Qué empresas están buscando estudiantes y graduados

Cómo postularse a los programas de pasantías y jóvenes profesionales e ingresar al mercado laboral.

La fintech Naranja X busca a recién graduados para su programa “Talento Flux”. Foto: Gentileza Naranja X.

Conseguir el primer trabajo es un momento crítico de la vida laboral. A los problemas estructurales del empleo en la Argentina, se le suman las demandas del mercado que incluyen experiencia, conocimientos o competencias a las que la mayoría de los jóvenes difícilmente pueden acceder.

Sin embargo, pasado el pico de la crisis pandémica, los avisos de primer empleo crecieron un 77% entre enero de 2021 y enero de 2022, según el último reporte del portal online Bumeran. Al mismo tiempo, ese segmento "recibe el doble de postulaciones por aviso que la media de mercado", consigna el informe.

El programa de jóvenes profesionales de Telecom se orienta al talento digital. Foto: Gentileza Telecom Argentina.

En el caso de los jóvenes que acceden a la educación superior (universitaria o terciaria), las vías de ingreso al mundo laboral incluyen las pasantías y los programas de jóvenes profesionales.

"Hay cada vez más programas de pasantías y los pasantes cumplen funciones importantes: ya no es como en épocas anteriores en las que se les pedía que sacaran fotocopias", asegura Florencia Vidal, directora de Marketing de Direcciona, una consultora de RR.HH. especializada en este tipo de programas.

Los contratos de pasantía están regidos por la Ley Nº 26.427, que establece un máximo de trabajo de 20 horas semanales durante 12 meses, prorrogables por 6 más, ya que las pasantías con consideradas educativas y deben producirse en el marco de un convenio entre empresa y universidad. 

Según Vidal, las empresas ven a las pasantías como un semillero, por lo que muchos pasantes luego son contratados. Al mismo tiempo, "las compañías sienten que no consiguen candidatos y los chicos que no consiguen trabajo. Hay una falta de información en el mercado. Danone, por ejemplo, está buscando 350 pasantes por año. Exxon, 400", asegura.

Por otro lado, los programas de jóvenes profesionales son más acotados: "Las empresas buscan candidatos de alto potencial, con habilidades blandas, como liderazgo y trabajo en equipo, y muy próximos a graduarse o recién graduados, aunque no es importante que hayan tenido experiencia", cuenta Camila Mouriño, coordinadora de Proyectos en la consultora.

Los jóvenes profesionales se incorporan de manera efectiva a la empresa, y durante el año que suele durar el programa rotan internamente, conociendo las distintas áreas de la empresa.

Para facilitar el encuentro entre estudiantes o recién graduados y empresas, Direcciona organiza el #TourUniversidades2022, del que participan 21 universidades y unas 25 empresas. "La finalidad es que los estudiantes se entrenen para las entrevistas laborales o el armado del CV y que conozcan las ofertas de las empresas. La primera actividad del tour será el 5 de abril", cuenta Vidal.

Convocatorias de jóvenes profesionales

La empresa Naranja X tiene abierta la convocatoria para su programa “Talento Flux” hasta el 11 de marzo. La iniciativa está destinada a estudiantes avanzados o recién recibidos de carreras como Ciencias Económicas, Ingeniería industrial, Psicología, Comunicación Social, Recursos Humanos, Diseño Gráfico, Marketing, Publicidad, Relaciones Públicas, Sociología o afines.

Los seleccionados se incorporarán a la empresa a partir de abril como empleados, para trabajar en proyectos e iniciativas de alto impacto. El programa incluye su formación y desarrollo: "Talento Flux funciona como una puerta de entrada hacia una carrera sin límites en la compañía. Cada uno podrá construir su camino”, asegura Erica Reynoso, directora de Relacionas Humanas de la fintech.

La convocatoria al programa Talento Flux estará abierta hasta el 11 de marzo. Foto: Gentileza Naranja X.

El objetivo del programa es sumar perfiles para las áreas de Producto, UX, Marketing, Data, People, Riesgo, Finanzas, Operaciones y Negocio.

“Nuestros líderes acompañarán a los ingresantes durante todo el proceso como mentores", cuenta Reynoso. Además, los jóvenes "recibirán diferente formaciones vinculadas con el puesto de trabajo en el que se desempeñen”, agrega.

"Cualquier persona que resida en Argentina puede aplicar, ya que Naranja X ofrece la posibilidad de trabajo remoto desde cualquier punto del país", destaca.

Para postularse, las personas interesadas podrán ingresar a este link.

Por su parte, Telecom inició en 2021 el programa Talents in Action que "busca reclutar y acompañar a los participantes en el descubrimiento de habilidades para potenciar su aprendizaje y generar un aporte de valor en los proyectos que participen", describen desde la empresa. 

El programa comenzó en las áreas de Finanzas y Tecnología, "pero tenemos el desafío de escalarlo a toda la compañía", agregan. La idea es "exponer a los jóvenes a temas que exceden sus campos de especialización y darles herramientas para una mejor interacción con distintas áreas de la compañía". La próxima convocatoria se lanzará durante este año. 

El programa Talents in Action busca exponer a los jóvenes a temas que exceden sus campos de especialización. Foto: Gentileza Telecom Argentina.

Talents in Action se enmarca en el proceso de "transformación digital" de Telecom Argentina que "evolucionó de ser una empresa de telecomunicaciones tradicional a consolidarse como un ecosistema de plataformas". 

"Para potenciar este desafío de transformación, Telecom necesita más talento digital. En este sentido, busca en el mercado los mejores perfiles para sumar a su equipo, y en paralelo, sigue impulsando el desarrollo de su gente", señalan desde la empresa.

Holcim Argentina, empresa de soluciones innovadoras y sostenibles para la construcción, lanzó la cuarta edición de su Programa “Jóvenes Profesionales” para el que busca talentos que iniciarán un proceso de desarrollo en diferentes áreas de la empresa, en las provincias de Córdoba, Buenos Aires, Jujuy y Mendoza.

El programa está destinado a profesionales graduados/as de hasta 35 años, en Ingeniería Industrial, Mecánica, Electromecánica, Eléctrica, Sistemas, Química y Civil y Licenciaturas en Administración de Empresas, Finanzas, Comercialización, Marketing, Logística, y carreras de Arquitectura y Contador Público.

La práctica tendrá una duración de 9 meses a partir de mayo, con la posibilidad de incorporación definitiva. La empresa busca personas innovadoras, curiosas, orientadas a resultados, comprometidas con su desarrollo, que disfruten de trabajar en equipo y enfrentar nuevos desafíos.

Los interesados en participar del programa pueden postularse hasta el 17 de Marzo, en este link, donde podrán ingresar su CV y un video de no más de 1 minuto con su presentación personal. Más información: https://holcim-hr.com/JOV/.

Los Grobo, por su parte, acaba de incorporar 10 jóvenes profesionales para la primera edición de su programa #SemilleroGrobo. Los requisitos fueron: hasta 28 años, residentes en Buenos Aires, Córdoba, Entre Ríos, La Pampa o Santa Fe, egresados o cursando las últimas materias de Ingeniería Agronómica, Licenciatura en Economía Agraria, o carreras afines con especialización en el Agro.

"Los primeros tres meses estarán abocados a un entrenamiento y on boarding de los agronegocios en Carlos Casares, para luego ser asignados a una sucursal en el interior. El programa tiene una duración de 9 meses y entre otras cuestiones, les serán asignados proyectos de innovación y mejora de nuestros procesos", describen desde la empresa.

La convocatoria fue en noviembre, y la idea es repetirla a fines de este año.

Búsqueda de pasantes

El programa de pasantías de Oracle, Generación Oracle (GenO), abrió las inscripciones para su tercera edición en América Latina con el objetivo de desarrollar estudiantes dentro de la empresa para luego incorporarlos como empleados.

El programa busca atraer talento poniendo el foco en la coincidencia de valores y propósito de los postulantes con la empresa, y no tanto en sus currículums. Para la Argentina habrá 7 plazas disponibles y la inscripción estará abierta hasta el 18 de marzo en este link.

Las pasantías tienen una duración de 12 meses, en los cuales los estudiantes tendrán acceso a capacitación, orientación y educación de una generación de profesionales en el futuro con base en la creatividad, el espíritu empresarial y la innovación.

Los candidatos pueden elegir entre 4 áreas disponibles: Comercial, Técnico Comercial, Técnico Funcional y Comunicación.

En el área Comercial se espera que los estudiantes disfruten interactuando con diferentes ejecutivos y clientes y creen puentes de relación con ellos para lograr sus objetivos. "Es necesario ser ágil y flexible para adaptarse a los grandes cambios del mercado", dicen desde la compañía.

En cuanto al área Técnico Comercial, "se espera que los estudiantes tengan pasión por la innovación y la tecnología. El punto principal consiste en identificar los problemas de los clientes y sugerir las mejores soluciones de Oracle, de una manera más técnica, pero sin abandonar la buena comunicación".

De quienes se inscriban en el área Técnico Funcional, "se espera que tengan una gran pasión por la tecnología, con un perfil más programador, para que puedan conocer las diversas soluciones Oracle Cloud y se animen a proponer innovaciones".

