Inteligencia artificial: el reino de la escala y de lo "suficientemente bueno"

Surgió en 2013 como una idea para incentivar el hábito de escribir en los talleres de narrativa que da Santiago Llach, pero este año se globalizó: durante la cuarentena hubo dos ediciones del Mundial de la Escritura, donde participaron más de 8000 inscriptos de 34 países, que produjeron 70.000 textos que luego evaluaron jurados como Nick Hornby, Guadalupe Nettel y Alberto Fuguet. El ganador de la competencia individual fue un arquitecto y youtouber ecuatoriano.

En paralelo a este certamen se dio otra compulsa literaria, más estrambótica y con una particularidad: sus protagonistas no son humanos. En las últimas semanas la conversación en el ámbito de la inteligencia artificial giró en torno a las posibilidades que abre GPT-3, el modelo de lenguaje natural más poderoso creado hasta ahora, para formular (entre otros resultados) textos de ficción y poesía que logran superar con éxito el Test de Turing (no se distingue si surgieron de una máquina o de un humano). GPT-3 fue difundido recientemente por OpenAI y opera con 175.000 millones de parámetros, un orden de magnitud más de 100 veces mayor que la versión de 2019, GPT2. "GTP3 todavía tiene inconvenientes con algunos problemas de sentido común, pero ha tenido una enorme mejora para escribir ficción, sátira y poesía", se afirma en la página Gwern.net, luego de varios testeos. Cientos de programadores están discutiendo las bondades del nuevo "poeta artificial", con una conclusión generalizada: aún se está lejos de los mejores humanos en esta materia, pero el sistema es "lo suficientemente bueno" como para que los lectores disfruten de los textos producidos.

Algo similar sucedió con el blog lanzado por el programador Liam Porr en la primera semana de agosto, armado por completo con GPT-3 y que en dos semanas recibió unas 26.000 visitas. A fines de junio, el estudio ruso de diseño Lebedev reveló que uno de los empleados que estuvo enviando trabajos a clientes muy satisfechos durante el último año, Nikolai Ironov, no era un ser humano.

Un sesgo muy habitual en la mirada de futuro consiste en creer que el punto de explosión de una tecnología se da cuando esta equipara a los mejores humanos en eficiencia y calidad, cuando en realidad el derrame se produce a partir de resultados que son "lo suficientemente buenos" para la mayor parte de la población. Por ejemplo, las imágenes que toman los fotógrafos profesionales son mejores que las de quienes no se capacitaron, pero la difusión de cámaras de altísima resolución en celulares (una tecnología difundida en los últimos dos años) hace que esta profesión haya ingresado en un replanteo total, porque se multiplicó por millones la disponibilidad de fotos tal vez no perfectas, pero "lo suficientemente buenas" para la mayor parte de los consumidores.

En muchas áreas (traducción, call centers, edición de piezas más sofisticadas), GPT-3 parece estar alcanzando esta cota. Con menos glamour y pátina de ciencia ficción que otros avances (como la computación cuántica), porque el salto de GPT-2 a GPT-3 es de escala y "fuerza bruta", pero con un potencial disruptivo en el corto plazo mucho mayor. "Los hackers están fascinados con GPT-3. Para todos los demás, parece un juguete. ¿El patrón le parece similar a alguien?", planteó en un tuit la leyenda del mundo tecnológico Paul Graham.

Hay una vieja discusión en el campo de la inteligencia artificial entre quienes afirman que los principales avances se dan y se seguirán dando por aumento de la capacidad computacional y aquellos que sostienen que hay que hacer cambios cualitativos para no llegar a un techo pronto. El entusiasmo con GPT-3 parece llevar agua para el molino de la primera argumentación.

Un ensayo muy difundido del científico de la computación canadiense Richard Sutton de marzo de 2019, titulado, La amarga lección, resume esta posición: "La mayor lección que podemos leer de 70 años de desarrollo de la Inteligencia Artificial es que los métodos que se apoyan en mayor poder computacional superan al resto por largo margen".

Sutton, que trabaja en DeepMind y da clases en la Universidad de Alberta, asegura que esta misma tensión se dio en mojones históricos de la disciplina, como cuando Deep Blue le ganó a Garry Kasparov en 1997 o cuando 20 años más tarde la compañía en la que trabaja derrotó al campeón mundial de Go. En ambos casos, lo determinante fue la gigantesca (y creciente) capacidad de cálculo.

Si esto es así, hay varias consecuencias económicas de corto plazo importantes. Una ronda de aprendizaje de GPT-3 cuesta cinco millones de dólares, con diez millones más en salarios adicionales. Aunque OpenAI no lo especificó, se sospecha que se hicieron varios turnos. Eso significa que el próximo salto en varios órdenes de magnitud podrá costar cientos de millones, un terreno propicio para el despliegue de los gigantes de la tecnología que hoy, con valuaciones billonarias, nadan en capital. La brecha entre el club de Apple, Amazon, Google, Microsoft y Facebook y el resto se podría ampliar todavía más.

En paralelo, se incrementaría exponencialmente la demanda de semiconductores: hay quienes ya la proyectan en un 1% del producto bruto interno (PBI) global. Esta carrera tiene a su vez enormes implicancias geopolíticas (que dan para un Álter Eco aparte). Por lo pronto, la aguja de la balanza en la pelea entre los dos principales contendientes globales (Estados Unidos y China), con GPT-3 se inclinó para el lado americano.

En el medio de todo este vendaval hay voces muy reconocidas en el ámbito de la inteligencia artificial que llaman a la mesura. Entre ellos, los propios fundadores y directivos de OpenAI. El físico ruso Andrei Vazhnov, con quien escribimos Modo Esponja (Sudamericana, 2017), suele ser cauteloso en este aspecto.

"Es un avance impresionante, pero creo que aún estamos lejos de reemplazar escritores humanos o siquiera de superar un Test de Turing bien hecho", afirma Vazhnov, que en la actualidad trabaja como CTO de una empresa de tecnología en París. La mayoría de los textos que se publican son una selección de los mejores, no el promedio de todo lo que está produciendo GPT-3.

"Pero hay una observación más seria. En el Test de Turing original no se plantea distinguir entre un texto de un humano y el de una máquina a partir de una propuesta previa, sino en una interacción de pregunta-respuesta dinámica. Con hacer una pregunta cuya respuesta sea improbable de ocurrir en Internet o Wikipedia (por ejemplo, ¿Dónde hay más zapatos viejos: en la luna o en la galaxia de Andrómeda?') ya sería fácil desenmascarar a la IA", explica. Un humano diría enseguida que la pregunta no tiene sentido y el GPT-3 traería algún texto metafórico sobre zapatos y galaxias, porque no tiene entendimiento de contexto.

