domingo, enero 31, 2010
Las empresas vuelven a invertir en formación y apuestan al MBA
La educación de negocios se recuperará durante 2010: la demanda de programas ejecutivos aumentó hasta un 30% respecto de 2009. Para leer más haz click aquí.
Las diez reacciones en Internet al iPad de Apple
viernes, enero 29, 2010
Después de la Tablet PC, viene la computadora sin teclado ni pantalla
jueves, enero 28, 2010
Marketing Tradicional vs. Relacional
Fue en los años 50 del siglo pasado cuando E. Jerome Mc Carthy definió el marketing basado en las cuatro P: Product, Place, Promotion y Price. Aún hoy, después de más de medio siglo, este enfoque continúa siendo la base para el desarrollo de las estrategias y programas de marketing de muchas compañías. No deja de ser una paradoja que el marketing, supuestamente una de las áreas más innovadoras de una organización, haya permanecido tan conservador en sus planteamientos. Aunque cada vez son más las empresas y organizaciones de todo el mundo que están sustituyendo este enfoque tradicional por un marketing cuya meta es la de construir una relación duradera con sus mejores clientes. Un nuevo enfoque donde la experiencia que somos capaces de ofrecerles implica la diferencia y el éxito de la marca. Estas son, en nuestra opinión, las 10 diferencias principales entre estos dos enfoques del marketing. En cada una de ellas y en la suma de todas están las razones que explican porque el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el marketing relacional. Un nuevo enfoque cuyas bases principales son: conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones.
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miércoles, enero 27, 2010
Algunas preguntas sobre liderazgo
¿Está preparado para enfrentar una entrevista laboral para un cargo gerencial? Aquí, lo que podrían preguntarle:
- Como manager de un departamento, ¿de qué forma fomentaría la armonía entre los miembros de su personal?
- ¿Cuáles son sus virtudes y sus debilidades, según sus subordinados?
- ¿De qué manera se comunica con el personal? ¿Y con sus superiores?
- ¿Cómo despediría a un empleado que no se desempeña adecuadamente?
- ¿Cómo incentiva el crecimiento de la gente de su departamento?
- ¿Cómo logra que las personas hagan lo que usted desea o aquello que entiende que es lo mejor en cada caso?
- Defina qué es para usted trabajar en equipo.
- ¿Con qué tipo de personas le resulta difícil trabajar?
- ¿Cómo describiría la relación con sus superiores? ¿Con sus compañeros de trabajo? ¿Con sus subalternos?
- Relate algún enfrentamiento que haya tenido con un miembro de su equipo y cómo lo resolvió.
Fuente: HSM
martes, enero 26, 2010
Triumph: La emocionante carrera por los aficionados
lunes, enero 25, 2010
Más allá del CRM
Pasajeros con status: cómo se accede al club de Clooney
El personaje que encarna George Clooney en la película América sin escala, es de un profesional que viaja frecuentemente por todo EE.UU. para ejercer su odiosa especialidad de despedir empleados, casualmente es dueño de una de esas tarjetas de alto nivel. Para leer más, haz click aquí.
miércoles, enero 20, 2010
La solución a los problemas de mi empresa: ¡¿Más ventas?!
Debemos evitar caer en la trampa de solo vender más, la solución pasa por reestructurar y optimizar aunque sea más complicado y lento, pero a la larga es mejor. Para leer más hacer click aquí.
martes, enero 19, 2010
Como invertir en el cliente correcto
Sabiendo que algunos clientes solo buscan obtener una transacción exitosa y otros valoran el hecho de que se establezca una sólida relación, ¿vale la pena invertir en los primeros? La respuesta es sencilla. NO. El grupo de los primeros clientes, son los que toman las ofertas, las promociones, los incentivos de corto plazo, y así van de proveedor en proveedor. Si las promociones están bien entendidas, las empresas las lanzan para captar nuevos clientes, los que serán rentables en la medida que estos consumidores nos sigan comprando. Solo en una relación comercial a mediano plazo, podremos recuperar los costos de captar a un cliente. Pero, ¿cuáles son las mejores herramientas para identificar a los clientes más valiosos? Nada sustituye la posibilidad de formularle preguntas al cliente, pero también podemos analizar las transacciones: cuánto nos compró en el pasado, antigüedad como cliente, frecuencia con la que compra, si siempre compra en liquidaciones, si siempre adquiere nuestras ofertas especiales, que medios de pago elige, historial de quejas y reclamos, etc., etc., pero hay cosas que quiero saber y solo puedo averiguar preguntándole. Para eso tenemos la pregunta de oro. Imagine preguntarle al cliente: “Si milagrosamente a partir de mañana, le fuera otorgado a su día una hora más, ¿en qué utilizaría la hora 25?”
