Competencia intercultural

Guardarse el EGO

El ex presidente francés Chirac y el ex presidente iraní Jatami, tenían una reunión de Estado. Quince días antes de la comida de negocios en el Elíseo, Irán dijo que no aceptaba que hubiera vino en una mesa a la que se sentara el presidente de la República Islámica de Irán, y Francia repuso que en una mesa de la República Francesa siempre habría vino para comer. “La reunión estaba a punto de irse al traste hasta que a alguien de protocolo se le ocurrió cambiar comida por desayuno, con café, té, zumo de naranja y pastelitos”. Carlos Alba, consultor de empresas en temas de comunicación y negociación intercultural, ilustra con este ejemplo la importancia del sentido común para evitar conflictos en situaciones que involucren a personas de culturas diferentes. Imagínese, por ejemplo, el caso, real, de un directivo estadounidense que llegó a Tailandia para montar la sede local de su empresa y tuvo que buscar personal. “El día que recibió a los candidatos hablaba con voz alta e incluso pegaba con los puños en la mesa para transmitirles entusiasmo y ganas de trabajar. Al día siguiente no se presentó nadie, y le explicaron que el personal había quedado asustado por un hombre que gritaba tanto y que amenazaba con los puños en la mesa”.

La diversidad no se define simplemente por etnia o género. El reciente estudio de Ernst & Young “Redrawing the map: globalization and the changing world of business”, basado en una encuesta encargada a The Economist Intelligence Unit (EIU), revelaba que las juntas directivas de muchas compañías globales adolecían de una falta de diversidad para hacer frente a los retos interculturales al mismo tiempo que señalaban la necesidad de personal con experiencia internacional como el factor primordial para llevar a cabo negocios a escala global.

La palabra diversidad orbitaba tradicionalmente en el ámbito de los recursos humanos. Pero su potencial va mucho más allá, pues la investigación muestra que una organización diversa goza de unos beneficios empresariales cuantificables inalcanzables para las firmas homogéneas. Bien gestionada, la diversidad, al igual que otros aspectos como la privacidad, el medio ambiente y la seguridad del producto, puede rendir magníficos resultados, pero, como cualquier otra estrategia, puede también volverse en contra de estar mal llevada.

No podemos cerrar los ojos ante el envejecimiento de la población en las economías desarrolladas, ante el cambio que se empieza a ver en el panorama financiero -la Conferencia de Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD, en sus siglas en inglés) hacía público que en 2008 la inversión ultramarina de EEUU caía un 18% y la de la UE un 30%, mientras que las economías emergentes incrementaban su IED hasta un nutrido 30% en el caso de China y la India.

El mencionado estudio de Ernst & Young reflejaba que casi la mitad de las compañías estudiadas que operaban en 25 o más países confesaba tener como mucho un par de extranjeros en sus juntas directivas. Viendo que las empresas de los mercados emergentes van a alterar de forma profunda el paisaje empresarial conforme su crecimiento las impulse a diversificarse hacia los mercados desarrollados, una falta de diversidad de criterio y experiencia en el ámbito de decisión de la gestión empresarial puede hacer que una firma se quede atrás ante su competencia.

Este nuevo entorno fuerza a repensar la manera de gestionar una empresa. Ya en 2006, el director general de IBM, Samuel Palmisano, decía que “las fronteras estatales definen cada vez menos los límites de la práctica o el pensamiento empresarial”. Añadía, además, que una compañía multinacional no podía funcionar ya como una colección de unidades de negocio locales dependientes de una única sede central.

El líder intercultural

En este contexto, se impone la figura del líder intercultural, aquel que tiene la capacidad para reconocer y entender las diferencias culturales y su poder para transformar profundamente la cultura empresarial, lo que se conoce como competencia intercultural. Aquí, cultura significa la forma de ver el mundo adquirida por pertenecer a un grupo determinado, lo cual es distinto de la cultura personal de cada individuo, e intercultural se refiere a la forma de comunicarse entre personas de diferente cultura.

“En términos generales, no todas las culturas o lugares tienen la misma percepción de valores y de forma de hacer cosas, ni las mismas actitudes”, afirma Juan José Durán, director del campus de economía y negociación, internacionales de Iberglobal y del Centro Carlos V en la Universidad Autónoma de Madrid (UAM). “Hay lugares más individualistas y otros más cooperativos, más liberales frente a otros más garantistas. Hay quien tiene mayor o menor aversión al riesgo; aquel para quien domina la visión cortoplacista de resultados inmediatos, mientras que otros tienen planteamientos más tranquilos a largo plazo”.