Para Vazhnov, sin embargo, sí veremos pronto aplicaciones muy prácticas para "generar borradores" en investigación científica, periodismo, literatura, traducciones, etcétera. O para que podamos autocompletar nuestros mails de manera asombrosamente más eficiente cuando se trate de un asunto relativamente frecuente en términos estadísticos. "Allí sí veo un avance impresionante e impactante", dice el físico nacido en Omsk, Siberia. Como para rebalsar la cota de lo "suficientemente bueno".

Sebastián Campanario

 

Historias de terror con líderes tóxicos. "Mi papá es mi jefe y es insufrible"

Tener un mal jefe es algo que nos puede suceder en la vida. Empezamos nuestra vida laboral esperanzados con trabajar en un buen ambiente, tener una jefa o jefe divino y un equipo de trabajo colaborativo y con buena onda.

Pero a veces nos toca un jefe animal, un equipo podrido y un ambiente espantoso. Vamos a conocer historias reales de gente común que la ha pasado o la está pasando mal y a comprender cómo resolver una situación difícil.

Patricia V. me escribe con esta historia: "Mi jefe, que también era mi padre, me llamaba todos los miércoles a una reunión. La reunión constaba en decirme y refregarme lo inútil que yo era trabajando. Me comparaba permanentemente con un amigo de él que trabajaba en su empresa que, con 40 años de experiencia, resolvía diferentes situaciones en la compañía."

"Yo tenía varias personas a cargo, pero me costaba liderarlos porque mi propio padre/jefe me faltaba el respeto frente a todos. Eso hacía que quedase mal parada".

¿Qué debería evitar, qué debería tener en cuenta y qué debería hacer Patricia?

Evitar: Entrar a la oficina del padre, partirle la silla en el escritorio, insultarlo y agarrar su palo de golf preferido y reventarlo contra el vidrio de su oficina ya que, seguramente, no tiene pared para poder ver y controlarlo todo. Cuando la destrucción esté realizada decirle "Ahora vas a poder mirar lo que hacen todos sin filtro, basura". Esto, definitivamente, culmina con el empleo de Patricia y con la relación filial entre ella y su progenitor.

A tener en cuenta: Lo que le sucede a Patricia es más común de lo que uno cree. Trabajar en empresas familiares no es la panacea para mucha gente. Lo que al principio puede ser interesante por un tema salarial, a la larga puede significar un estancamiento en la vida profesional, un salario miserable y, lo que es peor, una dependencia de un jefe familiar hostil.

Los hijos de los dueños muchas veces son atraídos por sus padres a trabajar en la empresa familiar con falsas promesas de crecimiento y un salario tentador. El problema es que muchos dueños, y si son fundadores peor aún, no saben delegar el poder y los hijos solo se quedan a cargo de las áreas donde los dueños no les interesa estar. Con el tiempo lo único que crece es la frustración de los hijos que no pueden liderar nada y dependen de sus padres que tampoco son capaces de ser buenos mentores.

Los peligros

Dos situaciones espantosas pueden sucederles a los hijos de dueños: perder la identidad profesional y el abuso del poder de los padres/dueños. Analicemos brevemente cada posibilidad.

El trabajar en una empresa familiar desde muy joven y por mucho tiempo puede generar que la persona pierda su identidad como profesional frente al mercado ya que, en la empresa familiar, uno termina haciendo de todo, cubriendo cualquier función y no especializándose en nada. Eso, para el mercado laboral, significa dejar de existir. Piensen en una entrevista laboral y la simple pregunta de qué saben hacer: "un poco de todo y nada en particular". Esa respuesta realista es la sentencia de muerte para salir al mercado.

Cuando el mundo laboral se está orientando a la especialización y a tener competencias relacionadas a análisis de datos, big data, machine learning e inteligencia artificial, muchos herederos que tratan de salir al mercado quedan perdidos ya que no tienen mucho que ofrecer en un mercado laboral cada vez más reducido y competitivo. Y cuando no hay alternativa, no hay opción. Eso significa quedarse en la empresa familiar.

La otra situación espantosa se da cuando existe el abuso de poder. Subestimar la capacidad de los hijos es minar el potencial que tienen para dirigir el negocio. Ni hablar de las inseguridades que esto les puede generar en su personalidad. Freud se haría una fiesta.

La primera recomendación a los futuros herederos es formarse profesionalmente. Muchos se dejan tentar por el futuro promisorio de la propia empresa y terminan siendo unos burros que no estudiaron. Robert Kiyosaki escribió el libro Padre Rico, Padre Pobre donde menosprecia el estudio y el trabajo duro. Un desastre absoluto para aquellos que quieran continuar con el negocio familiar. Aprovechen los recursos familiares para formarse y que el título de su propia historia laboral sea "padre rico, hijo rico" y no "padre rico, hijo pobre, nieto fundido".

Siempre es mejor empezar a rodar el desarrollo profesional fuera de la empresa familiar y que, con el tiempo, el dueño, dueña o la familia, los llame. De esta manera se aseguran de tener experiencia, negociar sus funciones y lugar en la empresa, negociar el sueldo y, finalmente, aclarar su rol en el futuro de la organización.

La decisión de Patricia: "Después de varios meses siendo humillada por mi padre, decidí decirle, con mucho respeto, que la reunión que teníamos debería ser más productiva y no solamente para agredirme. Además, le dejé en claro que si quería que cambie algo podría enseñarme cómo hacerlo en vez de criticarme todo el tiempo". "También le expliqué que, si teníamos roles definidos, tenía que respetar lo que habíamos acordado para yo poder hacer mi trabajo".

"Todo fue muy frustrante. Mi padre se ofendió y me echó. Me fui del trabajo con trastornos de ansiedad. Pensé que tenía depresión. Pero el psicólogo y el psiquiatra determinaron que fue maltrato en el ambiente laboral. Después que mi papá me despidió fundé mi propia empresa y aunque sea pequeña me va mejor que antes y, sobre todo, soy feliz. Intenté recomponer la relación con mi padre pero me maltrató las veces que nos sentamos a hablar y no lo vi más".

Patricia, qué lástima que no te diste cuenta que estabas hablando con un dueño, no con un gerente. El dueño omnipotente, como tu padre, es el que cree que, por haber fundado su empresa, nadie le puede enseñar nada. Menos aún su propia hija. Estos "no-líderes" terminan frustrándole porque no entran nunca en razones. Sentarse a charlar para arreglar las cosas está bien, pero la imposición de una agenda a un líder egocéntrico no es una gran idea.