Por último, en el área de Comunicación y Marketing, "se espera que el candidato sea creativo, estratégico y desarrolle habilidades de story-telling para que lleve la comunicación interna y externa a los niveles de los nuevos formatos y canales que se imponen en esta nueva dinámica digital".

Además, la empresa hizo un llamado especial a las jóvenes que están terminando sus carreras para que se animen y tomen como desafío incorporarse al sector.

Para Germán Borromei, gerente general de Oracle para Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia, “es una invitación a que conozcan la magia de la tecnología. No importa qué profesión hayan escogido, pues en este sector, y en particular en Oracle, hay espacio para todos los pensamientos y visiones", asegura.

Hasta hoy, la empresa contrató al 85% de los participantes del programa de las ediciones anteriores, una vez culminado el período de pasantía.

El proceso de selección de los pasantes tiene cinco etapas en total, de las cuales cuatro son completamente "a ciegas". El candidato sólo se presentará de manera presencial en la última etapa, en la que se encontrará con profesionales de las cuatro áreas.

Todos los meses de abril y octubre desde hace 6 años, Siemens Healthineers incorpora estudiantes a su Programa de Pasantías Universitaria. 

"El foco principal del programa ha sido brindar una práctica profesional acorde al área de especialización que eligió cada uno para su formación universitaria", explica Jessica Winkler, responsable de Adquisición de Talento para Latinoamérica.

La búsqueda está orientada a carreras de Bioingeniería, Ingeniería Industrial, Contador, Administración – Finanzas, Recursos Humanos, Comunicación, y Abogacía entre otras. "Las áreas principales donde se desarrollan son áreas core del negocio, como Customer Service, Bioingeniería, áreas administrativas financieras y Proyectos", agrega.

La convocatoria se realiza a través del site de carreras de la empresa y de los principales portales de reclutamiento, como LinkedIn. "Tenemos acuerdos con las principales universidades del país, donde se brinda visibilidad a la convocatoria y la posibilidad de aplicar a nuestros procesos selectivos", indica Winkler.

En agosto abrirá la convocatoria a la segunda edición del programa de pasantías de Familia Bercomat, comercializadora de productos para la construcción, desde los cimientos hasta la finalización de la obra.

"Los perfiles que buscamos son estudiantes universitarios con el 75% de las materias cursadas o fecha de graduación menor a 18 meses, de las carreras Ingeniería Industrial, Sistemas, Contador, Marketing y Administración de empresas con promedio mayor a 6, inglés intermedio y excel avanzado", describe Milagros Prieto, responsable de Empleos.

"Nos orientamos a perfiles con capacidad analítica, orientación a los resultados, trabajo en equipo, adaptabilidad e innovación, con residencia en Buenos Aires, Paraná (Entre Ríos), Santa Fe Capital, Resistencia (Chaco), Corrientes Capital y Misiones Capital", agrega.

La convocatoria estará disponible a través de portales de empleos, las  universidades, página de la empresa y Linkedin.

La tecnológica Planexware también tiene un programa de pasantías a través de cual incorporan perfiles de tester (control de calidad de software). Convocan a alumnos que estén iniciando o promediando su carrera con orientación informática.

"Nuestros pasantes hoy se desempeñan en el Área de Calidad. Gozan de los mismos beneficios que el resto de los colaboradores, no hacemos ningún tipo de diferenciación: son una parte muy importante de nuestro equipo", asegura Verónica Menéndez, gerente de RRHH.

La ejecutiva agrega que el objetivo es lograr que los pasantes, finalizada su práctica laboral, "puedan permanecer con nosotros con una contratación por tiempo indeterminado en posiciones como desarrolladores o programadores. De hecho, hoy tenemos trabajando como programadores Jr. a dos recursos que ingresaron como pasantes y ya forman parte de nuestra nomina permanente".

Para freelancers

Hasta el 3 de marzo, la empresa de consumo masivo Unilever tendrá abierta la convocatoria TuFreelo. Se trata de la cuarta edición de un programa de talento para jóvenes "que busquen trabajar en proyectos con impacto real en el negocio de manera freelance".

A diferencia de las ediciones anteriores, en esta oportunidad no es requisito excluyente ser estudiante universitario ya que la compañía valora las competencias y habilidades más que la experiencia o los estudios.

Los interesados podrán elegir entre 11 proyectos de diferentes áreas tales como recursos humanos, digitalización de procesos, ilustraciones, entre otros. Quienes quieran participar podrán hacerlo ingresando en este link.

Hasta hace poco, el trabajo híbrido era visto como una excepción, hoy se instaló como un nuevo modelo que cambia el paradigma del talento y la visión del trabajo hacia el futuro. Esto implica seguir teniendo roles tradicionales, pero también ofrecer opciones para que las personas encuentren nuevas formas de vincularse con las organizaciones; una de ellas son los freelancers”, sostiene Melina Cao, líder de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur.

La búsqueda y gestión de los perfiles se hace en conjunto con la plataforma de empleo freelance Workana. Para el proceso de selección de los candidatos se hará hincapié en características tales como autonomía, proactividad, organización y la capacidad de mantener buenas relaciones interpersonales.

Gabriela Samela 

Abrazar lo extraño: a prepararse porque, por la tecnología, todo se pondrá cada vez más raro

En una realidad de cambios que se aceleran más y más, la creatividad va ganando protagonismo; qué dicen hoy los futurólogos y expertos en innovaciones sobre la posibilidad de imaginar escenarios posibles.

Estar concentrado en más de una pantalla, una situación extraña para personas de otras épocas - Shutterstock

¿En qué momento exacto comenzó la modernidad? Es una pregunta subjetiva, que admite infinidad de respuestas, pero el escritor italiano Alessandro Baricco arriesga una hipótesis en su ensayo The Game (2018): la bisagra se dio con el videojuego de fines de los 70 Space Invaders, con el que se inició la civilización del “hombre-teclado-pantalla”.

Space Invaders fue un suceso en su época (en Japón, el Banco Central tuvo que fabricar más monedas porque estaban todas en las consolas), pero la verdadera revolución vino, según Baricco, con la transición desde el metegol o los pasatiempos anteriores: órdenes ejecutadas con los dedos, resultados verificables con la vista en una pantalla. Y en el inicio de la postura típica de la modernidad: horas y horas del día, inclinados frente a un monitor y, más adelante, frente a una tablet o a un celular.

Si a una persona de esa época le mostraran cómo consumen el tiempo la mayoría de los terrestres en la actualidad, seguramente le parecería extraño. “Mirando dos pantallas brillantes, una en su escritorio y una en su bolsillo”, describió el economista Noah Smith en un reciente ensayo titulado Solo puedo prometer que todo se va a poner cada vez más raro (weirder)”.

Smith analizó la naturaleza de esta tendencia a partir de una discusión en Twitter en la que varias figuras prominentes debatían la viabilidad y conveniencia de los úteros artificiales para tener hijos.

“La tecnología no se está volviendo más rara: siempre lo fue”, argumenta el economista, solo que nos vamos acostumbrando de a poco. Y sugiere una lista de experiencias humanas que eran básicas y normales en 1980 y que hoy suenan extrañas: perderse con el auto (no había GPS), perder contacto con la gente (no había redes sociales), no poder saber rápido cosas básicas, no poder conseguir (fácilmente) pornografía, no saber el sexo del bebé por venir, y mucho más.

“Consideren estas áreas de la ciencia que hasta hace poco nos eran muy extrañas y hoy tienen apoyo federal y cientos de laboratorios e instituciones trabajando en ellas: estudios de microbioma intestinal, psicodélicos, respiración deliberada”, tuiteó esta semana el neurocientífico de Stanford Andrew Huberman. “Te hace preguntar: ¿Qué de lo extraño de hoy pronto entrará en el foco central?”, se preguntó.

El escritor chino Ning Ken, uno de los más importantes traductores y divulgadores de la ciencia ficción de su país, acuñó un término para describir lo que está sucediendo en China en materia de avance científico y tecnológico, cambios sociales, etcétera: una “ultra-irrealidad” (en chino: “chaohuan”), lo que va más allá de lo imaginario. “La China moderna es tan loca que ya merece su propio género literario”, sostuvo Ken, en un artículo en el que reconoce que el término sugerido es una derivación del “realismo mágico” del boom literario latinoamericano de los años 80. La velocidad de cambio es tan veloz, dice, que “parece que escapara la fuerza de gravedad”.

“Tal vez la parte más extraña del mundo no sea ninguna innovación o evento específico, sino la forma en que los cambios se acumulan e interactúan constantemente, una especie de música de fondo de ‘rareza’ que subestimamos porque ya nos acostumbramos a ella –reflexionaba meses atrás el tecnólogo Marcelo Rinesi en una nota sobre biotecnología, en esta sección–, tanto o más que un mundo de ciencia ficción espectacular, vivimos en un mundo de nueva rareza, uno donde subestimamos lo radicalmente extraño porque la mayor extrañeza no está en eventos o en tecnologías puntuales, sino en la infraestructura de nuestra realidad. Lo único más difícil de ver que lo radicalmente nuevo que se ha vuelto constitutivo del mundo, es lo radicalmente nuevo que se ha vuelto constitutivo de nosotros mismos”.