Para garantizar una buena gestión intercultural en la propia estructura de la empresa, se requiere una cultura corporativa bien definida. “Cuando las empresas viven de clientes nacionales o de una cultura muy afín a la nacional, deben conformar unos valores laborales de cara a los empleados respecto a la cultura de la sede central. Si, por el contrario, la empresa vive más de la exportación, debe inculcar valores más abiertos a la multiculturalidad, saber entusiasmar al personal con ese know-how cosmopolita”. Cuando la empresa tiene filiales en el extranjero, se debe conocer bien cada país y adaptarse a él, y no al revés en un intento de colonización. “En cada país el grado de formalidad, de clasismo, de protocolo, de gestión del tiempo o de jerarquía es distinto, y cada país acepta la cultura occidental de distinta forma, a veces como un adelanto y a veces como una intrusión”, prosigue Carlos Alba. “En países colectivistas las empresas estadounidenses que quisieron implantar un sistema de comisiones comerciales fracasaron. En Latinoamérica, por ejemplo, se considera que los más veteranos son los que tienen más derechos a beneficios, y no es posible que un joven cobre más comisiones que un veterano, mientras que en Japón se considera que todos merecen disfrutar de los beneficios y que las comisiones solo para los comerciales son una ofensa para los demás.”

Al articular esta gestión intercultural en la red comercial de agentes y distribuidores y en la cadena de proveedores entra en juego además el arte de la negociación. “Hay países donde se regatea mucho y se aumenta mucho el precio de entrada para poder conceder después un descuento, y otros que piden un escalado muy claro y cualquier rectificación posterior les parece de mal gusto. Con los distribuidores, se debe tener una conducta clara y coherente y transmitir una imagen firme (por ser flexible o por no serlo). En cambio, dar una primera impresión y luego cambiarla transmite poca fiabilidad. Los interlocutores árabes, filipinos, latinoamericanos en general o indonesios, por ejemplo, pueden ver todo como una treta si tras decir que no haces descuentos empiezas a hacerlos”.

Sano ejercicio de autocrítica

Lo peor es la incompetencia inconsciente. “Una vez determinamos lo que no sabemos, sabremos cómo atacarlo, pero lo que realmente importa es saber que existe, y en España se desconoce qué es lo que no sabemos”. Como empresario español, Carlos Alba se lanza desde su experiencia al siempre difícil ejercicio de la autocrítica. “Hablando en general y siempre de las pymes, el comercio exterior en España se generalizó en fecha muy reciente. Con frecuencia se mantiene entre las pymes la idea de que el distribuidor o el delegado es de menor entidad que el fabricante y se le trata con condescendencia, sobre todo si no son occidentales.

Por otro lado, el concepto de marketing en España se aprendió por influencia de EEUU en la década de los 70 con unas técnicas muy agresivas que buscaban beneficios a corto plazo, actitud que choca con muchas culturas más pausadas. Pensemos que en China o Japón la negociación puede durar unos tres años hasta conseguir pedidos. En el aspecto social, desde hace 30 años lo más valioso en España es la libertad personal, mientras que en la mayoría de los países se valora el control personal. Somos considerados bruscos e incluso rudos por querer parecer sinceros y espontáneos. Se añade además el etnocentrismo español: siempre pensamos que los raritos son los demás”.

Si hablamos del conocimiento de idiomas, el inglés, en la actualidad idioma comercial por excelencia, “es muy mejorable en España. Hablar un idioma no es solo cuestión de vocabulario, sino de entonación, gestualidad y comunicación no verbal. No nos damos cuenta de que el idioma no depende solo de las palabras”. En materia de actitud, en la pyme “falta mentalidad de corredor de fondo: hay un triunfalismo al inicio pero un derrotismo pronto si los resultados no son rápidos. Otro tema es el orgullo. Desde fuera afirman que la característica que más nos destaca en España es el orgullo. Al tratar con los demás empezamos bien, pero nos dejamos llevar por la grandeza de glorias pasadas”.

