Cómo Crear Equipos de Alto Rendimiento

Liz Wiseman en strategy+business del pasado 26 de octubre plantea que para crear un equipo de alto rendimiento hay que construir el entorno adecuado y seguir unas recomendaciones para desarrollar a sus miembros como individuos y como equipo:

Generar un entorno de seguridad que permita crecer. Los mejores líderes cultivan un clima que es a la vez cómodo e intenso. Eliminan el miedo y facilitan la seguridad que permite que las personas piensen y al tiempo establecen un entorno lleno de energía que demanda los mejores esfuerzos de las personas. Los profesionales tienen un mejor desempeño y crecen más cuando existe un equilibrio entre la seguridad y el reto.

Para conseguirlo la autora propone las siguientes acciones:

1.- Definir lo que es importante ahora (W.I.N.). Si queremos que las personas de nuestro equipo se aventuren más allá de los límites artificiales de su trabajo y que hagan lo que es necesario en cada momento tenemos que hacerles ver lo que es importante en cada momento. Compartir estrategias u objetivos anuales es un buen comienzo pero estas metas suelen variar al cambiar el entorno. Para ayudar al equipo a saber dónde centrarse es útil definir lo que es importante en ese momento.

2.- Redefinir el liderazgo. La innovación se está convirtiendo en un juego de equipo requiriendo diversas perspectivas e inteligencia colectiva. Estos equipos centrados en la innovación tienden a ser efímeros, formándose, colaborando y deshaciéndose con rapidez. Los miembros del equipo tienen que ser capaces de incorporarse y marcharse con comodidad. Para participar en este modelo rápido y fluido los profesionales menos asertivos necesitarán ayuda para aceptar  roles de liderazgo que se asignarán temporalmente mientras exista el proyecto. Para facilitar ese liderazgo fluido los directivos deben modelar prácticas sanas como por ejemplo colaborar con otras organizaciones o contribuir a un proyecto liderado por alguien con un puesto inferior en la jerarquía. Deben mostrar al equipo que pueden trabajar con tanta pasión como seguidores o como líderes y que obtener resultados excelentes como seguidor es parte del proceso de crecimiento como líderes.

3.- Pedir a los profesionales que terminen un trabajo antes de comenzar otro. Cuando hacemos a las personas responsables de que finalicen su trabajo, estamos mandando el mensaje poderoso de que su trabajo importa y de que creemos que son lo suficientemente fuertes para abordarlo aunque las cosas se pongan difíciles.

4.- Facilitar información sobre el desempeño a los profesionales. Las personas generalmente necesitan dos tipos de información para lograr un alto desempeño. Primero una dirección clara: ¿Cuál es  el objetivo y por qué es importante?, en otras palabras el W.I.N. Posteriormente deben recibir feedback sobre su desempeño: ¿Lo estoy haciendo bien? ¿Estoy alcanzando los objetivos? Feedback como información crítica: datos que las personas necesitan para poder calibrar y ajustar su enfoque, en lugar de una crítica. Cuando el feedback es solamente sobre  información muy necesaria y no sobre juicios personales es más fácil de compartir y recibir.

5.- Reconocer lo que apreciamos. Con frecuencia los directivos no comunican a sus profesionales qué es lo que más y lo que menos aprecian de lo que hacen, pero si quieren que el trabajo sea más fácil para todos deben decirlo.

Siguiendo estas recomendaciones iremos creando una cultura que persistirá mucho después de que los equipos se dispersen. Una cultura llena del sentido de aventura y de una combinación productiva de iniciativa y responsabilidad. Las personas tendrán la confianza necesaria para aprender e innovar y la agilidad para adaptarse a objetivos cambiantes. La organización tendrá la fuerza colectiva para abordar problemas complicados, navegar a través de situaciones ambiguas y perseguir oportunidades.

Isabel Carrasco