Más y más cambios

Hay futurólogos que piensan distinto de Smith: si bien es cierto que la tecnología siempre trajo “rareza”, lo hace más ahora que en el pasado y lo va a hacer mucho más en el futuro. Es el caso de Matt Clifford, un emprendedor que escribe una newsletter muy buena sobre agenda de futuro.

Clifford desarrolló una teoría el año pasado, luego de fenómeno GameStop (cuando miles de pequeños inversores se pusieron de acuerdo en redes para comprar acciones de GameStop e hicieron fundir a fondos que apostaban a la quiebra: algo sin duda nuevo y extraño). Según Clifford, nuestro pasado estuvo dominado por “instituciones que acotan o reducen la varianza de lo que puede pasar” (en inglés las llama VDI). En cambio, entramos en la era de dominio de las instituciones que amplifican la varianza (VAI).

Las VDI filtran conductas a favor de la adhesión a normas, a lo predecible y a la consistencia. Promueven círculos de feedback negativos: la burocracia es el ejemplo canónico. En cambio, las instituciones amplificadoras de varianza tienen como caso principal a internet. Si antes las personas más ambiciosas y talentosas eran atraídas por nodos que acotaban la varianza (McKinsey, Goldman Sachs, Google, menciona Clifford), ahora la opción preferida es ir a una startup, donde hay incentivos para moverse a extremos. El mundo de las VAI es uno de sorpresas, extremos y viralidad. “El genio salió de la lámpara y ya no hay vuelta atrás”, dice el emprendedor y futurólogo.

Otra cara de la misma moneda es la de notar un contexto actual que es en varios órdenes de magnitud más complejo que el que había hace solo diez o veinte años (complejo en el sentido matemático: más nodos y más relaciones entre ellos; no solamente más complicado). Para el escritor chino Ken, esto provoca que las miradas de los economistas, sociólogos, politólogos o cualquier disciplina por separada sean cada vez más inútiles para entender la realidad, porque son reduccionistas. “El ojo de los escritores de ficción, más holístico, resulta una lente que capta mejor la riqueza y las sutilezas del fenómeno”, escribió Ken.

En esta nueva dinámica, también cobra más protagonismo que nunca la creatividad. Si la varianza de la realidad aumenta, especular con un escenario de acá a cinco o diez años es un ejercicio básicamente creativo.

La mentalidad de los que somos de la Generación X o de quienes son más adultos está moldeada por las instituciones que acotan la varianza. El creativo Nicolás Pimentel usa una metáfora para describir esta situación: “Los de la generación X tendemos a pensar que dejamos un puerto de aguas calmas, estamos atravesando un mar turbulento de olas gigantes, pero de alguna forma creemos que vamos a volver a aguas calmas. Distintas, pero calmas nuevamente. Y eso es un error”. Las olas serán cada vez más altas. Y más raras también.

Sebastián Campanario

Cómo Interrumpir el Trabajo de Alguien para Asignar Nuevas Tareas sin Molestarle

Elana Feldman en hbr.org del pasado 17 de febrero plantea que ser interrumpido en el trabajo puede resultar muy frustrante, irritante y estresante pero, en ocasiones, necesario ya que nos pueden facilitar la información y colaboración en tiempo real que necesitamos para realizar nuestro trabajo.

La buena noticia es que investigaciones recientes sugieren que las interrupciones no tienen que ser desagradables. Evidentemente la forma en  la que experimentamos la interrupción varía sustancialmente dependiendo de la forma en que afecte a nuestro trabajo. Mientras modificar nuestras agendas para acomodar una tarea inesperada puede ser frustrante, las interrupciones pueden parecer positivas si se pueden interpretar como un buen uso del tiempo. Por ejemplo si la respuesta es afirmativa a la pregunta de si la interrupción eme ayuda a progresar en algo que merece la pena o si la nueva tarea es más importante que la que estaba realizando con anterioridad.

También, estamos más dispuestos a experimentar las interrupciones como algo positivo si se encaja bien en nuestro día al ser un momento conveniente  o si tenemos tiempo libre para dedicar a la nueva tarea.

Considerar estos factores puede ayudarnos a optimizar cómo, cuándo y a quién interrumpir. La autora y sus colaboradores han identificado varias estrategias específicas que pueden incrementar las posibilidades de que las interrupciones puedan ser contempladas de forma positiva. Entre ellas tenemos:

1.- Valorar si la tarea es crítica o no. Las personas suelen sentir que la interrupción merece la pena si la tarea que se les pide que realicen parece importante, sobre todo si la pueden considerar como más importante que la que venían realizando. Por tanto, antes de interrumpir a alguien tenemos que pensar si lo que queremos que hagan puede ser una prioridad para ellos.

3.- Identificar la persona correcta a interrumpir. Siempre resulta irritante cuando tenemos que dejar algo que estamos haciendo para descubrir que no somos la persona adecuada para el trabajo. Por tanto antes de pedir algo a alguien debemos hacernos las siguientes preguntas:

2.- No añadir peticiones si el profesional ya está sobrecargado. En ese caso la reacción va  a ser negativa. Para evitarlo debemos preguntarnos lo que sabemos sobre la carga actual de esa persona. Si vemos que es excesiva podemos considerar interrumpir a otra persona si la tarea es urgente o esperar a que el profesional tenga menso trabajo si la tarea puede esperar.

a).- ¿Es la persona adecuada para asumir la nueva tarea?

b).- ¿Qué roles son los que mejor se ajustan a la tarea para la que necesitamos ayuda?

c).- ¿Qué responsabilidades incluyen normalmente tareas similares?

4.- Prestar atención al momento ideal. Las interrupciones se viven de manera más positiva si ocurren en lo que el que las experimenta puede considerar el momento adecuado, lo que suele significar esperar al tiempo en el que la persona no esté inmersa en otra tarea o cuando necesita un descanso de sus tareas habituales. Para determinar si es un buen momento podemos prestar atención a las señales que la persona está enviando, como por ejemplo si está trabajando con su puerta abierta o cerrada, si está o no disponible on line, si tiene esa hora bloqueada en  su calendario, etc.

5.- Limitar el tiempo de interrupción. Las percepciones de las personas sobre la duración de la interrupción influyen en la forma en que son interpretadas. Cuando son consideradas como más largas de lo debido van a ocasionar con más frecuencia sentimientos negativos. Para evitarlo debemos pensar creativamente para ver cómo podemos presentar el contexto de  nuestra petición de forma más sucinta o si existen pasos que nosotros podemos dar antes de trasladar la tarea a otra persona. Siempre, sin olvidar que tenemos que presentar a interrupción de forma que destaque nuestro respeto por el tiempo de la otra persona ya que va a tener un gran impacto en su reacción.

6.- Avisar con antelación. Aunque la necesidad de interrumpir el trabajo para asignar nuevas tareas suele ser algo imprevisto, si es posible podemos anticipar a la otra persona que en un futuro es probable que tengamos que interrumpirle. Esto permite al profesional prepararse mentalmente para la interrupción e ir reservando tiempo para la nueva tarea, aunque el momento sea desconocido.

Isabel Carrasco

Lo que se viene: 10 tendencias del comercio electrónico para 2022

La resistencia a salir del hogar para hacer las compras, las redes sociales, los “marketplaces” o el uso de la inteligencia artificial están cambiando la forma de comprar.

 Las compras online se multiplicaron a partir de la pandemia. Foto Shutterstock

A partir de la transformación tecnológica que se aceleró durante la pandemia, las empresas y las marcas se vieron obligadas a relacionarse con los consumidores de nuevas maneras, ya que muchos pasan más tiempo en línea. Este cambio de comportamiento aceleró el crecimiento del comercio electrónico entre cuatro y seis años, y se espera que la tendencia continúe.

En este contexto, un estudio de la consultora Accenture identificó diez tendencias que van a marcar al ecommerce en este 2022.

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1. Hogar dulce hogar

A partir del cierre de los comercios durante la pandemia, el hogar se convirtió en el corazón del comercio. Según un estudio reciente de Accenture, 38% de las personas no se siente cómoda acudiendo a lugares públicos en los próximos meses, mientras el 53% de quienes nunca había trabajado desde casa piensa hacerlo en el futuro. Además, se registró un aumento del 169% en las compras por comercio electrónico entre los usuarios nuevos y poco frecuentes.

 

2. Crece el delivery de comestibles

La compra de alimentos en línea se había ido expandiendo gradualmente en consonancia con la penetración del comercio electrónico, las nuevas tecnologías y los nuevos modelos de entrega. Eso se potenció durante la pandemia y millones de personas se encontraron intentando comprar alimentos en línea por primera vez. Para acelerar los tiempos de entrega, algunas empresas de logística están creando microcentros de distribución en barrios cercanos a sus consumidores finales, los llamados darkstore.

 

3. Tecnología vs interacción física

No sólo el comercio electrónico mostró facilidades para la compra de bienes. También se comprobó que la tecnologia puede sustituir en algunos casos la interacción física. Por ejemplo, en la prescripción de medicamentos y el diagnóstico del médico. Otro ejemplo es la compra de automóviles. Hoy una persona puede ver cada parte del vehículo con tecnología virtual e incluso hacerlo andar para escuchar cómo suena.