Así, en el exterior, comentan que “tenemos buena entrada pero mala salida. Nos ven serios al principio dando una imagen de eficacia y formalidad nórdica que se va relajando hasta mostrar la relación personal y el cuerpo a cuerpo mediterráneo en lugar de mantener las distancias. Esto sorprende al otro porque le cuesta entender estos cambios de ritmo. Había un consorcio de empresas mexicanas que me explicaba que el español es muy serio al principio y va directamente al grano como si fuera un estadounidense, cuando al mejicano le gusta su media hora de preámbulos y de contemporizar para conocer al otro. Pero cuando el mexicano empezaba a hablar en serio el español empezaba a contar chistes y anécdotas. La hospitalidad asiática o árabe es proverbial, pero por cortesía, no por amistad. Muchos comerciales españoles piensan que por ir a cenar o de copas ya los tienen en el bote, cuando realmente es al contrario, pues es su manera de conocer al otro: según se sepa comportar en la vida social manteniendo distancia y control es una persona fiable. En mi opinión, falta formación intercultural en las empresas y en los directivos.

Racionalizar lo irracional

“Las neurociencias enseñan que la configuración cerebral se conforma en los primeros años de vida”, nos ilustra Carlos Alba. “El sentido de lo correcto e incorrecto queda grabado en el inconsciente y durante toda la vida las decisiones tienen un componente irracional muy importante: ¡el componente racional apenas llega al 10%! Lo emocional pesa mucho más y tenemos que conocer los sentimientos y emociones de los demás. Las tradiciones subyacen y pesan más de lo que parece. Las palabras importan mucho menos que el tono de voz o los gestos en la comunicación y esta comunicación no verbal varía en cada país y cultura”.

Desde cómo se acepta intercalar el humor o la sonrisa al hablar de algo serio hasta la significación de los números y los colores, “conceptos como la kinesia (la gestualidad y forma de moverse), la háptica (el contacto corporal), la proxemia (la distancia que hay que mantener con la otra persona), la oculecia (la posibilidad de mirar directamente al interlocutor o no)”.

Nos podemos encontrar con actitudes tan distintas como la aparente aversión a las normas de un francés, el exquisito control de las emociones de un británico, el temor al desorden y a la informalidad de un germano, la inclinación a mostrar su temperamento de un italiano, la molestia ante lo occidental de un ruso, el respeto a la jerarquía de edad y rango de un chino, la demostración de estatus de un indio, el culto al protocolo de un japonés, el odio a perder el tiempo de un estadounidense, el dinamismo de un brasileño o la emotividad vehemente de un árabe. “Importa qué se dice, cómo se dice y a quién se dice”, concluye Alba.

Debemos, en definitiva, conocernos como persona y como empresa, y saber qué queremos comunicar y a quién, y de ahí sale el cómo. Una vez conocemos estas diferencias, sabremos fijarnos en el ambiente en que estamos y unificar el lenguaje.

“Si uno va a buscar factor trabajo, en principio el personal suele ser del país de destino”, comenta Juan José Durán. “Una buena política es la mezcla, pero tener personal del país de destino es vital, sobre todo en cuestiones que tengan que ver con la gestión, con la toma de decisiones. Eso reduce costes, acerca posiciones y aproxima la cultura y la generación de cultura corporativa. Siempre está la figura del expatriado del país de origen o de la sede central, quien desempeña un papel fundamental en cuanto a coordinación con la sede central y transmisión de conocimiento y de normas al país de destino, y viceversa.

Competencia intercultural

Para fomentar la competencia intercultural en las plantillas, se requiere formación específica. Carlos Alba propone además algunas iniciativas informales nada onerosas para fomentar la cultura en valores y en conocimiento y respeto al extranjero, como son los incentivos en forma de subvención parcial de vacaciones en el extranjero bajo condición de visitar una empresa cliente, o la asistencia de personal de varios departamentos a ferias internacionales.

Fareed Zakaria, editor de Newsweek International y autor del libro “The post-American world”, hacía la siguiente reflexión en la publicación The new global mindset de la consultora Ernst & Young: “Las compañías deben aceptar la diversidad y reconocer que hay multitud de mercados, modelos de negocio y tipos de capital humano en el mundo. Muchas no han abrazado la diversidad y todavía no son compañías globales. La próxima fase debe ser convertirse en compañías globales de verdad, sacando fuerza de orígenes, puntos de vista y mercados diversos”.

Fuente: burgosempresarial.com