¡Se sorprenderán de las respuestas! Realmente se puede con esta sola pregunta, trazar un perfil bastante aproximado de nuestro cliente, la parte de la información que no podemos recoger analizando la historia transaccional. No obstante hay muchos otros casos de “pregunta de oro”, en Estados Unidos hay un fabricante de comida para mascotas que decidió desarrollar relaciones con sus clientes -vale aclarar que los clientes son los dueños de las mascotas-. En vez de averiguar cuantos cachorros tenían y sus edades, les preguntó en el marco de un programa de fidelización “¿Dónde duerme su mascota?”, las que duermen cerca del dueño suponen un cliente mucho más valioso que los que hacen dormir a sus mascotas fuera de la casa. De esta manera, se sigue preguntando algunas otras cuestiones, que tiene como objetivo permitirle a la empresa ponderar “cuanto quiere a su mascota” y en definitiva quienes son los que están más dispuestos a gastar unos pesos extras en la compra de comida Premium.
Lo que tenemos que tratar de establecer es el valor específico del cliente que surge de determinar y sumar tres tipos de valores:
- El Valor real, que surge de saber cuánto compra actualmente.
- El valor futuro, que parte de suponer cuanto nos podría comprar este cliente si continuara siendo nuestro cliente, tomando estadísticas de vida promedio y otras cuestiones como descuentos de una tasa de corte de los valores fututos; y por último.
- El valor estratégico de un cliente, y es en donde quiero detenerme. Esta variable nunca o muy pocas veces es tenida en cuenta por las empresas que segmentan y diferencian al cliente, y probablemente en muchos casos estén desechando el jugo de la naranja para quedarse solo con las semillas. Un cliente puede tener un valor real bajo y un valor futuro no muy tentador, pero si analizamos el valor estratégico podríamos obtener una visión alentadora a la hora de retener. ¿A qué me refiero?
Imaginemos que un cliente de un banco tiene desde hace cinco años una caja de ahorro en la que deposita su sueldo y solo eso. El banco obtiene un minúsculo ingreso mensual, que inclusive muchas veces no se traduce en ganancia, debido a que el cliente genera reclamos permanentes al centro de atención. El banco puede inferir que el cliente, tiene un valor real muy bajo y suspende cualquier tipo de comunicación a esta persona, para asegurarse de no seguir invirtiendo. Lo que el banco pasa por alto, es que el cliente ha hecho averiguaciones en los últimos tres meses sobre créditos personales y créditos hipotecarios, porque como el mismo le comentara al ejecutivo de cuentas, está por casarse. De hecho, llevó a su futura esposa para que abra una cuenta en el mismo banco y concentrar de este modo los ingresos de ambos. Toda esta información es lo que denomino: “valor estratégico de un cliente”. Es toda esa información, que no aprendemos a recoger, ni a almacenar y que nos está indicando que el Sr. José García puede avanzar varios puestos en nuestra tabla de posiciones, es decir que tal vez deberíamos seguir invirtiendo en el por un período más.
Por otro lado, debemos dejar en claro que el hecho de tener clientes más valiosos que otros, no significa de ningún modo que vamos a tratar mal algún cliente. Tenemos que saber quien es quien en nuestra cartera, sin importar si somos un estudio jurídico con veinte clientes o un supermercado con cincuenta mil. Debemos determinar en todos los casos quienes son los mejores para poder retenerlos, quienes tiene potencial de desarrollo, quienes nos generan pérdidas para evitar seguir gastando en ellos. Podemos tener según el negocio en el que estemos, dos, tres o hasta veinte tipificaciones de clientes para planificar acciones comerciales distintivas con cada uno de ellos y siempre en función de la ganancia que aporte cada uno, ya que en definitiva solo se trata de ser rentables.