 

4. La inteligencia artificial

Hoy en día, las empresas utilizan la inteligencia artificial para transformar por completo su forma de hacer negocios, desde la predicción de tendencias y la planificación de las entregas hasta el punto en que la IA se comunica con un cliente. Según los datos de Accenture hasta el 85% de las interacciones de los consumidores con el servicio de atención al cliente ya se realiza con una inteligencia artificial.

 

5. El comercio social

​Hoy el comercio social crece sin parar. Casi 4.000 millones de personas pasan una media de 2,5 horas al día en las redes sociales. Solo Instagram tiene más de mil millones de usuarios mensuales. Por eso, se estima que el valor del comercio social se triplicará hacia el año 2025, señala Ezequiel Arslanian, líder de Accenture Interactive.

 

6. Los marketplaces

El regreso del marketplace -el mercado digital en el que fabricantes y consumidores pueden volver a interactuar directamente- comenzó con Internet y la comunicación universal, pero depende de mucho más, como la aparición de los medios sociales, las entregas rápidas, los pagos digitales y los teléfonos móviles que permiten a la gente estar en línea y en contacto durante todo el día.

 

7. El poder de la data

​Hoy los compradores individuales en línea dejan un rastro de huellas digitales mientras compran en las góndolas virtuales. Por eso, la rápida evolución de los datos y la inteligencia artificial ayudan a personalizar la experiencia de compra y atender necesidades que van más allá del costo y la selección. "Algunas empresas digitales ayudan a los compradores en línea, por ejemplo, a registrar las fechas de caducidad para reducir la cantidad de alimentos desperdiciados. Otras permiten elegir una comida y añadir automáticamente los ingredientes necesarios al carrito de compras sin tener que buscarlos", cuentan en Accenture.

8. Adiós al B2B tradicional

Cuando las empresas compran en línea (B2B o business to business, de negocio a negocio) no reciben la misma atención que la actividad en línea generada por los consumidores (B2C), pero eso podría estar a punto de cambiar, según la tendencia que la tecnología está imprimiendo a estos tiempos. El mercado online B2B se espera que crezca más rápido que nunca en los próximos cinco años.

 

9. La sustentabilidad

Hoy los consumidores de todo el mundo quieren saber si las materias primas que adquieren son sostenibles, si la fabricación se ajusta a unas normas aceptables para los trabajadores y si la marca presta atención a su huella de carbono al enviar los productos. Este cambio en las expectativas de los consumidores se aceleró en la economía digital, ya que Internet facilita que las personas se informen sobre los costos medioambientales de sus productos y exijan a las marcas que hagan algo para que esos productos sean más sostenibles.

 

10. La cadena de suministro inteligente

Durante la larga historia del consumo, desde los primeros mercados de hace miles de años hasta los marketplaces de Internet, a la gente le preocupó siempre tres cosas, señala el estudio: la elección, el precio y la disponibilidad. Y hay una parte del negocio que es responsable de las tres: la cadena de suministro.

Por eso, según el directivo de Accenture “las empresas deben avanzar hacia las cadenas de suministro inteligentes. Inclusive, algunos minoristas ya están experimentando con el concepto de "tienda del futuro", que integra una tienda minorista con un darkstore automatizado para impulsar un cumplimiento rápido a bajo costo”, comentó.

Natalia Muscatelli

La curva que muchos 'se comen' en economía: bajar impuestos de un volantazo

—Es la única manera de estar con un lunático.

Así habló del economista Arthur Laffer su esposa en un artículo para la revista People de 1979. Contó que empezó a correr para dejar de escuchar hablar de impuestos todo el día. Laffer era una celebridad por entonces. Considerado un emblema de la baja de impuestos —principalmente a los más ricos—, impulsó esa receta para sacar a EE.UU. de la estanflación (mix de actividad estancada e inflación en alza).

La idea no había sido suya en verdad.                              

 Arthur Laffer. Foto AFP

El periodista de The New York Times, Binyamin Appelbaum, en su libro La hora de los economistas y los falsos profetas, recuerda que un economista que años más tarde recibiría el Nobel de Economía (aunque por otro tema), Robert Mundell, sostuvo antes que había que pagar menos impuestos para salir de la estanflación. Que no solo aumentaría el ingreso disponible de las personas sino la inversión, y además favorecería la competencia generando incentivos a bajar precios (postulado máximo de la escuela de economía llamada supply side). Cuando le preguntaron sobre el déficit fiscal, Mundell dijo: “¿A quién le importa eso? Los saudíes prestarán”.

El respaldo a la rebaja de impuestos en Estados Unidos fue proporcional a la profundización de la estanflación para 1979. Reagan llegó un año más tarde a la Casa Blanca y nombró a Laffer su asesor, quién para entonces había empaquetado la idea de Mundell como ‘la curva de Laffer’: una U invertida que señalaba una tasa impositiva capaz de maximizar la recaudación pero que si un gobierno se excede de esa tasa recaudará menos.

No hay evidencia de que la curva de Laffer funcione. Años atrás Thomas Piketty señaló lo contrario: los gobiernos deben aplicar un impuesto a los más ricos para contrarrestar el aumento tendencial del retorno del capital por encima de la tasa de crecimiento de la economía conllevando a la concentración del ingreso. Tampoco hay evidencia de lo de Piketty. Muchos critican al economista francés y el rechazo del Kun Agüero a gravar fuerte grandes patrimonios va en esa línea.

El primer presupuesto de Ronald Reagan estimó una caída del 20% en la recaudación que sería compensada por el mayor crecimiento. No sucedió. Esto llevó a su gobierno a pedir plata prestada como no se había visto nunca desde la Segunda Guerra cuenta Appelbaum. “Los funcionarios de Reagan notaron que al mandatario le gustaba más bajar impuestos que recortar gastos” y que “entre bajar el gasto en Defensa e incurrir en un déficit mayor no dudaba: más déficit”.

A Estados Unidos le tomó casi 20 años reparar las cuentas fiscales. Algo así pasó con George W Bush en los 2000, explica en el libro Crashed, de Adam Tooze, sobre las crisis financieras.

¿Y por Argentina como andamos?

- Los economistas Sebastián Galiani, Guillermo Cruces y Susana Kidyba hicieron un paper en 2010 sobre el impacto de la reforma impositiva del gobierno de Menem. Entre 1996 y 1999 el equipo de Roque Fernández introdujo rebajas en contribuciones. “El empleo no subió en forma estadísticamente significativa”, concluyó. “La rebaja tuvo un impacto significativo en las finanzas del gobierno: la recaudación de los aportes como porcentaje de los salarios cayó a casi la mitad”.

- Mauricio Macri en enero de 2016 bajó retenciones. La producción y las exportaciones subieron —también el dólar—. Pero la recaudación (retenciones sobre el PBI) bajó de 1,3% a 0,9%.

- Galiani fue viceministro de Economía del gobierno de Macri con Nicolás Dujovne. Diseñó una reforma tributaria que buscó bajar las contribuciones en cinco años. “No había recursos fiscales para financiarla en menos tiempo”, explica.

¿Entonces se pueden bajar impuestos en Argentina?

“No es fácil”, admite Galiani. “No sirve discutir o hablar de impuestos en función de la presión tributaria porque el gasto es muy alto. Hay que cobrar buenos impuestos y no malos, pero el debate tributario debe estar dado en función del gasto y qué queremos financiar. Mejorar la tributación no es necesariamente bajar alícuotas”.

¿Y qué son entonces los ‘buenos’ impuestos?

“La mejor combinación permite recaudar niveles adecuados para financiar las acciones que desarrolla el Estado, minimizando impactos distorsivos y favoreciendo la equidad”, explica Javier Curcio, economista y profesor de Finanzas Públicas de UBA. “Los sistemas utilizados por los países ricos que mejor lo logran son los que combinan ganancias con impuestos patrimoniales. Hay también impuestos eficientes para gravar el consumo, como el IVA en nuestro país, que no generan distorsiones en la cadena productiva, pero resultan regresivos con los más pobres”.

Por último, están las crisis. Menem subió el IVA en el Tequila y Macri las retenciones en 2018. Entonces, ¿los economistas saben qué hay del otro lado de la curva o aceleran como Laffer sin saber que un camión viene de frente?

Ezequiel Burgo

Miren arriba: la economía espacial redobla la apuesta en 2022 con su “año lunar”

Los avances tecnológicos que permitieron bajas de algunos costos hicieron que entraran en escena una docena de países nuevos y varias empresas privadas que a su vez aceleran el ritmo de innovación.

No miren arriba, de Netflix, es una muestra de cómo la agenda espacial llegó a la cultura pop Netflix

De los tonos de rojo a las imágenes blancas. En esa escala cromática se moverán las novedades de la agenda espacial de los próximos meses. Si 2021 fue un año que tuvo a Marte como actor protagónico (con varios vehículos enviados y hasta un helicóptero que siguen mandando imágenes desde el planeta rojo), 2022 será un “año lunar”, con al menos nueve misiones programadas al satélite de la Tierra, que incluyen iniciativas de Rusia y la India, entre otros países, y los primeros pasos del programa Artemis, con el cual la NASA se propone volver después de más de 50 años a la luna con una misión tripulada, a partir de 2025.

