Rachel Eva Lim en INSEAD Knowledge del pasado 1 de noviembre plantea que las organizaciones en necesitan centrarse construir un entorno inclusivo y una cultura de confianza para superar los retos del trabajo híbrido o en remoto. Al irse superando la pandemia el trabajo completamente en remoto se va a ir convirtiendo en algo del pasado. Al ir abandonando las normas impuestas por la pandemia surgen una serie de preguntas sobre cómo será el trabajo en el futuro. Entre ellas:
a).- ¿Una posible recesión inminente puede forzar a los
empleados a volver al trabajo de presencia física exclusivamente?
b).- ¿Daña trabajar desde casa la productividad individual y
organizacional?
c).- ¿Cómo cambiarán las relaciones entre empleadores y
empleados al ir hacia una nueva era en relación a cuándo y dónde se realiza el
trabajo?
Henrik
Bresman y MarkMortensen han
encuestado a cientos de directivos en América, Europa, Asia y Oriente Medio
para conocer las opiniones de éstos y han encontrado que la mayoría se sienten
relativamente optimistas por el efecto del trabajo en remoto sobre el
equilibrio en la vida personal – laboral. Pero existen diferencias de opiniones
en relación con su impacto sobre la productividad, estando más preocupados los
líderes americanos y asiáticos por el posible efecto negativo del trabajo desde
casa. En los directivos asiáticos este temor se traduce en una mayor
motivación para que los empleados vuelvan a sus oficinas, lo cual no ocurre en
el caso de los americanos.
Mortensen destaca que las palabras trabajo híbrido no
describen bien a los trabajadores que dividen su tiempo entre su domicilio y la
oficina. Las personas interpretan que es algo puramente físico, pero existen
diversos factores en juego. La localización física es uno, pero también lo es
la temporalidad: ¿Cuántas horas de trabajo?, ¿En qué horas? O ¿Existe autonomía
para decidir qué horas trabajar? o los tipos de contratos de trabajo.
El trabajo híbrido y en remoto ha introducido una serie de
cambios como la menor definición entre los límites personales y profesionales.
Cosas que se podían guardar en casa ahora tienen que ser tenidas en
consideración.
En relación con la productividad hay que tener en cuenta que
los factores pueden influir de forma diferente en la individual y colectiva,
como por ejemplo en el caso de que un empleado puede ser cinco veces más
productivo en sus tareas individuales en su domicilio, pero puede tener un
efecto negativo sobre sus compañeros por no poder dialogar con o aprender de él
en la oficina.
Mortensen plantea, también, que pueden surgir otros aspectos
relacionados con la confianza organizacional cuando los directivos y los
empleados no trabajan en el mismo espacio físico, por lo que se deben centrar
en construir una cultura de confianza y responsabilidad mutua, más que en desarrollar tecnologías
de monitorización de los empleados. Bresman, por su parte, opina que la
vigilancia a distancia no solo conduce al cinismo, sino que hay profesionales
que la agradecen porque están trabajando duro y quieren que se sepa.
No se debe creer que el trabajo en remoto es preferible para
cierto tipo de personalidades como los introvertidos ya que puede que
encuentren complicado tener que asistir a reuniones virtuales en las que tienen
que prestar atención a los rostros de todos los participantes al mismo tiempo
en lugar de las conversaciones persona a persona presenciales.
Los problemas derivados del lugar de trabajo pueden
solucionarse, por ejemplo, rotando el momento de las reuniones cuando los
equipos trabajan en zonas con distintos horarios, teniendo en cuenta que las
reuniones o llamadas a altas horas de la noche tienen implicaciones distintas
si se trabaja desde la oficina o desde el domicilio. Es importante, pues, que
los directivos sintonicen con las necesidades especiales de los miembros de sus
equipos.
Bresman opina, también, que las organizaciones al continuar
trabajando en híbrido necesitarán esmerar sus esfuerzos para proteger el
bienestar de sus empleados y para crear un clima que permita tomar riesgos
interpersonales, ofrecer espacio para mantener conversaciones sinceras y
vulnerables y facilitar un entorno psicológicamente seguro. Los directivos
deben ser un ejemplo de estos comportamientos y mantenerse vigilantes para
detectar infracciones, por ejemplo, dedicando tiempo a ver quién está
comprometido y quién no lo está, quién está sentado sin estar conectado y quién
abandona una reunión, y hablar con los interesados.
Muy buena información.
ResponderEliminar------------------------------
Te enseño qué hace un promotor de autoservicio