociada a una hormona llamada oxitocina. Los estudios en animales sugieren que las hembras producen oxitocina, que produce una sensación de relajación, reduce el temor y disminuye algunos de los componentes de la respuesta de "lucha o huida". La oxitocina también participa en la memoria social y en el parto.

Varios estudios recientes han explorado las bases biológicas de la empatía y la confianza entre los adultos con unos resultados que apoyan la idea que las variaciones en el nivel de oxitocina en hombres y mujeres se asocia significativamente con un aumento de la confianza, la colaboración, la empatía y el comportamiento prosocial. En una serie de estudios, personas que inhalan oxitocina han demostrado un comportamiento de mayor seguridad y fueron un 80% más generosos en una simulación que los que siguieron un control con placebo (Zak y Fakhar, 2006).

Zak y colaboradores tuvieron a 200 inversores hombres respirando una dosis de oxitocina formulada como espray nasal (permitiendo así que el compuesto llegara al cerebro) y compararon su comportamiento con el de personas control que inhalaron un placebo. Encontraron que los que recibieron oxitocina dieron un 17% más de dinero a su compañero en el juego de simulación y mostraron la máxima confianza en el juego que se utilizó para medir la colaboración y la confianza. Este experimento demuestra que un aumento de oxitocina en el cerebro (por encima de los niveles basales) provoca un aumento en la colaboración, la confianza y sentimiento de tratar a personas desconocidas como dignas de confianza.

Barraza y Zak (2009) demostraron recientemente que ver un video emotivo hace aumentar la empatía percibida hacia los demás con un aumento de oxitocina en relación a ver un video sin carga emocional y que esta respuesta fue significativamente mayor en mujeres que en hombres. Este hallazgo proporciona la primera evidencia de que la oxitocina es una medida fisiológica de la empatía, la confianza y colaboración y es más pronunciada en mujeres. A la luz de la respuesta "tend and befriend" al estrés en las mujeres, estos resultados sugieren que la oxitocina amplifica la empatía de las mujeres hacia los demás y motiva el deseo de ayudarlos. Estas diferencias hormonales podrían ayudar a explicar la tendencia de las mujeres a desplegar comportamientos de liderazgo más participativo con respecto a sus homólogos masculinos y utilizan de forma natural el liderazgo transformacional que hace especial hincapié en el trabajo en equipo, cooperación, el networking y el apoyo interpersonal.

Lydia Martinez y Seuba

El ciberliderazgo

Kenichi Ohmae conocido como "El Sr. Estrategia" es uno de los gurús sobre gestión más respetados del mundo. En este vídeo analiza el surgimiento y desarrollo de lo que denomina "ciberliderazgo", que él percibe como crítico para la generación e implementación de nuevas ideas.

Para ver el vídeo hacer click aquí.

¿Qué puede aprender un empresario PyME en una escuela de negocios?

Ante la pregunta “las Escuelas de Negocios forman realmente al pequeño o mediano empresario para administrar su empresa?” la respuesta es “no siempre”. ¿Por qué?

Imaginemos que siempre quisimos volar y que poco a poco, con tremendo sacrificio y esfuerzo, pudimos armar o comprar un biplano y deseamos aprender a pilotearlo. Así, vamos a una escuela de aviación. Pero allí, nos instruyen para pilotear un Boeing 777 porque estamos en el año 2009 y ese es el modelo de avión adecuado para estos tiempos.

Si bien ambos son aviones, las características, equipamiento y capacidades que cada uno requiere no son trasladables al otro. Algunas habilidades cruciales para conducir un 777 son innecesarias para nuestro pequeño biplano.

Al mismo tiempo necesitaremos adquirir otras habilidades que, para el piloto de un Boeing, no tendrían ninguna relevancia ya que estarían automatizadas.

Las pequeñas y medianas empresas no son corporaciones en miniatura

Esta situación es análoga a la que suele enfrentar un empresario PyME en una escuela de negocios. Lo que allí le enseñan no está mal. Pero tampoco es verdaderamente útil.

Una pequeña empresa no es una gran compañía en miniatura. Su modelo organizacional exhibe características específicas que no están presentes en una corporación.

La informalidad característica de los procesos de las PyMEs hace que su gestión sea esencialmente diferente a la de las grandes organizaciones.