El período de la pandemia coincidió con una explosión de proyectos de países y de empresas privadas con el espacio, y la programación de 2022 muestra que esta apuesta se redoblará. El año pasado arrancó y terminó con platos fuertes: las llegadas de tres misiones a Marte en febrero (de los Estados Unidos, China y de Emiratos Árabes) y la puesta en órbita en diciembre pasado del súper telescopio James Webb, una iniciativa que comenzó a planearse en la década del 80, se demoró varias veces y costó más de 10.000 millones de dólares.

El nuevo telescopio permitirá indagar en los orígenes del universo hasta “solo” 200 millones de años después del Big Bang. En el medio hubo más de un despegue por semana con el primer tráfico intenso de turistas espaciales (por parte de empresas privadas como SpaceX, Blue Origin y Virgin Galactic) y otros proyectos como “Dart”, una sonda que despegó en el segundo semestre de 2021 y que en septiembre de este año impactará contra un asteroide para intentar desviarlo de su trayectoria.

China terminará este año su estación espacial Tiangong. Y la India y Rusia también se anotan con varias novedades espaciales que tiene que ver con la luna. En el caso de Rusia, se busca retomar el protagonismo que ese país tuvo en las primeras exploraciones entre 1950 y 1970, si bien perdió con los Estados Unidos la carrera por llegar con humanos, en 1969. La misión “Luna 25″ despegará en julio próximo rumbo al polo sur de la Luna, en la primera llegada de ese país a la superficie del satélite en 45 años.

En el Centro Kennedy de Cabo Cañaveral de La Florida, la NASA ultima los detalles para el despegue del megacohete del Space Launch System, que se hará en la tercera semana de marzo o en los primeros días de abril. Es un paso fundamental del programa Artemis, con el cual –si los preparativos salen bien y las aprobaciones presupuestarias de los Estados Unidos lo permiten– se espera volver con una misión tripulada a la Luna en 2025, algo que pasó por última vez en 1972.

Las implicancias económicas de esta carrera son enormes. Los avances tecnológicos que permitieron bajas exponenciales de algunos costos permitieron que entren en escena una docena de países nuevos y varias empresas privadas que, a su vez, aceleran el ritmo de innovación. Y volvieron rentables negocios que antes no lo eran, como el turismo espacial, el minado de asteroides o la proliferación de satélites de bajo costo, un terreno en el cual la Argentina tiene presencia con Satellogic, que semanas atrás comenzó a cotizar en el Nasdaq.

Para las personas más ricas del mundo, la conquista del espacio se convirtió en un aspiracional y un símbolo de poder, status y propósito. Jeff Bezos, el dueño de Amazon, tenía cinco años cuando vio caminar por la Luna a Neil Armstrong y a Buzz Aldrin, y vivió un “momento inspiracional”. Siempre sostiene en entrevistas que Blue Origin, su empresa espacial, es su “trabajo más importante”.

Lo mismo sucede con Elon Musk y con el magnate Richard Branson, que cobra 300.000 dólares el ticket para viajar al espacio. Otro gran jugador privado es Boeing, la fábrica de aviones, que viene testeando su nave Starliner con y sin tripulación.

Efectos de derrame

Por el lado de los beneficios, está bien estudiado y demostrado que las tecnologías que surgen de estas exploraciones espaciales tienen “externalidades” positivas muy poderosas sobre la vida y cotidiana en la tierra. Desde el GPS o las cámaras del celular hasta los filtros de agua tuvieron su origen en los laboratorios que trabajaron en las misiones espaciales (no así el velcro, como se suele sostener falsamente, ya que fue inventado años antes).

En su libro A Giant Leap, uno de los muy buenos textos que aparecieron para homenajear los 50 años de la conquista de la Luna, el periodista de Fast Company Charles Fishman argumenta que el programa Apolo facilitó la era digital que sobrevino y se masificó décadas más tarde. La naciente industria de microchips tuvo, en sus primeros diez años de vida, como único cliente a la NASA. Esto les permitió madurar y bajar el costo y el tamaño de manera exponencial, permitiendo que llegaran más rápido las computadoras personales y los celulares.

Una de las avenidas que se espera que sea transformada por las nuevas tecnologías que van surgiendo para la carrera espacial, es la de los viajes en avión en la Tierra. Desde que se anunció Starship (antes se conocía como BFR), Musk viene coqueteando con la idea de “aeropuertos” espaciales en distintos lugares del planeta, desde donde se pueda ascender y luego descender en otro punto, haciendo los viajes muchísimo más veloces. Es un camino largo, pero, si el mercado acompaña, hay que tener en cuenta que entre los primeros vuelos experimentales de principios del siglo XX a los viajes en avión comerciales pasaron solo 15 años. Y eso, con tecnología del siglo pasado.

Mientras tanto, la agenda espacial explota en la cultura pop, con récord de series, películas y documentales, en los que la ficción y la realidad tienen cada vez más puntos de contacto. Pasaron semanas entre el estreno de No miren arriba, la producción de Netflix con Leonardo Di Caprio, Jennifer Lawrence y Meryl Streep y el anuncio de la NASA de una valuación del asteroide 16 Psyche, de hierro y níquel, en el equivalente a 100 veces el PBI de la tierra.

En la película, el potencial de la minería de esteroides juega un papel relevante en la trama. Lo mismo sucede con el programa para desviar meteorito que se mencionó en los primeros párrafos. Y con las metáforas con el cambio climático, con las que hay infinidad de paralelismos. A menudo se justifican los presupuestos espaciales con el argumento de que con el calentamiento global “la Humanidad no podrá sobrevivir como especie mono-planetaria”. Pero si este problema se acelera, la solución espacial tampoco será inclusiva, ya que estamos aún a varias décadas de poder pensar en trasladar a millones de personas a la Luna o a Marte, con una vida sustentable en estos lugares. Sin spoilear, el final de No miren arriba navega en tono de comedia sobre este dilema.

Sebastián Campanario

3 pasos para forjar el camino con propósito de su empresa

Cómo crear victorias duraderas para la empresa y contribuir a un bien mayor.

Muchas empresas no se fundan necesariamente con mayores propósitos sociales, culturales o ambientales en mente, pero eso no significa que no puedan incorporarlos.

Pero primero, es útil definir con qué estamos tratando: ¿Qué es el "propósito" y por qué todo el mundo habla de él? Descubrí que la mejor definición es “la evolución natural de la filantropía y el marketing con causa”, una que lleva el acto de dar dinero y/o asociarse con organizaciones sin fines de lucro un paso más allá. Propósito significa que una empresa está incorporando valores que impactan temas sociales, culturales y ambientales en su estructura y toma de decisiones.

Hoy en día, el propósito afecta todas las oportunidades y abarca desde los inversores hasta los clientes. Larry Fink, director ejecutivo y presidente de la firma de inversión multinacional BlackRock, creó un cambio tectónico en 2018 cuando dijo: “Para prosperar con el tiempo, cada empresa no solo debe brindar un desempeño financiero, sino también mostrar cómo hace una contribución positiva a la sociedad”. En su carta de 2021 a los directores ejecutivos , llegó a decir: “Está claro que estar conectado con las partes interesadas, establecer confianza con ellos y actuar con un propósito, permite que una empresa comprenda y responda a los cambios que ocurren en el mundo. Las empresas ignoran a las partes interesadas bajo su propio riesgo: a las empresas que no se ganan esta confianza les resultará cada vez más difícil atraer clientes y talento, especialmente porque los jóvenes esperan cada vez más que las empresas reflejen sus valores”.

En el estudio Zeno Strength of Purpose de 2020 de 8,000 consumidores, el 94% informó que el propósito es importante al elegir marcas, mientras que la encuesta B2B Purpose Paradox Harris de 2020 encontró que el 52% de los líderes empresariales informaron que el propósito era un vínculo fuerte con la lealtad del cliente y que El propósito influye en el compromiso de los empleados en el trabajo. Está claro entonces que esto es ahora una parte clave de la reputación de una empresa, independientemente de su tamaño, industria o sector.

Como emprendedor, es posible que no esté acostumbrado a considerar el propósito como parte de su toma de decisiones e incorporarlo a sus planes y cultura. Tal perspectiva puede incluso sonar abrumadora, pero construir una empresa con un propósito garantiza que dejará una huella positiva en la vida de los demás. Sin lugar a dudas, esto requiere compromiso para ejecutarlo, así que revisemos los pasos críticos para poner a su empresa en un camino impulsado por un propósito.

1. Revisa tu cultura actual    

Toda empresa tiene valores culturales, así que reúna a su equipo ejecutivo y revise los suyos. ¿Qué es lo que más aprecia la cultura de su empresa? La razón por la que es importante comenzar allí es que el propósito debe tener algún significado interno para tener un impacto externo. Por ejemplo, tal vez su empresa mantenga la curiosidad en un nivel alto: lo que busca en los nuevos empleados y lo que más valora en los existentes. Ese es un gran comienzo, porque la autenticidad es clave. Si los empleados, los clientes y las partes interesadas de su empresa no aceptan el propósito declarado de su empresa, ¿Cómo puede prosperar y alcanzar su máximo potencial?

