Constance Noonan Hadley y Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 24 de mayo plantean que muchos profesionales han pasado la mayor parte de su carrera trabajando en equipo, pero que el incremento del trabajo híbrido está cambiando los paradigmas del trabajo en formas que pueden hacer que nos preguntemos si seguimos necesitando los equipos.
Los autores llevan años examinado los pros y
contras de los equipos en las organizaciones y sus conversaciones más recientes
con profesionales a todos los niveles han puesto de manifiesto que mientras las
preocupaciones por el equilibrio en la vida profesional – personal, el burnout,
la desconexión y la rotación son comunes, los que más se están preocupando son
aquellos que lideran o trabajan en equipo.
El trabajo en equipo, tal como lo entendemos
en la actualidad, es un concepto relativamente nuevo, ya
que solo se convirtió en la norma para el trabajo del conocimiento a partir de
los primeros años de la década de los 80 del siglo pasado, como respuesta a la
globalización.
El mundo cayó rendido ante los equipos porque
cuando funcionan realmente funcionan y pueden generar soluciones creativas para
problemas complejos, camaradería y el grado adecuado de reto para los
empleados, por ejemplo.
Desgraciadamente hasta los equipos de alto
rendimiento tienen costes. J.Richard
Hackman ya en 2009 mantenía que las investigaciones
muestran de forma consistente que los equipos tienen un bajo rendimiento
independientemente de todos los recursos extra que tienen porque problemas con
la coordinación y motivación anulan los beneficios de la colaboración. Esta
situación ha empeorado con el incremento del trabajo híbrido.
Si observamos los costes, la información, los
recursos y las tareas no se distribuyen por si solas. Una gran cantidad de
tiempo y energía debe dedicarse a coordinar el trabajo, establecer normas sanas
y resolver conflictos, alineando las motivaciones y esfuerzos. Los equipos
globales añaden unos cuantos niveles de complejidad debido a las zonas
horarias, así como a las diferencias culturales y lingüísticas.
El trabajo híbrido multiplica estos costes. Cada
miembro del equipo trabaja a veces en la oficina y a veces en remoto
y según dónde se encuentre afecta la configuración del equipo, creando nuevos
subgrupos, mayorías y minorías con efectos significativos.
Si coordinar el trabajo en distintas localizaciones
no fuese suficientemente complejo los profesionales, en la actualidad, quieren
más autonomía sobre sus agendas de trabajo, también. Según un estudio global
realizado en 2022 la mitad de los trabajadores híbridos están considerando
cambiar a remoto y el 57% de los que trabajan en remoto consideran pasar a
trabajo híbrido.
Esta situación está llevando a muchos líderes de
equipos a un punto límite. Por ejemplo en el estudio mencionado el 74% de los
líderes manifestaba que no tenían ni los recursos ni la influencia necesarias
para hacer cambios en nombre de sus equipos.
Además del alza en los costes de coordinación el
cambio hacia el trabajo en remoto ha afectado negativamente a determinados
tipos de colaboración, especialmente el trabajo creativo, la
innovación y la toma de decisiones.
Los equipos en remoto e híbridos están sufriendo,
también, de falta de conexión social y de sentido de pertenencia. En estos
casos pertenecer a un equipo puede hacer que las personas se sientan más solas
debido al contraste entre sus expectativas y la realidad. Cuando los
profesionales confían en establecer lazos con sus compañeros y no lo consiguen
su desilusión puede incrementar su sentimiento de soledad y aislamiento.
Para paliar esta situación se están buscando formas
para reducir estos costes y crear equipos unidos. Por ejemplo promover la
seguridad psicológica y facilitar que grupos pequeños tomen decisiones puede
ayudar.
Otras opciones consisten en reformular los equipos
como “grupos co- actuantes” en los que los profesionales se incorporan y
abandonan interacciones colaborativas al ir
desarrollándose un proyecto. Para que
funcionen los autores hacen las siguientes recomendaciones:
a).- Incluir momentos de brainstorming colectivo,
de toma de decisiones conjunta y de socialización en el diseño de los
proyectos. De esta forma se incrementa la confianza y la moral, generando
algunas de las sinergias que los equipos ofrecen.
b).- Al seleccionar a los profesionales buscar
cualidades tales como autonomía, flexibilidad y facilidad para la cooperación e
informar a los candidatos de que deberán pasar de trabajar solos a hacerlo de
forma colaborativa regularmente.
c).- Crear incentivos y recompensar estructuras que
refuercen la cooperación y minimicen la competición entre los miembros de los
equipos.
d).- Estandarizar el proceso de incorporación para
que resulte sencillo a los profesionales unirse y dejar los grupos.
e).- Desarrollar programas de formación cruzados y
facilitar más oportunidades de desarrollo profesional para que los empleados
puedan contribuir de forma más flexible.
f).- Dejar de llamar equipos a los grupos y no
prometer nada en relación con la pertenencia.
Asimismo las organizaciones deben continuar
ofreciendo mecanismos de apoyo social para sus profesionales y de
reuniones como hackatrones o eventos para la generación de una cultura común.
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