Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 19 de abril plantea que se debe considerar la soledad como un problema organizacional y no personal. Además de estar asociada a una serie de enfermedades, la soledad reduce el desempeño en el trabajo y la creatividad y favorece el que los profesionales tomen malas decisiones y surge principalmente por la forma en que están diseñados los equipos.
El autor, junto a Constance Hadley, han
realizado dos estudios para analizar la relación entre el aislamiento social y
el diseño del equipo. La primera encuesta a 223 ejecutivos globales se
realizó entre diciembre de 2019 y enero de 2020 antes de que la pandemia
promoviese el cambio hacia el trabajo desde el domicilio. Los resultados fueron
sorprendentes ya que aunque los encuestados formaban parte de al menos tres
equipos al tiempo el 76% de ellos decían que tenían problemas para conectar con
los miembros de sus equipos y más del 50% sentían que las relaciones con sus
compañeros en el trabajo eran superficiales.
En abril de 2020 encuestaron a otros 275 ejecutivos
distintos. Casi dos tercios formaban parte de dos o más equipos y un quinto a 5
equipos o más. Como ya había comenzado el trabajo desde casa los sentimientos
de soledad y aislamiento social eran comunes. Pero los hallazgos de la primera
encuesta habían dejado claro que solucionar este problema no es cuestión de
esperar a que vuelva a imponerse el trabajo desde una oficina sino que lo que
la pandemia ha puesto en evidencia son los cambios que el entorno de trabajo ha
experimentado en los últimos treinta años.
Con la globalización los equipos se han extendido por todo
el mundo abordando proyectos mediante comunicación síncrona y asíncrona y para
alcanzar sus objetivos se han vuelto más flexibles que nunca. Han surgido 4
características en estos equipos:
1.- Composición a demanda. Para mantener los
costes bajos y maximizar la flexibilidad la pertenencia a un equipo cada vez es
más fluida. Al avanzar un proyecto el tamaño y la composición del equipo se va
ajustando para adaptarse a las necesidades cambiantes del proyecto. El problema
es que a veces los profesionales no tienen claro quién forma parte del equipo
en un momento dado al ir pasando los profesionales de un proyecto a otro.
2.- Composición modular. Cada persona es una pieza
pequeña de un rompecabezas y se va incorporando al equipo no por el conjunto de
sus competencias sino, con frecuencia por una habilidad específica y para
añadir complejidad distintos profesionales en diferentes zonas horarias en
ocasiones comparten responsabilidades, de forma rotativa, para realizar tareas
que implican el mismo conjunto de habilidades limitadas.
3.- Atención dividida. Los equipos cada vez más
están formados por miembros a tiempo parcial que están desempeñando un
determinado rol en múltiples equipos al mismo tiempo. Los profesionales tienen
que hacer malabarismos entre muchas demandas que entran en competencia y
dividen su atención y tiempo entre una miríada de proyectos.
4.- Cortos periodos de tiempo. Las personas
solían trabajar con los mismos compañeros durante largos periodos de tiempo. En
la actualidad los equipos se pueden formar y disolver en pocos meses y a veces
incluso en pocas semanas.
Estas cuatro características combinadas tienen como objetivo
el ayudar a las organizaciones a ser más ágiles, flexibles y eficientes.
Aportan también a los empleados la oportunidad de participar fluidamente en un
gran número de equipos lo que les puede ofrecer una mayor autonomía y
exposición lo que puede contribuir a su propio crecimiento y desarrollo.
El coste de estos equipos modernos es que suelen propiciar
relaciones breves y superficiales ya que no facilitan el tiempo para que se
formen conexiones profundas entre sus miembros. Cuando esto no es posible y las
personas sienten que son intercambiables, no saben quién forma parte de su
equipo o están continuamente abordando proyectos cortos el desarrollar
relaciones sociales se convierte en una tarea muy complicada. Para empeorar la
situación las personas se sienten solas y creen que son las únicas que están
sufriendo esta soledad.
Mortensen propone para aliviar esta situación que los
directivos afronten el problema del aislamiento social siguiendo las siguientes
tácticas.
a).- Establecer un benchmark y seguirlo. Algunas encuestas
sencillas pueden ayudar a su detección así como las conversaciones entre los
directivos y sus colaboradores sobre su bienestar.
b).- Crear
equipos base. El tener un equipo compuesto por un grupo estable de compañeros
que puede estar basado en dónde las personas están la mayor parte del tiempo o
en intereses y afinidades compartidas facilitará el que las relaciones
florezcan. Los flujos de trabajo deben asegurar que el empleado pueda dedicar
aproximadamente un 50% de su tiempo a ese equipo.
c).- Implicar a los líderes de los equipos en la
gestión del problema. Parte de su retribución debe estar ligada al interés que
ponen en que se promuevan relaciones satisfactorias entre sus compañeros.
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