Luego, piense en cómo ese propósito puede respaldar una mayor misión social, cultural o ambiental cuando se combina con su producto y las partes interesadas (empleados, clientes e inversores). Por ejemplo, podría ampliar esa pasión por la curiosidad: pregunte a sus partes interesadas qué significa para ellos y descubra qué iniciativas impulsadas por un propósito son importantes para ellos. Luego regrese a la mesa de dibujo y junte las piezas de una manera que contribuya a la sociedad. El resultado debe ser significativo y ambicioso, pero también debe coincidir con su capacidad de implementación. No todas las empresas pueden convertir la curiosidad en un propósito de innovación que cambie a la humanidad en un año, pero el cambio incremental, gotas en un balde, sí importa. Recuerde, también, que su propósito declarado puede ser bastante audaz y amplio. Por ejemplo, si es una empresa manufacturera que valora la curiosidad, tal vez su propósito podría ser la equidad en la educación.

2. Implementar internamente primero

Es posible que haya tenido algunos avances emocionantes al explorar los valores de su empresa y, con el tiempo, puede descubrir que su propósito declarado está cobrando vida propia y que las personas están comenzando a incorporar el propósito en las estrategias. Eso es fantástico, porque es una señal de que has dado con algo internamente, y la internalización distingue a las empresas impulsadas por un propósito. Pero comience despacio: observe sus propias políticas y vea si son consistentes con sus filosofías impulsadas por un propósito establecido. Los empleados necesitan experimentar el propósito de su empresa con cada punto de contacto, desde las opciones de proveedores hasta la publicidad y las políticas. Por ejemplo, ¿cómo puede ampliar ese propósito impulsado por la curiosidad dentro de las reuniones? ¿Cómo puede alentar a los empleados a involucrarse en el mundo que los rodea con ese propósito declarado? ¿Sus proveedores coinciden con estos valores? Si no, ¿hay algún proveedor cuyo propósito se alinee más estrechamente? Esta es una gran oportunidad para involucrar productivamente a las partes interesadas internas: Pida ayuda a toda su empresa, porque el propósito auténtico se implementa desde el C-suite hasta el resultado final.

3. Camina el camino

El verdadero propósito requiere coraje y compromiso a largo plazo, e implementarlo con éxito puede requerir sacrificios. Eso significa que es posible que deba tomar decisiones de compra que cuestan un poco más pero que son más consistentes con su propósito. Puede pasar oportunidades de asociación para buscar aquellas más consistentes con su ethos. Sin embargo, esta es la etapa en la que realmente puede comenzar a celebrar su propósito externamente (involucrar a los equipos de relaciones públicas y marketing para hablar con confianza sobre sus acciones e impacto) y comenzar a implementar campañas orientadas al cliente y orientadas al propósito que beneficiarán el resultado final a través de lealtad y diferenciación.

Definir el propósito es un viaje, pero uno que traerá beneficios más allá de su vida, sin importar el tamaño de la empresa. Es un camino que vale la pena tomar para usted, sus empleados, su negocio y el mundo.

Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés utilizando tecnologías de IA. Pueden existir errores debido a este proceso. Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Tara Coomans

5 puntos clave en el perfil de un directivo actual

La crisis sanitaria actual ha generado unos cambios profundos en el marco laboral. Estas variaciones han provocado nuevas demandas en cuanto a competencias y habilidades que son esenciales para poder alcanzar el éxito. Los nuevos perfiles para ser un buen directivo o líder pasan por la tecnología y la innovación.

A raíz de la crisis sanitaria provocada por la pandemia de la Covid-19, gran parte de las empresas a nivel global se han visto en una situación de incertidumbre total. Aquellas organizaciones que han conseguido mantenerse son las que se han adaptado a los cambios. En el entorno presente, las competencias y las habilidades que se requieren a un directivo son distintas. Ahora se busca un perfil que se amolde al cambio y que, además, sea capaz de anticiparse a él.

Según Jordi Damià, profesor de estrategia en EADA Business School y CEO de Setesca, estas son las 5 claves que debe tener un directivo en la era 'post-pandemia' actual:

1. Directivos proactivos
   
   El modelo de dirección debe reconocer a perfiles que sean proactivos y que entiendan la necesidad de adaptación. Todos ellos deben dejar claro que la empresa en cuestión premia la proactividad y el trabajo en equipo. Aquellas personas que no se identifiquen como proactivas, pero que alcancen posiciones directivas en una compañía, se convierten en los denominados stoppers y pueden llegar a poner en peligro a la empresa.
   
   
2. Buenos líderes virtuales
   
   El teletrabajo ha llegado para quedarse y esto ha repercutido, también, en el modelo de liderazgo. Los líderes deben transmitir su papel al resto de la plantilla a través de las pantallas. Esto ocasiona que deban ser capaces de comunicar adaptándose a los nuevos canales digitales.
   
   
3. Compromiso con la tecnología y la innovación
   
   Toda empresa debe contar con unos directivos que conozcan las posibilidades con las que cuenta la tecnología (por ejemplo, el uso del Big Data). Asimismo, un director de Recursos Humanos debe ser conocedor de las mejores prácticas en cuanto a captación y/o retención de talento a través de herramientas digitales. En definitiva, la tecnología abarca todas las áreas de una compañía y, por esa razón, los directivos deben estar listos para conocer las posibilidades que la misma.
   
   
4. Un modelo de dirección adaptativo según objetivo, entorno y equipo
   
   Los cargos directivos deben adaptar su modelo de trabajo a los objetivos que tienen planteados. Para ello, el líder debe de adaptar su modelo de dirección según el objetivo, el entorno y el equipo, en otras palabras, según las circunstancias. Un directivo que ejerce bien su trabajo sabe adaptarse en cada momento a las necesidades y a la organización.
   
   
5. Ser consciente de que el modelo directivo ha variado
   
   Para poder mejorar en cualquier aspecto, hay que ser consciente de la necesidad de cambio. La crisis destapó muchos errores en el modelo de gestión de los directivos (como abusar de autoridad, exigir y no ser capaz de demostrar, no llevar a cabo modelos de gestión estructurados, no adaptarse a las tecnologías, ausencia de comunicación, etc.). Todos estos errores resultan poco o nada efectivos en las empresas. Es por esa razón por la cual el directivo debe ver la necesidad de cambiar y debe transformar su forma de trabajar como líder.

 

Entre todas las claves mencionadas, también es importante que un directivo escuche de forma activa a sus empleados para contribuir en una plantilla más feliz, productiva, motivada e integrada. Tener en consideración este aspecto tendrá como consecuencia un mejor desempeño en el trabajo por parte de todo el equipo. Desde Up Spain ofrecen la solución Up Motiva para te ayudará a incentivar a tus empleados y mejorar las conversaciones con todos ellos.

Fuente: Equipos y Talento 

La Sorprendente Ciencia de las Reuniones: Claves

Steven G. Rogelberg en “The surprising science of meetings. How can you lead your team to peak performance”, que estamos comentando, plantea una serie de recomendaciones para que las reuniones sean más eficaces. Entre ellas tenemos:

I.- INTRODUCIR VARIEDAD EN LAS REUNIONES

Los humanos somos criaturas de hábitos. Esta tendencia a favorecer rutinas también se aplica a las reuniones que dirigimos: con facilidad puede quedarse obsoletas si son siempre similares en su proceso, en su composición y en su configuración.

Los hábitos o rutinas no son necesariamente malos. La clave se encuentra en que dada nuestra proclividad como individuos o grupos a ser rutinarios no debemos olvidar la importancia de “mezclar las cosas” y de probar cosas nuevas.

Existen diversas formas de introducir variedad en las reuniones. Por ejemplo, una técnica consiste en cambiar la disposición en que se sientan los participantes. Aunque puede parecer que no tiene importancia quien se sienta al lado de quien, la realidad es que puede tener efecto sobre su experiencia de la reunión y la calidad total de la misma. Como criaturas de hábito las personas tendemos a sentarnos en los mismos lugares durante las reuniones. Podemos cambiar esta tendencia pidiendo a los participantes que se sienten en un lugar diferente, poniendo tarjetas con los nombres en cada asiento o modificando el lugar de reunión. Existen investigaciones que muestran que la emergencia hacia posiciones de liderazgo está condicionada por el lugar en que nos sentamos. Por ejemplo está culturalmente aceptado que la cabecera de la mesa es una posición de liderazgo. También, dónde nos sentamos influye en el flujo de comunicación y con quién estamos más inclinados a estar en desacuerdo, ya que, por ejemplo, vamos a mostrar éste más hacia las personas que se sientan enfrente de nosotros que a las que se sientan a nuestro lado.

En ocasiones se recurre a dejar una silla vacía para recordar a los grupos de interés  que nos están presentes y que se tienen que tener en cuenta en todo lo que se diga y discuta.

Otra técnica que se puede utilizar es realizar las reuniones caminando. Diversas investigaciones han demostrado los beneficios de caminar, tanto para la salud como para incrementar la creatividad y ayudar a que nos centremos. Es importante tener en cuenta que para que sean eficaces no deben superar los cuatro participantes, hay que planificarlas e idealmente deben realizarse en exteriores en una ruta circular.