Lo triste de la situación es que la tensión laboral fue llevada al ámbito familiar. Pero estas cosas suceden. Tal vez el tiempo aplaque los ánimos como sucede en muchas familias una vez que algunos de sus miembros dejan de trabajar en el negocio familiar.

Suerte en tu emprendimiento. El éxito de tu empresa es la mejor forma de demostrarle a tu ex jefe/padre que se perdió no solamente a gran empresaria, sino a una mejor sucesora.

Andrés Hatum

Pueden conseguir los líderes mejores resultados en las empresas pymes. ¿Cómo lograrlo?

Newsletter CAMEeducativ@ | Agosto 2020

Sí. Es posible cuando los líderes puedan conocer cómo es su perfil: en sus características personales y en sus habilidades de liderazgo. Entonces, logran ser superiores porque cuentan con un sentido claro de su propia identidad.

En cuanto a la Identidad, se puede definir como: “la forma en que somos percibidos por los demás y por nosotros mismos. No se trata sólo de nuestra apariencia (identidad externa) sino de cómo nos sentimos (identidad interna)”. 

La clave se centra en que para liderar de forma efectiva 

debe existir una sintonía con el contexto en el que lideramos

 

El desempeño de la organización florece cuando los líderes son comprendidos como personas porque les permite tener éxito en su rol como líderes, y les va a aportar la confianza necesaria para procurar liderar bien. 

 

Además, se tiende hacia organizaciones más planas, con menos jerarquía en el eje vertical y más comunicación, y más fluida, en el horizontal. Con líderes que han de inclinarse, cada vez más, por recompensar, capacitar, delegar y comunicar.

 

De este modo, el entorno de trabajo actual está cambiando rápidamente, por ejemplo, los silos y funciones están desapareciendo y surgen los equipos de proyectos, los equipos virtuales y numerosas formas de relaciones contractuales nuevas.

 

En este contexto digital, los líderes para tener éxito deben apostar al estilo de liderazgo que mejor encaje con su personalidad ya que el líder centralizado suele coexistir con otro estilo de liderazgo como se presenta a continuación:

 

• Liderazgo emergente: se puede apreciar cuando algunos miembros del personal se convierten en líderes,aunque no hayan sido designados de antemano.


• Liderazgo compartido: debido a la dispersión geográfica que caracteriza al teletrabajo, suele ser habitual que diferentes personas dirijan diferentes fases o aspectos de un proyecto. 


• Coliderazgo: es un estilo de liderazgo en el que dos o más miembros del equipo de trabajo asumen la responsabilidad de dos tareas distintas al mismo tiempo. 

Ante la variedad de estilos de liderazgo, debemos estar abiertos a adoptar enfoques distintos a los habituales en los entornos tradicionales. Un proyecto puede tener un líder centralizado que se encargue de los aspectos administrativos del proyecto además de otros líderes (designados o emergentes) en diferentes fases o de manera simultánea para distintas tareas del proyecto.

 

Por último, es un error pensar que los buenos líderes están en constante movimiento de una reunión a otra o respondiendo correos sin parar, ya que deben dedicar tiempo a la reflexión sobre lo que funciona y lo que no, y a cómo mejorar y fomentar que sus colaboradores reserven tiempo y espacio para hacer lo mismo.

 

Nota elaborada por el Magíster Rodolfo Salas. Docente de CAMEeducativ@

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse hasta el 31/3/21 en el Curso #GratisOnline Promoción 2102 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 5/4/21 al 3/5/21. Anotarse, haciendo clic en:

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Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas

Empatía y confianza, claves de la inteligencia emocional

¿Qué es la inteligencia emocional? Podríamos definirla como todas aquellas habilidades psicológicas que tiene una persona para gestionar y expresar sus propias emociones, además de reconocer y comprender las de otros. Esto nos permite adaptarnos y afrontar situaciones complejas. Pero, ¿cuáles son sus claves?

La inteligencia emocional nos sirve para comprender qué se siente, por qué se siente y cómo gestionar esas emociones. Ahora más que nunca, en un momento en que la crisis sanitaria ha mezclado los escenarios laboral y familiar es importante aprender a gestionar nuestras emociones y la de los demás.

En este sentido, las grandes claves de la inteligencia emocional son la empatía y la confianza

La confianza con un equipo permite una mayor colaboración entre los diferentes miembros, además de la capacidad de resolver conflictos con mayor facilidad. ¿Cómo elevar la confianza de uno mismo y trasladar esa misma actitud a los compañeros?

• Aceptar la situación que estamos viviendo y definir retos claros. Esto reducirá la ansiedad y nos ayudará a trabajar en el presente con objetivos claros.
• Entablar relaciones positivas para evitar que surjan pensamientos negativos en el día a día.
• Aprender a detectar qué es lo que necesita el equipo

Desarrollar la consistencia, cumpliendo con aquello que nos hemos propuesto, dando así buen ejemplo al equipo.

Por otro lado, la empatía es también un elemento clave de la inteligencia emocional porque nos permite reconocer las emociones ajenas. Para ello, la escucha activa, la comprensión y el apoyo emocional, entre otras cosas, son fundamentales. Puedes aprender a desarrollar tu empatía a través de estos consejos:

• Saber escuchar: escucha qué te dice tu interlocutor, no lo interrumpas, muestra interés y pregunta.
• Muestra comprensión: no juzgues las emociones de otros personas, trata de comprenderlas
• No compares: evita comparar el estrés o la ansiedad de otra persona, esto solo será contraproducente. Debes poner relevancia al sufrimiento ajeno.
• Presta ayuda emocional si crees que es necesario

La situación que actualmente vivimos puede generar ansiedad en muchas personas y la inteligencia emocional es necesaria para ayudarse a uno mismo y ayudar a los demás. Crear entornos de trabajo positivos que faciliten la colaboración y comprensión entre todos contribuirá al bienestar de todos los profesionales que formen parte de un equipo.

Fuente: Equipos y Talento

Azar, estrategia y psicología: una ida y vuelta entre el póquer y la economía

"No hay casualidades, sino causalidades", insisten en decir los defensores de la responsabilidad humana, convencidos de que las contingencias pueden dominarse. Después de todo, no es fácil encontrar dispositivos totalmente aleatorios. El lanzamiento de un dado, la mezcla de un mazo o la función "aleatorio" del Excel son meras aproximaciones. Objetivamente, solo existe la verdadera incertidumbre en el nivel cuántico, muy lejos de nuestra realidad diaria.

La dificultad humana para construir mecanismos aleatorios convenció a varios de que se podía vencer a la ruleta sin ninguna martingala mágica. Los físicos, que siempre supieron esto, empezaron desde temprano la carrera para conquistar la rueda de la fortuna. A fines de los años 40, el físico Albert Hibbs analizó la mecánica de las ruletas y desarrolló modelos predictivos. Ganó mucho, pero cometió un error definitivo cuando comentó sus hallazgos en televisión y advirtió a los casinos.