Director General de NEXTING – CRM & MARKETING RELACIONAL
Presidente de la Asociación Argentina de CRM
lunes, enero 18, 2010
Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas
Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.
A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa. ¿Cuál es la clave de semejante éxito?
Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.
¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?
No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.
¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?
No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.
Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿Por qué no copian su modelo de negocios?
Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.
¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?
Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.
Fuente: HSM
domingo, enero 17, 2010
Local de cercanía: un arma clave en la batalla de las góndolas
Carrefour y Walmart apuestan al formato de negocio chico con el objetivo de frenar la expansión de los supermercados chinos. Para leer más haz click aquí.
sábado, enero 16, 2010
jueves, enero 14, 2010
El concepto de winning ugly
En tiempos de crisis, todas las industrias se vieron obligadas a adaptarse. Así, Kevin Roberts, CEO de Saatchi & Saatchi, nos introduce en el juego del winning ugly que es la esencia para los buenos negocios para saber responder a lo que está ocurriendo. Estos son los ocho pasos para sobrevivir y prosperar, que se detallan a continuación:
1. Acepte la realidad. El primer paso es una aceptación franca, clara y honesta de los hechos. El pasado fue basado en la negación de la deuda. El futuro tiene que estar basado en poder reconocer cuando se llega al límite. Tenemos que saber tomar mejores decisiones.
2. Busque una nueva perspectiva. Sal de lo familiar y predecible. Modifica tu comparación de valor. Aprende que es lo relevante para tus clientes.
3. Controle lo controlable. Los costos que puedas eliminar ahora tienen más impacto en el resultado final de la empresa que cualquier reducción de precio (para solventar una reducción del 5%, se necesitaría un aumento de ventas del 19% - cosa que no ocurrirá en el corto plazo). Si hay un tema que no puedes controlar, déjalo. No te dejes paralizar por lo desconocido.
4. Mida sólo lo que vale. Y hazlo rápido. Los huecos en tu investigación pueden verse mal pero lo que importa son los resultados. Deja de lado la satisfacción de poder llenar cada una de las columnas. En publicidad sólo importan dos cosas: ¿Lo quiero volver a ver? Y ¿Lo quiero compartir?.
5. Manténganse unido. Crea equipos y mezclas que no encajen en ninguna caja del plan de organización. Puede verse feo, pero lograr que la gente trabaje de maneras distintas es la mejor manera de acelerar rendimiento, flexibilidad, resultados – y mantener todo unido.
6. Actúa rápida y decididamente. Soluciona todos los grandes temas en tres días: un día para identificar el problema, un día para proponer la solución para que la apruebe el nivel superior, y un día para llevarla a cabo.
7. Se irresistible. En tiempos buenos y en tiempos malos, necesitas forzarte para crear productos y experiencias rodeadas de misterio, sensualidad e intimidad. Los tamaños de las billeteras cambian, pero los gustos de la gente no, así que debes encontrar maneras de dar cada vez más – por menos.
8. Crea fidelidad más allá de la razón. La gente se deja llevar por la emoción, aún en tiempos difíciles. Es más probable que su agencia de publicidad sea mejor guía para las emociones de tus clientes que los banqueros de inversión, así que, invierta en la relación con sus proveedores creativos.
Fuente: HSM
miércoles, enero 13, 2010
Boca Juniors: Competir en el terreno de juego global
En poco más de una década, Boca ha pasado de estar casi fuera de la tabla de posiciones a liderar el marcador en términos deportivos, económicos y de marketing. Sin embargo, el presidente que impulsó este cambio ha dejado el equipo. ¿Qué necesita el Boca para seguir en posesión del balón? Joshua Thomson, responsable de marketing internacional del FC Barcelona; Pedro Galván, director de partnerships y marketing de la Euroliga de baloncesto; y Aman Barfull, director del área deportiva del RACC, ofrecen su punto de vista. Para leer más haz click aquí.