Otra posibilidad consiste en una reunión en la que los asistentes estén de pie. En este caso se pueden reunir más participantes, pero no deben durar más de 15 minutos.

Estas técnicas son herramientas y enfoques que no deben ser utilizadas en exceso para que no se conviertan en otro hábito. Equilibrar diferentes técnicas en tiempos distintos, dependiendo de las metas de la reunión,  es una buena práctica. Probar nuevas cosas transmite al equipo que nos preocupamos y que valoramos la toma de riesgos controlada y la experimentación.

II.- REDUCIR LA ENERGÍA NEGATIVA DESDE EL PRINCIPIO

Las emociones son contagiosas y las reuniones no son inmunes a este fenómeno. Investigadores han mostrado que los estados de ánimo positivos y negativos se pueden extender entre los participantes en una reunión y son los líderes los que se encuentran en una posición única para influir en el estado de ánimo de la reunión.

El estado de ánimo positivo promueve la flexibilidad cognitiva individual, la resiliencia, el bienestar y hasta la creatividad. Mathew Grawitch y sus colaboradores han encontrado en sus investigaciones que cuando los participantes en una reunión  tienen estados de ánimo positivos existía un mayor compromiso e interés y una mayor integración de la información por parte de los mismos. De estos hallazgos parece derivarse que un estado de ánimo colectivo positivo sirve como un lubricante intelectual y social que conduce a una discusión más sólida, integrativa y creativa. Lo mismo ocurre si existen buen humor y risas.

Para conseguir crear un ambiente positivo en la reunión los líderes establecer una separación entre  lo que los asistentes  a la reunión estaban haciendo antes de la misma y la propia reunión. Existen diversas técnicas para hacerlo entre las que se pueden destacar el saludar a los participantes al entrar y ofrecerles algo de beber o comer.

Otra técnica consiste en evitar la realización de otra tarea durante la reunión y para ello se pueden eliminar los móviles, las tabletas y los ordenadores durante su celebración.

Además de intentar la desconexión de las tareas previas es importante al comenzar la reunión hacerlo  de forma adecuada y para ello la introducción debe mostrar un propósito, debe reconocer los méritos de los asistentes y recordar a éstos los “valores” de la reunión.

Finalmente, puede resultar de utilidad el probar distintos enfoques, como, por ejemplo,  el incorporar el role playing para introducir la voz de los grupos de interés ausentes como los clientes y discusiones en pareja. De esta forma se promueve buena energía y atención activa durante la reunión.

Solo tenemos una oportunidad para crear una primera buena impresión. Esos primeros momentos en que entramos en contacto con una persona son importantes para una relación positiva posterior. Lo mismo ocurre con las reuniones, especialmente porque las personas traen muchas cargas consigo a las mismas. Si es una opinión negativa sobre las reuniones en general o por tener que dejar de lado una tarea individual acuciante para acudir a ellas la reunión puede ser vivida como una interrupción y un lastre. Los líderes deben ser conscientes de estas situaciones ya que pueden crear dinámicas negativas en las reuniones que interfieran con la creatividad, la productividad y la posibilidad de disfrutar en las mismas. Podemos mitigar activamente estas fuerzas si comenzamos y dirigimos la reunión de forma que se promueva la presencia y positividad, junto con el reconocimiento del tiempo que los asistentes están invirtiendo en la misma.

III.- GENERAR SINERGIAS

Es posible e incluso ideal mantener una reunión que consiga resultados sinérgicos. En una reunión con verdadera sinergia las interacciones entre los asistentes producen ideas y soluciones que individualmente no hubieran surgido. En estas reuniones el todo es más grande que sus partes.

Para obtener sinergias podemos probar métodos poco convencionales como la introducción del silencio en las reuniones. Las reuniones con periodos de silencios en las que los participantes están generando nuevas ideas o formándose su propia  opinión sobre lo que se está presentando pueden resultar beneficiosas porque pueden contrarrestar los bloqueos en el pensamiento, el pensamiento grupal y la tendencia hacia la holgazanería social.

Una técnica para conseguir un silencio eficaz durante las reuniones consiste en incluir “brainwriting” en las mismas. Implica escribir en silencio nuestras ideas sobre un tema antes de compartirlas en la reunión. Investigaciones muestran que de esta forma se producen más ideas y se incrementa la creatividad. Para introducir a los participantes en la reunión a esta técnica de les puede pedir que escriban sus pensamientos e ideas en respuestas a una palabra clave y luego ordenarlas, votar sobre ellas y mantener una discusión escrita sobre ellas.

Otra técnica que facilita el silencio en las reuniones es la lectura en silencio. El objetivo es que los asistentes conozcan una nueva idea o iniciativa al leer en silencio la propuesta en lugar de a través de una presentación oral. Luego se puede seguir con una discusión sobre la misma.

La lectura en silencio puede incrementar la comprensión y retención de la nueva idea  y puede ahorrar tiempo al eliminar la presentación, disminuyendo el tiempo de preparación de la reunión.

Aunque una reunión tradicional implica una discusión general y hacer turnos para hablar mientras se van tratando los puntos del orden del día, es importante recordar que el silencio puede ser oro. No tiene que ser incorporado en todas las reuniones pero puede ser una herramienta eficaz para tener en cuenta.

Lo que diferencia a los líderes de reuniones exitosas de los que fracasan es su disposición para seleccionar la herramienta adecuada en cada momento para garantizar el buen desarrollo de las mismas. Poseen una mente abierta que lea permite considerar todas las herramientas posibles en función de las metas de la reunión. Luego, después de probar una técnica, el líder puede reflexionar y aprender, adaptarse y crecer.

IV.- CONSIDERAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS REUNIONES EN REMOTO

Cada vez más tecnologías están siendo introducidas en las reuniones pero es imperativo que recordemos que la naturaleza fundamental de las reuniones se mantiene sin cambios. Aunque empleemos sofisticadas tecnologías una reunión sigue estando compuesta de interacciones relacionadas con el trabajo, que tienen lugar, al menos, entre dos individuos y que tienen una estructura que va más allá de una simple charla.

Es importante recordar que las reuniones en remoto, especialmente las que no tienen imagen asociadas, favorecen la holgazanería social o lo que es lo mismo la reducción del esfuerzo e implicación individual al estar en un colectivo y problemas en la comunicación como malas interpretaciones.

Para evitar estos problemas el líder de la reunión en estas situaciones necesita ser un facilitador muy activo, animando a la participación de todos y evaluando permanentemente cómo transcurre la reunión. Si la reunión incluye a 5 o más participantes puede ser útil considerar estructuras alternativas como la creación de subgrupos.

Otra opción puede ser  utilizar intervalos. Consiste en trabajar en los periodos entre las reuniones, que son breves. Después de la reunión se pueden utilizar tecnologías sencillas como Google Docs para compartir información. Existen datos que apoyan la idea de que dividir una reunión en partes puede ser beneficiosos al contrarrestar la tendencia natural en las reuniones a buscar un consenso prematuro. Con frecuencia los asistentes aceptan la primera solución razonable y las ideas generadas, evitando realizar deliberaciones críticas demasiado pronto. Dividir la reunión en partes puede servir para reducir este sesgo. Empresas como Cadbury, Schweppes y Boeing han puesto esta práctica en acción, con frecuencia manteniendo una reunión para discutir alternativas y para para tomar la decisión.

Este tipo de reuniones en las que los participantes solo se escuchan y no se ven son las más complicadas de dirigir, especialmente si se quieren obtener resultados positivos.

Isabel Carrasco

El auge asiático se basa en un boom de productividad

Fortalezas. El eje del capitalismo del siglo XXI se está desplazando al continente asiático. China fue la economía desarrollada que más creció en 2021. Récord de comercio exterior y de superávit de la balanza comercial.

El sustancial incremento de la productividad en China se refleja en el crecimiento de sus exportaciones que llegaron a un nuevo récord en 2021.

Morgan Stanley señala que el producto asiático se expandiría desde US$33 billones en 2021 a US$39 billones en 2023, lo que significa que excedería los US$34 billones del Hemisferio Americano y US$26 billones de Europa.

Esto es igual que afirmar que en los próximos dos años la economía asiática aumentaría US$5,4 billones, mientras que en las Américas lo harían solo US$4,8 billones y US$2,9 billones en Europa.

La clave de la disparidad creciente entre Asia y los otros dos grandes espacios del sistema capitalista mundial es el aumento extraordinario de las exportaciones, encabezadas por las de la República Popular, que se han expandido más de 30% en 2021, mientras que el producto creció 8,1% anual, el mayor nivel del mundo.

Lo notable es que éste auge fenomenal de las exportaciones no responde al aumento de la demanda mundial, que solo crece 1,2% anual en la etapa post-pandemia, sino al alza excepcional de la productividad, lo que implica que tiene un carácter permanente y acumulativo, y constituye un nuevo escalón histórico del proceso de acumulación capitalista del siglo XXI.

El cálculo de Morgan Stanley es el siguiente: la productividad asiática – aumento del producto por encima de la tasa de inversión en capital – crecería más de 3% anual en 2021 y 2022, y 4,5% en el año en la República Popular.