Edward Thorp y Claude Shannon (pionero de la teoría de la información) estudiaron el lanzamiento de la bola por parte del croupier, y determinaron patrones explotables, pero prefirieron el reconocimiento académico. En cambio, el astrofísico Doyne Farmer acudió a los casinos con las mismas técnicas, y usando, al modo del Superagente 86, una minicomputadora en su zapato, obtuvo jugosas ganancias. Más conocido fue el intento de un profesor y alumnos del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts, según sus siglas en inglés) de hacer saltar la banca en el BlackJack. Un libro y una película protagonizada por Kevin Spacey (21 Blackjack) narraron la idea, que era bastante simple: contar las cartas, esperar una tirada larga con cartas favorables a la banca y empezar a apostar tras ella.

La mala noticia es que, en el largo plazo, pelear contra la banca es inútil, porque casino que pierde, casino que cierra. Una alternativa es apostar contra otros humanos, como en el póquer. Según contó en una conferencia Aaron Brown, especialista en finanzas y viejo lobo de las cartas, este juego se desarrolló entre 1800 y 1880 en el lejano noroeste americano, donde predominaban la soledad y la violencia.

Pero en lugar de reproducir holgazanería, vicio y borracheras, el póquer parece haber ayudado a la región, que produjo negocios prósperos y grandes fortunas. Parece que en cada juego las ganancias y pérdidas se anotaban en registros estandarizados, creando créditos para el ganador, que en lugar de efectivo se llevaba un papel con una promesa de pago. Estos "cheques" eran usados a su vez para participar de una inversión, o cambiarlos por bienes. El inesperado resultado fue una activación de los negocios.

No fue el único efecto económico positivo del póquer. En una época en que las deudas se pagaban hipotecando toda riqueza disponible, las ganancias de póquer no eran reclamables porque no provenían de una actividad legal. Y también están los contactos. Las largas noches de apuestas eran ideales para crear conexiones sociales. Cuando se comparte, como le pasó a Brown, una mesa con George W. Bush y Bill Gates, las oportunidades no suelen desaprovecharse.

El póquer moderno quizá no ayude demasiado a la economía, pero para Maria Konnikova resultó una experiencia personal única. Konnikova es psicóloga y escritora, y si bien nació en Rusia, vive desde los cuatro años en Estados Unidos. Leyendo un libro sumamente abstracto de teoría de los juegos de Von Neumann y Morgenstern, se sorprendió cuando en el capítulo 19 aparecieron varias aplicaciones al póquer. Esto la decidió a aprender a jugar para comprender mejor las decisiones humanas, su tema de cabecera. En su último libro, The Biggest Bluff (el "bluff" en póquer es el equivalente a cantar retruco con dos cuatros), Maria cuenta su meteórico ascenso. Con la ayuda de Erik Seidel, una leyenda del juego, pasó en apenas un año de no saber cuántas cartas tiene un mazo, a ganar un torneo grande con un premio de 85.000 dólares.

Pero Konnikova nunca perdió de vista su verdadero interés. El póquer es un juego único porque combina azar, capacidad técnica y psicología. Y gana el que logra resignarse a lo primero, trabajar duro en lo segundo y lograr buenas intuiciones en lo tercero.

Reconocer el azar y controlar las emociones es fundamental para poder realizar un análisis frío de las decisiones a tomar. Maria describió en su libro Cómo pensar como Sherlock Holmes las técnicas del famoso detective, un paradigma del desapego de las sensaciones y el apego a la lógica. Sentada a la mesa de póquer, Konnikova debió lidiar no solo con sus emociones, sino con los constantes ataques de género. El 97% de los jugadores son hombres, y, entre lances, bravuconadas y desprecios, su gran desafío fue lograr abstenerse y concentrarse en su estrategia. También debió luchar contra un sentimiento propio de querer agradar, lo que la volvía menos agresiva en sus apuestas.

El póquer moderno se volvió una actividad más técnica que lúdica. Las mesas se llenan de jóvenes calculistas que aplican la teoría y la estadística para hacer la jugada óptima en cada mano. Claro que cuando el conocimiento de la técnica es generalizado, el pozo se lo lleva quien tiene más suerte.

Aun así, en la práctica todavía hay gente dispuesta a divertirse arriesgando (y perdiendo) su dinero.

Como afirma la teoría económica, la utilidad del dinero es menor cuanto más rico es el individuo, lo que predice que habrá muchos "pescados" dispuestos a jugar sin preocuparse y ser atrapados por los profesionales. Varios millonarios famosos han provisto sustento a los jugadores experimentados, pero el caso más resonante es el del fundador del Cirque du Soleil, Guy Laliberté, por lejos, el jugador que más dinero perdió jugando póquer online. Y, si bien cedió la friolera de 31 millones de dólares en siete años, ese monto equivale apenas al 3% de todo su patrimonio.

Finalmente, la psicología también juega. Quienes desean evitar que se detecten sus emociones lucen anteojos oscuros, tapan sus oídos con auriculares (como hace Konnikova) y hablan lo estrictamente necesario. En cambio, los ostentosos pretenden intimidar con su imagen, con su charlatanería permanente y con sus amenazas. El ejemplar más peculiar es quien finge no conocer el juego, para luego pescar incautos con apuestas en apariencia desatinadas. Vale preguntarse si es posible explotar estos comportamientos para acumular fichas.

En un juego donde el bluff es vital, el protagonista de Lie to Me, aquel detective que mirando gestos adivinaba si se mentía o no, debería hacerse un festín. Las técnicas de la serie han sido puestas en duda por la ciencia, pero algunos experimentos modernos trajeron una sorpresa. El profesor Michael Slepian, de la Universidad de Columbia, halló que es posible cazar mentirosos, pero que para hacerlo se debe mirar menos la cara y más los movimientos del cuerpo, en especial de las manos. Como ocurrió con los físicos pioneros que trataron de domar el azar sin interés en hacer dinero, Slepian también publicó sus estudios, invitando a los jugadores a trabajar para limitar estas señales comprometedoras.

Extremar la técnica estadística, controlar las emociones, conservar una apariencia lo más neutra posible. Una tendencia que podría dejar el placer del póquer solo para aquellos que no tienen demasiado que perder, y que todavía disfrutan de la esperanza de creerse capaces de vencer al azar.