martes, enero 12, 2010
Diez tendencias del marketing y la publicidad para 2010
Para 2010, el negocio publicitario apunta a recuperarse y existen buenas perspectivas y novedades para el marketing de verano. Para leer más haz click aquí.
lunes, enero 11, 2010
Marketing Relacional y CRM: Como poner en práctica la filosofía CRM
Para poner en práctica la filosofía CRM, es necesario transmitirla a todas las fases de la cadena de valor del negocio (pre-venta, venta y post-venta) y a la totalidad del equipo humano que integra la empresa, no solamente a aquellas personas que tienen contacto directo con el cliente, ya sea un contacto personal, por vía telefónica o a través de Internet. Para leer más haz click aquí.
lunes, enero 04, 2010
Los líderes deben ser inspiradores para lograr grandes cosas
En tiempos de crisis, los líderes se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.
De este modo, el liderazgo es más que hacer cumplir las tareas, no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan sino que esta habilidad debe ir acompañada de una perspectiva para que la empresa logre sus objetivos y tenga las bases para crecer a largo plazo.
Igualmente, es importante destacar que un líder debe inspirar, y esa inspiración no significa dar los discursos más sofisticados, sino a través de dar el ejemplo (se transmite más con lo que no se dice), y colocar a los empleados en una posición apropiada para que tengan éxito. Es decir, que los líderes deben ser buenos administradores y ayudar a quienes trabajan con ellos a cumplir sus metas, pero también deben convertirse en ejemplo y en un apoyo para que la organización pueda confiar.
Entonces, cuando hablemos de crisis pensemos en una oportunidad para cambiar la forma de cómo hacemos las cosas, así, tiene que nacer la creatividad y mediante el ejercicio de un liderazgo inspirador la crisis lleva a progresos. La mejor forma de mostrarlo será a través de un caso real con un excelente rendimiento de trabajo en equipo por los logros obtenidos, el mismo se detalla a continuación:
El lugar
A mediados de 2008, se inauguraba el Centro Logístico Aires del Sur (CLAS) de Kimberley - Clark Argentina, ubicado en Esteban Echeverría a 20 km del centro de la ciudad de Buenos Aires, que responde a la categoría World CLASS, similar a la de los últimos y más modernos centros de distribución de Latinoamérica.
Desde que comenzó a funcionar, puso en marcha un nuevo sistema de gestión de almacenes, el Warehouse Management System (WMS) y un nuevo operador logístico. Hoy, alcanzó logros impensados en un comienzo y sigue creciendo, mes a mes, para seguir sorprendiendo a todos los colaborares de la empresa.
Los cuatro puntos clave
A lo largo de este tiempo, CLAS estableció su propia política de calidad. Se trata de una suerte de declaración de principios que representa la excelencia en lo que tiene que ver con calidad. Está consolidada sobre cuatro puntos clave en la función del centro de distribución dentro de K-C, que resume la política que se alinea con la organización.
Estos son los cuatro puntos fundamentales de la política de CLAS: clientes, equipo de trabajo, socios estratégicos (transporte y operador logístico) y procesos.
Los cambios
Después de mucho trabajo en equipo, CLAS consiguió importantes cambios, en lo que tiene que ver con el cuidado del producto, en seguridad e higiene, en el cuidado de los colaboradores, en el ambiente de trabajo (con sesiones de masajes, ejercicios con personal trainer y capacitaciones) y, además, se produjo un cambio cultural, de infraestructura y de revisión de procesos.
Otras grandes modificaciones en CLAS, fueron la presentación de nuevos proyectos, la optimización de la red de transporte, el seguimiento satelital logístico, control de documentación de los contratistas que ingresan a los sites, la habilitación de ANMAT y la Certificación de ISO 9001:2008.
Desde su inauguración hasta ahora, CLAS batió varios récords impactando en una mejora de servicio al cliente y de mayor productividad en la operación logística, basándose en los valores de la compañía (respeto, trabajo en equipo, actitud ganadora, credibilidad y pasión), y dándole suma importancia al equipo de trabajo, el verdadero motor de los logros alcanzados.