El monto de esa tasa de inversión lo determina el nivel de endeudamiento de una región o de un país en un año determinado; y el mercado financiero chino, centrado en Hong Kong, Shenzhen y Shanghái, es el segundo más líquido y profundo del mundo después del norteamericano, cuyo eje es Wall Street; y sus tasas, debido a la liquidez y profundidad del sistema, tienen niveles cercanos a cero, y van a permanecer en esa condición en los próximos 5/10 años.

El incremento de la productividad en China, que es el sustento de más de 70% del aumento de sus exportaciones, coincide con una reducción significativa de su nivel de endeudamiento, que ha sido recortado en más de 10 puntos porcentuales en la relación deuda/PBI, llevándola a 283% del producto.

Hay una política de ajuste generalizado en la República Popular, destinado a reducir el endeudamiento y aumentar la productividad; y al mismo tiempo se despliega en gran escala una política antimonopólica que afecta sobre todo a las grandes plataformas digitales, encabezadas por Alibaba.

Lo que ha ocurrido en la República Popular es que la productividad ha crecido, mientras el endeudamiento ha caído; y el nivel de deuda es el que determina la tasa de inversión en capital.

Lo que indica esta ecuación es que esta disparidad ha sido cubierta por el auge de la productividad, que es el más importante que ha experimentado la economía china desde el ciclo expansivo 2003/2007, que fue, hasta ahora, el mayor de la historia asiática, y sobre todo china.

Esto equivale a afirmar que ha comenzado un nuevo ciclo expansivo de la economía de la República Popular, y por extensión del continente asiático.

Jorge Castro

Empujoncitos para mejorar los comportamientos, ¿qué función pueden cumplir los Estados?

David Halpern está a cargo de la organización Behavioral Insights Team en el Reino Unido

La mamá elefanta mira con ternura a su cría, que hace esfuerzos por mantenerse de pie y caminar; entonces decide intervenir y con su trompa le da un pequeño empujón que la ayuda a arrancar. Hace más de diez años que este hecho biológico cedió lugar en nuestro vocabulario a la metáfora que usaron Richard Thaler y Cass Sunstein en el título de su libro: Nudge. Un nudge es una asistencia sutil, relevante y necesaria que puede ser aplicada para mejorar los juicios y las decisiones de las personas, a menudo distantes de los óptimos.

La alegoría es útil, aunque no exacta. Una diferencia menor es que el empujón paquidérmico se aplica al retoño para acelerar su maduración, que de todos modos ocurrirá, tarde o temprano. Los nudges referidos a humanos, en cambio, no se han pensado solo para los niños o los inmaduros, sino para todos. Es más, a menudo los máximos candidatos a cometer errores son quienes se consideran a sí mismos los más instruidos y confiados.

La discrepancia clave es que, en el mundo de los elefantes el nudge es aplicado por la madre, pero en el mundo de los humanos lo define el Estado. Lo que lleva a discusiones filosóficas inmediatas. ¿Debe el Estado entrometerse en la vida y en las decisiones de los privados? ¿Acaso las personas no son libres de cometer sus propios errores?

Thaler y Sunstein notaron de inmediato que su teoría tenía derivaciones éticas, y las discutieron en un texto llamado Paternalismo Libertario. Esta suerte de oxímoron pretende transmitir que es posible conservar las libertades y, al mismo tiempo, ayudar a tomar mejores decisiones personales y colectivas. Para los autores, es posible perfeccionar el ámbito de la decisión, por ejemplo contribuyendo a que las personas consideren mejor la información disponible. Es como brindar las herramientas necesarias para ejercer con plenitud la libertad de elegir.

La propuesta de Thaler y Sunstein se volvió oficial en casi todo el mundo. Tras décadas de retracciones en la intervención pública, en los países desarrollados las oficinas “behavioral” se multiplicaron. Hoy existen cerca de 400 en el mundo, pero la más famosa es la del Reino Unido, el Behavioural Insights Team (BIT) a cargo de David Halpern y fundada en 2010 bajo el mandato de David Cameron. “La creación de unidades gubernamentales suele ser más fácil cuando la economía crece. Y, sin embargo, el BIT fue creado tras la crisis de 2008, con un déficit fiscal de 8% del PBI”, recuerda David Halpern, entrevistado en exclusiva por LA NACION.

El BIT comenzó con un plantel de ocho personas y un presupuesto de 650.000 dólares anuales. Pero para que el gobierno conservador la aceptara, sus creadores prometieron cerrar la oficina si en dos años no conseguían autofinanciarse. En poco tiempo, lograron aumentar la recaudación de impuestos en 70 millones de dólares al mes; convencieron a casi 100.000 ciudadanos de registrarse como donantes de órganos, y mejoraron la diversidad racial en la fuerza policial. Tras apenas dos años de operación, le habían ahorrado al gobierno 22 veces su costo de operación. Hoy el BIT es una oficina clave del gobierno británico y provee consultorías a los gobiernos de todo el mundo.

Las críticas igual persisten. La crisis de replicabilidad se refleja especialmente en estudios del comportamiento, y varios psicólogos consideran que hay una tendencia a detectar sesgos hasta en la sopa y, por ende, a intervenir en exceso. Este escepticismo modificó en parte la dinámica de las oficinas behavioral. En lugar de aplicar medidas directamente, hay una preocupación mayor por elaborar estudios de testeo que aseguren con cierto grado de confianza los resultados. Esto parece haber ayudado y las mejoras existen, pero distan de ser la solución mágica a nuestras dolencias. Un trabajo reciente de Stefano DellaVigna y Elizabeth Linos, de la Universidad de Berkeley, indica que los nudges de las agencias del Reino Unido y de Estados Unidos produjeron una mejora promedio del 8,1% en los resultados de política, cuando se comparan con los grupos de control (sin nudges).

Aun así, algunas intervenciones impactan. En la Argentina, la experiencia de la “Ley Justina” aplicada hace unos pocos años es un caso en cuestión. Cambió la elección por defecto de las donaciones: ahora toda persona es donante de órganos salvo que manifieste su disconformidad, y no al revés. El sistema anterior dejaba a los indecisos en el grupo de los no donantes, pero esta “procrastinación” podía revelar un sesgo: dejarse estar y no firmar, pese a aceptar ser donante. Para estos casos, la ley resultó en una base de donantes mucho más amplia que permitió un récord de trasplantes en 2019.

Cass Sunstein pondera estos resultados y considera que son importantes para dar visibilidad a estas políticas. Consultado por LA NACION, explica: “Pasar de la inclusión (opt-in) a la exclusión (opt-out) ha probado ser un nudge eficaz. Otros ejemplos exitosos son el de haber logrado inscribir a empleados automáticamente en programas de ahorro, o el de avances en la lucha contra la pobreza”. Y completa: “Otra política muy apreciada por los contribuyentes es reducir los sludges de los trámites públicos: los requisitos de papeleo, el tiempo de espera y las cargas administrativas.”

La Argentina inició su propia experiencia Nudge. El Consejo Económico y Social, con la asistencia del Banco Interamericano de Desarrollo y de la Fundación Ineco, creó la Unidad de Ciencias del Comportamiento y Políticas Públicas (UCPP), dirigida por Iván Budassi. La UCPP acaba de seleccionar diez proyectos de investigación presentados por gobiernos de todos los niveles, universidades y ONG, que diseñarán y evaluarán políticas públicas, inspiradas en resultados de las ciencias del comportamiento, para luego extender su aplicación. La unidad está llevado adelante otra decena de proyectos en campos tan diversos como impuestos, vacunas, educación o trasplantes de órganos.

La unidad se nutre, además, de un grupo independiente de investigadores, académicos y profesionales que le provee apoyo: la Red Argentina de Ciencias del Comportamiento y Políticas Públicas, coordinada por Joaquín Navajas.

Siendo este país la tierra de las dificultades permanentes, vale preguntarse si los nudges podrían contribuir a lidiar con los ahogos macroeconómicos. Halpern recomienda que la oficina se ocupe inicialmente de proyectos factibles con impacto social a corto plazo, siempre que se cuente con datos confiables y en los que exista un consenso sobre su importancia actual.

“Lo ideal es que también se refieran a temas que preocupan a los ciudadanos, como la eliminación de burocracia o la mejora del funcionamiento de las escuelas o los hospitales. Las intervenciones conductuales también pueden generar un importante aumento de los ingresos, por el estímulo a los contribuyentes a declarar sus impuestos”, opina.

Otra pregunta es si las crisis que enfrenta el país no arriesgan el futuro de una oficina nudge. Para Halpern, no necesariamente: “Las unidades de comportamiento tienden a ser más resistentes a las crisis macroeconómicas porque ofrecen un alto rendimiento de la inversión, son un equipo relativamente pequeño con un gran impacto. Las intervenciones conductuales no suelen implicar la inversión en nuevos programas o políticas, sino la mejora de lo existente, lo que es mucho más barato. Por último, la realización de pruebas rigurosas puede ayudar a los gobiernos a concentrar los recursos en lo que funciona y a interrumpir lo que no funciona”, concluye. El optimismo está. Y las experiencias también. Será cuestión de esperar por los resultados.

Pablo Mira