En los últimos años una narrativa ha surgido sobre las
razones por las que tantos esfuerzos de cambio fallan, o al menos son más
complicados de lo que deberían ser. La historia suele ser la siguiente: un
líder heroico trata valientemente transformar su organización pero se encuentra
con la resistencia de los mandos intermedios, que son vitales para el éxito
del cambio al tener que trasladar la nueva estrategia a proyectos y
planes de trabajo, que no están respondiendo con la suficiente rapidez o están
consiguiendo hacer lo necesario.
La autora, en sus investigaciones, ha encontrado una
historia diferente. Cuando los esfuerzos para el cambio fracasan los culpables
no suelen ser los mandos intermedios indolentes sino los líderes vagos.
Entendiendo por vagos no el hecho de que no trabajen nada sino que no están
haciendo el trabajo adecuado que sería el de pensar y tomar las decisiones que
constituyan la base de un cambio exitoso que puedan gestionar los directivos
que están a sus órdenes. El trabajo que los líderes no están haciendo, según
Johnson, es:
1.- Ser claros sobre los objetivos
Una nueva estrategia debe especificar cuál es el resultado
diana, como por ejemplo los cambios que los líderes esperan que éste produzca.
Idealmente el objetivo diana debe tener tres características:
a).- Centrarse en el resultado y no en las actividades.
b).- Contar con un objetivo económico, como por ejemplo
mejorar los márgenes operativos en un 20%.
c).- Ser lo suficientemente ambiciosos, dentro de unos
márgenes de tiempo adecuados, para generar un cambio fundamental y no solo
cosmético.
De esta forma los mandos intermedios podrán identificar los
proyectos, las iniciativas y los flujos de trabajo que deben ser abordados en
los distintos niveles para poder obtener los resultados deseados.
La trampa en la que suelen caer los líderes es su deseo de
especificar actividades en lugar de los resultados que están deben ofrecer. Prefieren
seleccionar proyectos para trabajar en ellos que hacer lo que deben hacer que
es ser claros sobre las expectativas y “vender” el cambio.
Si los líderes dedican su tiempo principalmente a elegir
actividades están negando a los mandos intermedios, las personas más cercanas a
las operaciones y a los clientes la oportunidad de elegir cómo se va a
desarrollar la estrategia sino que significa que los líderes no van a tener
tiempo para convencer sobre la necesidad del cambio y aclarar sus causas, que
es lo que solo ellos pueden hacer.
2.- Ser realistas sobre el tiempo que tiene que durar la
ejecución o sobre su coste
Una de las quejas principales que manifiestan los mandos
intermedios ante una estrategia de cambio es que los líderes no son
realistas, ya que esperan mucho y muy pronto. Se centran en lo que se ha
conseguido hasta el momento y no aprenden las lecciones que lo alcanzado ha
revelado sobre lo que la organización puede hacer y sobre lo que no puede hacer
bien. Esta impaciencia por obtener resultados muestra que lo que les importa
sobre todo el resultado a corto plazo y que existe poca tolerancia hacia las
iteraciones que los nuevos procesos inevitablemente producen. Este patrón
reduce las oportunidades de que se ofrezca una gran mejora.
La impaciencia se agrava cuando los líderes no asignan los
suficientes recursos humanos y financieros al cambio. Conseguir obtener el
tiempo y los recursos necesarios para la nueva estrategia supone un trabajo ya
que puede implicar el detener algunas iniciativas ya en curso para liberar
recursos económicos y explicar las razones por las que se hace, así como buscar
y construir coaliciones para que todos los departamentos afectados, como por
ejemplo: recursos humanos, financieros, etc., se comprometan con el cambio.
También significa la necesidad de crear y “vender” un argumento atractivo sobre
las posibilidades de que la organización sea capaz de abordar y alcanzar un
cambio a largo plazo, por lo que sus inversores le deben otorgar un margen
de tiempo generoso.
3.- Mandar señales consistentes sobre lo que
realmente es importante
Cuando los mandos intermedios reciben señales inconsistentes
les resulta difícil averiguar cuál es la prioridad real. Las señales dudosas
pueden comenzar desde el principio como por ejemplo cuando un líder dice que
quiere una mejora determinada pero no asigna ningún indicador o recompensa que
s epoda relacionar con ese cambio deseado.
La inconsistencia puede surgir, también, con el tiempo. Esto
ocurre cuando los líderes no son lo suficientemente disciplinados al hablar de
la “nueva” estrategia y se olvidan de transmitir mensajes reiterando su
importancia.
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