Así, los graduados de escuelas de negocios normalmente tienen muy en claro qué deberían hacer pero lamentablemente, no tienen tanta lucidez cuando llega el momento del "cómo" hacerlo dentro de ese tipo de organizaciones.

De esta forma, el empresario se siente frustrado cuando descubre que aquello que en la escuela de negocios le han enseñado que debería dar resultado, fracasa cuando lo aplica en su pequeña firma.

El próximo paso normalmente es la autojustificación: "estas cosas no son para las PyMEs". Sin embargo, lo que en realidad ha fallado es su comprensión de la realidad integral de estas organizaciones.

¿Para qué nos preparan las escuelas de negocios?

1) Para manejarnos o tratar con gerentes, no con otros empresarios.

2) Para trabajar con organigramas claros y precisos, pero no para dar la misma relevancia al sociograma (con lo cual, nos perdemos de poder interpretar lo que sucede y por qué suelen suceder las cosas)

3) Para planear, administrar y controlar los canales formales de comunicación. Pero nos predispone mal contra los canales informales (a los cuales solemos atribuirle una función casi conspirativa).

4) Para creer que debemos esperar a tener una masa determinada de recursos para comenzar a aplicar ciertas de nuestras herramientas. Pero esto está muy alejado de la realidad y posibilidades de la pequeña y mediana empresa.

5) Para creer que una gestión eficiente y profesional debe comenzar necesariamente por la definición clara y formal de la Visión, Misión, Valores, Objetivos y Estrategias, cuando en realidad se trata de temas que se viven día a día pero que rara vez (o quizás nunca) se declaman y mucho menos, se formalizan.

Podríamos seguir con innumerables ejemplos más. Y, en todos los casos, llegaríamos al mismo resultado.

Las escuelas de negocios no brindan TODOS los elementos necesarios para comprender la problemática y naturaleza de las pequeñas y medianas empresas y los que nos brindan no siempre son los necesarios para nuestras organizaciones. Porque? Porque nos enseñan a guiarnos por GPS (volviendo a nuestro ejemplo del biplano y el Boeing 777) y nos hacen expertos en la interpretación del mismo pero…. nuestro “viejo” y querido avión…. no posee GPS alguno en su estructura.

¿Quién puede dudar de la importancia de un buen ERP para una empresa? De un módulo para análisis de escenarios? ¿De un sistema de Business Intelligence? ¿Pero… qué pasa cuándo en nuestra pyme somos 10 o 20 personas? Tiene el mismo grado de importancia?. O, ¿acaso no manejamos los mismos conceptos pero por otros medios menos formales, más al alcance de las posibilidades de la empresa y de su gente?

La falta de concordancia entre la herramienta, el momento del ciclo de vida de la Pyme y las características internas y externas del negocio, es lo que hace que aún metodologías que han demostrado ser exitosas en otros contextos, fallen en nuestras organizaciones.

Debemos, por lo tanto, desafiar nuestras experiencias y conocimientos, ponerlos en duda, replantearlos, reformularlos y adaptarlos a las necesidades reales, de la empresa y del empresario. El pragmatismo dentro de una Pyme es tan grande y el tiempo tan corto (por el ritmo vertiginoso en que gira la “rueda operativa”) que dentro de esa concepción, cualquier dilación en obtener los resultados esperados aplicando lo aprendido, suele interpretarse como signo de su poca aplicabilidad y por lo tanto convalidan su no aplicación.

Por eso considero importantes nuestros próximos artículos, en los cuales intentaremos:

1. comprender en qué momento de la vida de la PYME se manifiesta de manera unívoca la necesidad de replantear el modelo de gestión y a partir de qué indicios (situaciones concretas, simples y que vivimos todos los días).

2. desarrollar un modelo de interrelación entre el empresario y el profesional tendiente a aprovechar lo mejor de cada uno y para evitar la resistencia al cambio de hábitos de ambos (léase bien, no solamente la resistencia al cambio del empresario).

3. cómo lograr concretar la transición del modelo emprendedor al modelo empresario que se requiere hoy en día, sin morir en el intento.

Juan Carlos Valda

Para intercambio de opiniones con el autor: jcvalda@gmail.com

Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración. Consultor y Conferencista. Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana. Integró la Comisión de Pequeña y Mediana Industria de la Unión Industrial Argentina. Cuenta con más de 20 años de experiencia en el Gerenciamiento y Dirección de Pymes. Autor y Creador del blog “Grandes Pymes” (http://jcvalda.wordpress.com)