Pablo Mira

“Para que te vaya enormemente bien en la disrupción digital debes contar una buena historia”

El responsable de innovación de Esade, Ivan Bofarull, destaca que, en la era del ‘big data’ y de su aplicación a la gestión empresarial, el relato de las compañías es clave para que la disrupción se traduzca en beneficios reales.

Escribía Alan Kay, un gran científico computacional, que “la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”. Ivan Bofarull, chief innovation officer de Esade, acaba de publicar su primer libro, Moonshot Thinking. Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad (Editorial Arpa). En él hace suyas las palabras de Kay para proponer un nuevo método que ayude a emprendedores y directivos de grandes empresas a comprender el mundo que se está gestando. El reto de los new players —recién llegados— es escalar sus modelos de negocio; las empresas incumbentes —las que dominan el mercado— deben por el contrario transformar narrativas de amenaza en narrativas de oportunidad. Lo único que ambos deben compartir es la capacidad de contar buenas historias, la principal habilidad en el campo de la innovación, la transformación y la disrupción.

Habla de la disrupción constantemente en el libro, pero ese es un concepto que hemos manoseado mucho. ¿Cómo lo definiría?

La disrupción es una forma de innovación, ya que es un proceso que crea un valor nuevo. Además, es un tipo de innovación que hace que lo anterior se vuelva obsoleto, ya sea un producto, un servicio o un hábito. La disrupción provoca un reemplazo. Por eso, en el entorno actual de la covid-19 es crucial la disrupción: al cambiar muchos ámbitos de manera forzada, hay una ventana que nos invita a ese reemplazo.

Disrupción viene de disrumpere, que significa romper en pedazos. En eso consiste la economía digital: las big tech se apropian de esos pequeños trozos de empresas establecidas, mientras los directivos de estas empresas tienen el temor de que las tecnológicas pueden disrumpir su actividad en cualquier momento.

Y es un temor que está muy fundado. Uno de los paradigmas de la era digital es que en todos los modelos de negocio hay un pedazo que es digitalizable o algoritmizable. Esto quiere decir que una startup o una big tech pueden entrar en tu sector y llevarse ese pedazo del modelo de negocio.

¿Y cómo pueden afrontar este gran reto las empresas incumbentes?

Propongo una organización tricéfala con tres motores basados en el 10X thinking: el de explotación de nuestro core business, el de la exploración adyacente del core business y el de crear mercados que todavía no existen. Si no nos transformamos seremos disrumpidos, pero para transformarnos necesitamos experimentar. Se necesitan estilos de liderazgo que permitan experimentar, de manera que el aprendizaje del error no sea penalizado, sino premiado. Pero realmente, si queremos tener una gran capacidad de diferenciación, no podemos ser una empresa que tome las decisiones únicamente basándose en datos. Porque cualquier predicción de cualquier inteligencia artificial se compone de datos pasados. Si quieres construir una ventaja competitiva duradera, tienes que tomar decisiones que no son lineales, que no vienen de correlaciones de datos. Elon Musk o Jeff Bezos lo han entendido muy bien.

Porque tienen un relato.

Exactamente. A medida que la ciencia de los datos gana relevancia, la capacidad de contar buenas historias también lo hace. Son vasos comunicantes porque, cuantos más datos tenemos, más complejo se vuelve el futuro. Tener narrativas que nos emocionen es cada vez más importante. Cuando miramos empresas como SpaceX o Amazon vemos que uno de los aspectos que las distinguen es que tienen una capacidad de financiarse muy superior a cualquier otra empresa tradicional. Amazon no reparte dividendos. ¿A qué empresa del mundo se le perdonan los dividendos? ¿Y por qué? Porque Bezos tiene una capacidad narrativa tremenda. Él cuenta que Amazon va a ser una empresa omnipresente en todo lo que tenga que ver con nuestras necesidades materiales y esa historia los inversores se la creen. Porque es verdad y porque es seductora. Eso hace que Amazon, Tesla o SpaceX tengan un coste de acceso al capital muy inferior y puedan acometer inversiones estratégicas muy superiores. Eso sí, una cosa es que sepas disrumpir y otra que te vaya bien con esa disrupción. Para que te vaya desproporcionadamente bien debes contar una buena historia. Un iPhone, por ejemplo, es una historia que empieza en esa especie de templo donde te lo compras, la Apple Store, y termina en lo que los demás piensan de ti cuando tienes un iPhone.

En el libro recuerda cuando uno de los jefes de Netflix dice: “Nosotros tenemos que convertirnos en HBO antes de que HBO se convierta en nosotros”.

Claro. Pero, ¿qué camino es más corto, pasar de ser new player a incumbente o ser una empresa establecida y reinventarse? Claramente el primero. Porque lo otro está lleno de barreras de tipo organizativo fundadas en la propia naturaleza humana, pues tenemos un sesgo orientado a conservar lo que ya existe. Cualquier cambio en una empresa establecida genera incomodidades, de modo que se acometen transformaciones meramente estéticas. Pero insisto, si solo eres una empresa de datos, la probabilidad de que te repliquen es alta. Así que tienes que hacer esa síntesis entre tecnología y narrativa. Pero nuevamente, es más fácil llegar a esa síntesis desde el lado del new player que del lado del incumbente. Una de las características del liderazgo debería ser desaprender y reaprender constantemente. En un mundo de continua disrupción, si no desaprendes vas a llegar a ese nivel de obsolescencia que el disruptor pretende de ti.

Habla en el libro de la innovación por mimetismo y dice que da mejoras incrementales pero no exponenciales. También desmitifica bastante la figura del first-mover, el que toma la iniciativa en un sector.

Si lo pensamos bien, lo que a todos nos gustaría es ser el last-mover. Si tienes que lanzarte a una piscina en la que hay un 5% de probabilidades de que haya un tiburón dentro, a todos nos gustaría ser el último porque si todos se tiran delante y nadie ha sido atacado, sabremos que realmente no hay un tiburón. Pero la virtud es saber en qué momento te tienes que mover. Es normal que a los directivos de grandes empresas les dé pánico ser primeros porque creen que pueden quedarse fuera de la foto, pero tampoco quieren ser el last-mover porque se quedarán sin el nuevo pastel que se esté creando. Al final, todos innovan por mimetismo y acaban copiando a su competidor inmediato. Lo cual es una receta abocada al fracaso. Cuando todo el mundo compite contra todo el mundo es cuando menos opción tienes para capturar valor. A veces, en lugar de ser el first-mover, tiene más valor sintetizar lo que dos o tres jugadores hayan hecho antes de que sea tu turno. Recuerda que Facebook no fue la primera red social y Google no fue el primer buscador.

Para eso usted propone un método llamado moonshot thinking. ¿En qué consiste?