Como conclusión, el Centro de Distribución manejó pautas claras y metas precisas junto con un buen trato y diálogo fluido entre los miembros del equipo, que se convirtieron en el secreto para conseguir grandes cosas.
domingo, enero 03, 2010
viernes, enero 01, 2010
Los seis errores más grandes en la fijación de precios
Una estructura sólida de fijación de precios contribuye a que las empresas generen ventas y que se logre la lealtad del cliente. Una estructura de fijación de precios incorrecta puede dejar a las empresas luchando por prestar servicios a los clientes y conseguir rentabilidad. Cuando deba determinar cuánto cobrar por sus productos y servicios, aléjese de estos errores comunes de la fijación de precios.
Vender por menos de lo que corresponde
Para determinar precios realistas, debe ser consciente de todos los costos implicados en la producción de su producto o servicio. Esto incluye costos fáciles de rastrear como el precio de las partes y los suministros, así como costos menos tangibles asociados con las destrezas y el conocimiento que se aportan. Algunos empresarios determinan precios que no tienen en cuenta estos gastos. Puede que olviden sumar gastos generales como los servicios públicos o el alquiler, o que tengan dificultades para determinar un precio por lo que vale su tiempo. Un enfoque que usan las empresas basadas en servicios para determinar una tarifa justa para lo que ofrecen es determinar un sueldo por hora para cobrar los servicios. Después pueden multiplicar esta cifra por el total de horas que lleva completar un trabajo y así determinar el precio general de un proyecto.
Seguir a la competencia
Basar la estructura de fijación de precios en la de la competencia puede ser peligroso porque los costos que usan los competidores para calcular precios pueden tener poco que ver con los suyos. Puede que paguen a los proveedores menos o más que usted, que compren tecnología distinta y que tengan presupuestos de marketing mayores o menores. Dicho esto, igual es valioso saber cuánto cobran sus competidores para poder confirmar que sus precios son realistas para el mercado. Si observa que sus cifras son muy inferiores a las de sus competidores, verifique para asegurarse de no haber dejado algo fuera de la ecuación de fijación de precios.
Competir por los precios
Determinar precios sólo para vencer a la competencia es una proposición peligrosa. Seguramente atraerá compradores de esta manera, pero no es probable que sean clientes leales. Si el bajo costo los atrajo a su empresa, pueden abandonar a su empresa cuando aparezca una opción menos costosa. Un mejor enfoque es diferenciar su empresa de los competidores de otras maneras, como un servicio al cliente superior, mejores características en los productos o mejor calidad.
Esperar demasiado para aumentar los precios
Una mayor demanda o el aumento del costo de los suministros pueden colocarlo en la posición de tener que decidir si aumenta o no los precios. Algunos propietarios de empresas evitan los aumentos porque temen que los clientes reaccionen de manera negativa. En muchos casos es una mejor estrategia hacer aumentos pequeños regulares en los precios que impactar a los clientes con un aumento grande. En otras palabras, es probable que un aumento del 10% en los precios llame más la atención de forma negativa que dos aumentos del 5%.
Bajar los precios sin cambiar la entrega
Algunos clientes pueden intentar afinar un mejor trato con su empresa. Esto puede colocarlo en una posición difícil, especialmente si su empresa se basa en servicios. Entregar un pedido acordado por un precio menor puede involuntariamente dar el mensaje de que sus precios iniciales eran demasiado altos y todo negocio futuro está abierto a la negociación de los precios. Un mejor enfoque consiste en acordar un precio inferior pero cambiar levemente los términos de entrega. Por ejemplo, si está negociando el precio de una instalación técnica de tres meses de duración, podría acordar un menor precio para el proyecto si el número de reuniones semanales se reduce o se agilizan los informes semanales. Otra opción que tiene sentido para los pedidos grandes es colocar las tarifas menores como descuentos por volumen.
Determinar precios al azar
Algunos clientes pueden insistir en querer comprender cómo se diseña su estructura de fijación de precios, de modo que es crucial que pueda justificar los precios que cobra. Además, salvo que tenga un claro sentido de cómo se relacionan los costos con sus precios, será difícil para usted identificar cuándo es el momento correcto para ajustar el importe que cobra.
Fuente: Herramientas PYME