Es un modelo mental que se basa en los moonshots, es decir, en grandes proyectos muy ambiciosos en los que estamos mirando a largo plazo y tratamos de conseguir beneficios que serán muy desproporcionados para la humanidad y en los que no competimos contra nadie. Este concepto se extrae del famoso discurso de Kennedy de 1962, cuando Estados Unidos elige ir a la Luna. Lo que yo digo es que los moonshots están muy bien pero, ¿cómo podemos hacer que los aprendizajes de los moonshots sean exponenciables? Es decir, que cada directivo los incorpore como un hábito en su día a día. Y ahí aparece el moonshot thinking, que te permite priorizar las decisiones que mejoran por 10 lo que existe (10x), frente a las que suponen un cambio del 10%. Y cuando digo priorizar no digo sustituir ni poner en un rango muy inferior. Me refiero a que tienes que forzarte para que ese 10x aflore en tu día a día porque es tan antinatural que, si no te fuerzas, no lo harás nunca. Incorporar esto nos permite solucionar el dilema del innovador de Clayton M. Christensen, pues tendremos escudos para anticipar la disrupción y superarla, convertirnos nosotros en disruptores y, además, reduciremos el riesgo corporativo de nuestra empresa.

María Jesús Espinosade los Monteros

Laberintos y sueños raros: planes de evasión en la economía pandémica

Es uno de los animales más extraños surgidos en la complejidad de la economía pandémica. En 2020 se disparó la demanda de laberintos para uso personal, especialmente en la costa oeste de los Estados Unidos. Cuestan en promedio 25.000 dólares y los clientes que viven en casas los instalan en sus fondos y jardines, para meditar y para "perderse" al menos por unos instantes. En la Argentina, la necesidad de evadirse produjo otro movimiento de mercado inédito: al contrario de lo que venía sucediendo en años anteriores, en 2020 se están vendiendo más libros de ficción que de no ficción. La tendencia global, contra todos los pronósticos anclados en la atención fragmentada, es a un regreso de las novelas largas, que permitan sumergirse en una realidad paralela a la distopía del Covid-19.

No son las únicas "vías de escape". Estamos teniendo sueños muy raros también. A fines de abril una decena de medios gráficos de los Estados Unidos (entre ellos Time, The New York Times y Fast Company) dieron cuenta del fenómeno de los "cuarensueños": reportes de miles de sueños y pesadillas "raras y vívidas" (mucho más que en épocas de normalidad) que vienen compilando científicas de esta área como Lauri Loewemberg (en Florida) y Deirdre Barrett (psicóloga de Harvard).

"No es algo que sorprenda: cuando nos dormimos, nuestro cerebro no se 'apaga', sino que hay una interacción con el contexto. Si un perro ladra en la casa de al lado es probable que lo incorporemos a lo que estamos soñando, y de la misma manera pasa con nuestros miedos y angustias ante una incertidumbre y un contexto inéditos", explica a LA NACION el experto en cronobiología Diego Golombek.

Hay un segundo motivo importante, agrega. La cuarentena está haciendo que la población duerma cerca de una hora más, y ese tiempo extra es de sueño REM, de movimiento rápido de ojos, el que habilita los sueños que recordamos tan bien al despertar.

Golombek publicó días atrás un estudio hecho junto a sus colegas Mariano Sigman y María Luliana Leone, que logró medir con la evidencia más robusta lo que el Covid-19 está provocando en materia de sueño. Hasta ahora, lo que existía en este sentido eran trabajos en los que se le preguntaba a la gente cuánto duerme ahora y cuánto pensaba que dormía antes. Con un mapa del sueño que ya tiene 25.000 casos en la Argentina, los tres investigadores tomaron una submuestra de 1000 personas que habían contestado antes de la cuarentena y lo compararon con las respuestas dadas ahora. Conclusión: se agregó en promedio casi una hora de sueño. La Argentina es un país habitualmente con déficit en este aspecto (en promedio, menos de siete horas, que es lo que se recomienda como mínimo para los adultos), y se pasó a siete horas cuarenta minutos.

Una de las consecuencias de esta extensión es que se eliminó lo que se denomina "jet lag social", equivalente al que se produce cuando uno viaja, pero en este caso sin moverse, porque los horarios de la semana no son los "naturales" y se modifican los sábados y domingos.

Pero hay dos malas noticias que surgen de este estudio. Una es que los momentos de acostarse y levantarse se corrieron y hay menos sueño durante las horas de oscuridad. Eso va contra una característica evolutiva del cuerpo humano, que posee una "economía diurna". "No estamos acostumbrados culturalmente, como en Europa o los Estados Unidos, a cenar con luz solar, y eso hace que toda la vida familiar se estire hasta muy tarde", sostiene el director de la serie Ciencia que Ladra, de Siglo XXl. La otra mala noticia es que, por el estrés, este mayor tiempo de sueño es de mala calidad, con lo cual no hay una extrapolación a un mayor descanso.

El estudio de Leone, Sigman y Golombek no se metió con el contenido de los sueños, como los casos citados al principio de la nota. En América Latina, quien está sumergiéndose en este tema es el neurocientífico brasileño Sidarta Ribeiro, de Natal, quien está trabajando sobre los relatos de sueños, con nubes de palabras que contienen una mayor cantidad de términos relacionados con el miedo, la angustia y la tristeza que en épocas de normalidad.

Esta toma de conciencia sobre la verdadera dimensión del problema de dormir mal llegó a fines de 2019 al foco de interés de los economistas. Hay un campo emergente de "economía del sueño" que está cuantificando costos a nivel micro: cuántas horas de trabajo se pierden por menor atención o cuántas vidas se cobran los accidentes de tránsito relacionados con el déficit de descanso. Marco Hafner, economista de Rand, un centro europeo, midió el costo del déficit de sueño sobre el PBI de cinco países.

En Japón se encontró el peor resultado, con una pérdida estimada en un 2,92% del PBI (casi 140.000 millones de dólares al año). En Estados Unidos la pérdida fue del 2,28% del PBI; en Inglaterra, del 1,86%; en Alemania, del 1,56%, y en Canadá, del 1,36%. Si la población durmiera bien, la riqueza adicional creada equivaldría a todo un presupuesto de educación, por ejemplo.

Hay un vínculo de círculo vicioso entre el déficit de sueño y la desigualdad. Estudios con miles de casos en barrios muy pobres de la Argentina y de la India muestran una relación directa entre poco sueño y bajos ingresos, en un circuito de pobreza que se retroalimenta. También hay alta correlación entre zonas de elevada inseguridad y déficit de sueño, y esta dinámica es aún más perversa para las mujeres.

A nivel de atención social, el tema sueño está explotando. En los últimos meses hubo tres libros en las listas de más vendidos de no ficción en Estados Unidos que tienen prácticamente el mismo título con alguna variación mínima: Por qué dormimos (de Matthew Walker, el más conocido), Por qué no podemos dormir (de Ada Calhoun), y otro homónimo con un cambio en el fraseo en inglés (Why we can't sleep versus Why can't we sleep), de Darian Leader.

Todos advierten que la sociedad moderna padece una epidemia de sueño que se va agravando, y que tiene sus orígenes en la Revolución Industrial. No existe en el corto plazo la perspectiva de reemplazar con medicación los costos asociados a la falta de sueño en el cerebro y en el resto del cuerpo. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos desarrolló tiempo atrás una droga, el modafinilo, por la cual los combatientes en zona de guerra pueden estar hasta dos días despiertos en estado de alerta y que se prescribe para casos graves de narcolepsia (gente que se queda dormida de golpe). Pero este químico no repara los beneficios neurológicos del buen dormir.

Por lo tanto, la batalla para revertir este resultado tiene que ver con cambios de hábito que empiezan con una toma de conciencia desde la edad más temprana posible. Series como los Piyanimales (en Netflix, de la escuela de los Muppets) enseñan a los chicos hábitos saludables en materia de sueño. Figuras públicas como Manu Ginóbili, los basquetbolistas de la Generación Dorada o el periodista Juan Pablo Varsky tienen esta problemática como eje de su discurso. Todos ellos usan el anillo "Oura", que sirve para medir la extensión y la calidad del sueño, fijarse objetivos y mejorar, como ocurre con las aplicaciones para correr y hacer ejercicio.

Golombek cuenta que trata de adoptar en su vida personal lo que va aprendiendo para mejorar su sueño, pero no siempre con suerte. "En casa de 'sueñólogo', sueño de palo", dice. "A fin de cuentas, el principal explicador del déficit de sueño es el estrés, y en ese aspecto me declaro humano".

Sebastián Campanario

6 consejos para conseguir un ascenso en el trabajo

Si tú no tomas las riendas de tu carrera laboral para progresar y avanzar, ¿quién lo hará? Por eso, es fundamental establecer un plan de crecimiento en tu trabajo, siendo proactivo e inviertiendo tiempo en saber dónde te gustaría llegar, qué logros te gustaría alcanzar, y qué perspectivas tienes dentro de la organización donde trabajas.

Desde Hays te presentan seis maneras de darle valor a tu perfil y fomentar el progreso en tu carrera laboral:

1. Cumple tus objetivos

El primer paso para posicionarte de forma óptima dentro de la empresa y de tu equipo es cumplir con las metas establecidas. Conseguir unos buenos resultados y superar los objetivos marcados le mostrará a tu responsable todo tu potencial y que estás preparado o preparada para asumir las responsabilidades que conlleva un ascenso.

2. Comunica tus logros

Los expertos de Hays insisten en la idea que no te importe hablarle de tus éxitos a otros. Si estás trabajando duro y obteniendo buenos resultados, no te avergüences de decírselo a tu jefe y a tus compañeros.

No se trata de presumir sin límite por la oficina o en las reuniones, pero quizás sí que puedes enseñarle a tu jefe el correo de un cliente satisfecho, o compartir tus conocimientos con tus compañeros.

Este punto ha de ser recíproco, es decir, debes celebrar de igual forma tus propios logros como los de tus compañeros, ya que eso fomentará una cultura colaborativa por tu parte y tus ganas de involucrarte en más proyectos siguiendo buenas prácticas.

3. Invierte en tu propio desarrollo

Nada causa mejor impresión y muestra tu interés en progresar como invertir en el desarrollo continuo de tus propias habilidades. Tu jefe podría tener un presupuesto limitado o inexistente para tu formación y aprendizaje, pero esto no es un impedimento. Hay muchas de maneras de poder hacerlo tú mismo.

Por ejemplo, puedes asistir a eventos de tu sector o buscar webinars y cursos online gratuitos. También podrías solicitar que un compañero de otro departamento te enseñase a realizar algunas de sus tareas diarias, con el fin de aprender y mostrar a los demás esta sed de aprendizaje.

4. Encuentra un mentor

Para que los líderes te tomen en cuenta, debes salir de tu zona de confort y encontrar un mentor, alguien cuya carrera admires y que pueda darte consejos sobre aquello en lo que necesitas mejorar para progresar.

Los beneficios de tener un mentor son dobles. "No solo te puede aportar orientación y apoyo, sino que, además, puede convertirse en un defensor muy positivo ante otras personas de la empresa, o potenciales empleadores de su propia red de contactos en el futuro", afirman desde Hays

El hecho de disponer de la ayuda o orientación de un mentor no nos resta valor como profesionales, al contrario. Hasta los responsables de equipos y los ejecutivos cuentan con ellos como guías.

5. La actitud y la aptitud son fundamentales

Nada te ayudará más a construir tu reputación como profesional que mantener una buena actitud y tener amplias aptitudes profesionales.

Debes ser positivo y a la vez resolutivo. Cuando te enfrentes a un desafío o un problema, no le presentes solo el problema a tu jefe, sino que debes aportarle una solución.

También debes ser humilde a la par que ambicioso. Muestra ganas de aprender y asumir nuevas responsabilidades, ya sea aprendiendo de otro compañero, convirtiéndote en un experto en IT u ofreciéndote para aprender nuevas habilidades y llevar proyectos que vayan más allá de tus funciones oficiales.

Por último, para poder progresar como profesional debes saber encajar las críticas. Cuando tu jefe te da una valoración, acéptala y actúa de manera constructiva y práctica. Esto demostrará que te tomas en serio tu desarrollo y respetas su punto de vista.

6. Destaca y habla en las reuniones

Ante una reunión, lo mejor que puedes hacer es preparártela a conciencia, organizando tus opiniones, ideas y puntos de acción relevantes de manera que estés totalmente preparado de antemano.

En este sentido, puedes ofrecerte como voluntario para hacer presentaciones en eventos de la empresa, o exponer ese proyecto que tan bien ha funcionado ante los otros departamentos de la compañía.

Fuente: Equipos y Talento

Como mejorar las habilidades de liderazgo en las empresas pymes

Con los acontecimientos que nos toca vivir en el día a día como consecuencia del corona virus, en realidad nos asustamos y, nos cuesta mucho seguir adelante. 

Entonces, veamos la propuesta sobre los determinados puntos clave que se deberían a tener en cuenta para poder levantar las barreras que no nos dejan alcanzar el éxito. Ellos son:

• Significado y emoción, son la causa de todos los logros creativos, son fuentes de un poder que juntos impulsan hacia adelante al individuo y a la empresa. El significado es el elemento más básico de nuestro ser, es una razón por la que vivir y la emoción juega, en el comportamiento humano, un rol superior que el intelecto.

• Visualización, compromiso, afirmaciones y realidad son los pasos para llegar a definir ideas que creen soluciones acertadas. La visualización se origina en una mente abierta, necesitando para ello, de disfrutar de una situación confortable, dejando siempre de lado el miedo y el stress. El compromiso con una idea, la transforma de deseo en meta pero este proceso lleva su tiempo. Y las afirmaciones, no son meras ilusiones, sino son aseveraciones firmes y directas sobre el futuro hasta que la idea se concreta en una realidad.

• Otro punto clave que se descuida mucho es la reciprocidad. Es la manera de como se trata a las demás personas. Si cada uno recibe según lo que da, es necesario, hacer algo por los demás porque mañana será para ti. Te van a devolver lo que das, por eso, hay que dar lo mejor de ti mismo para recibir lo mejor. Siempre dar palabras de ánimo y ofrecer ayuda cuando se pueda. Y es fundamental, transmitir que se trabaja para que los demás triunfen.

• La confianza es la base de todas las relaciones fructíferas y la falta de honradez erosiona la confianza de los miembros de una organización. Mis palabras serán sencillas y claras. Seré honesto y caminaré con la frente bien alta. Siempre es mejor presentar expectativas realistas que prometer lo imposible de cumplir.

• Es la práctica del perdón esencial para el desarrollo y aprendizaje humano. A veces nos olvidamos que los errores son las piedras fundamentales de todos los logros trascendentes. Dejaré de ver los defectos y me permitiré ver los aspectos atrayentes que tiene el hecho de trabajar aquí. Abandonaré los pensamientos de venganza que he tenido contra aquellos que me han hecho daño.

• Primordial es la estima. Es la valoración de la individualidad, consiste en saber respetar y confiar en el juicio y la capacidad que tiene una persona para hacer bien su tarea. Donde no existe estima hay duda y temor. La estima es el combustible que nos permite saber que tenemos todo el apoyo que necesitamos.

• El pasado forma parte de nuestra identidad, es lo que sabemos de nosotros mismos. Reconocer el pasado, no dejes que te consuma el hoy, sino celebrando los triunfos. Encontrar el camino que lleva de las victorias pasadas a las victorias del presente.

Finalmente, en un mundo que sufre el impacto del coronavirus, un mercado cada vez más competitivo y veloz, y con consumidores hiperconectados, infieles e informados, el buen manejo de las habilidades de liderazgo se vuelve en un imperativo para las empresas pymes.

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse hasta el 31/3/21 en el Curso #GratisOnline Promoción 2102 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 5/4/21 al 3/5/21. Anotarse, haciendo clic en:

Curso 50 Liderazgo para Empresas Pymes

Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas

Los líderes transformacionales facilitan el proceso de cambio en las empresas pymes

Se caracteriza el liderazgo transformacional por la capacidad para producir cambios sustanciales. Así, los líderes transformacionales emprenden los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización PYME y, a su vez, llevan a cabo innovaciones en los productos, procesos y las tecnologías.

El enfoque del liderazgo transformacional, describe cuatro componentes:

a. Carisma

El grado y la manera en que se comporta el líder y se hace admirable ante los demás, y demuestra convicciones que hacen que los colaboradores se identifiquen con el líder, quien tiene un claro conjunto de valores y se comporta como un modelo a seguir. De todas formas, los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa u organización PYME.

b. Inspiración

El grado en el cual el líder articula una visión que inspira a las personas con optimismo, sobre los objetivos a futuro.

c. Estimulación

El grado en el que el líder desafía las suposiciones, estimula y alienta la creatividad de sus colaboradores, al brindarles un marco para ver cómo se conectan, les induce a llevar adelante los objetivos.

d. Atención personal

El grado en que el líder asiste a cada seguidor individual según sus necesidades y actúa como un mentor o coach y aprecia la contribución que hace cada individuo al equipo. De tal manera, se logra la mejora de cada uno de los miembros individuales del equipo para la autorrealización y la autoestima.

Como conclusión, los líderes transformacionales, se concentran en cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de brindar un mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un espacio común para incorporar a los colaboradores en el proceso de cambio.

Entonces, si quieren ser más competitivos, los invito a inscribirse hasta el 31/3/21 en el Curso #GratisOnline Promoción 2102 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 5/4/21 al 3/5/21. Anotarse, haciendo clic en:

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Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas

Cómo reconocer quién es un antilíder en tu oficina

Mucho se ha hablado de cuáles son las cualidades de los líderes de las organizaciones, o cuáles deberían ser, pero pocas veces nos dicen cómo reconocer a esa persona tóxica que está destrozando el trabajo en equipo o a ese jefe que actúa de una manera poco convencional.

El psicólogo, Jesús A. Lacoste, nos explica en su blog en qué debemos fijarnos para catalogar a una persona de antilíder y, con ello, no solo se refiere a los jefes, sino a aquellos compañeros que es mejor tenernos lo más lejos posible o, si no puede ser, intentar no convertirse en el blanco de sus dianas.

En primer lugar, el antilíder se siente por encima de los demás, por ello actúa de una manera pedante, soberbio y hostigador. Como se cree que lo único bueno es su punto de vista, no escucha ni pide consejos, además no reconoce sus propias limitaciones ni sus errores.

En segundo lugar, se atribuye los méritos ajenos. Como es incapaz de realizar una tarea o tener ninguna responsabilidad, le dará las vueltas a las cosas para hacer saber que son suyos los méritos de los demás, y sin ningún tipo de vergüenza. Además no le gusta asumir riesgos, por lo que siempre va a estar transitando caminos ya recorridos o yendo detrás de los demás, aunque ocultándolo.

En tercer lugar, un antilíder abusa de su poder, tenga mucho o poco, lo que no soporta es que alguien brille más que él, por lo que suele rodearse de gente mediocre, para que no le haga sombra. Con su equipo actúa de manera gris y descorazonadora, no le anima y ademas promete y no cumple, lo que genera mucha desconfianza y pérdida de credibilidad.

Como no sabe trabajar en equipo, actúa sin aprobación o consenso con los demás. Hemos dicho antes que no le interesa la opinión del grupo, por lo que hace y deshace a su antojo, incluso si sus decisiones perjudican a los demás.

En conclusión, el antilíder es un personaje bastante abundante en las oficinas del que es mejor mantenerse lejos.

Elisabeth 

"Diseñadores de hinchadas" y otros emergentes de la disrupción en el deporte

 

No es la primera vez que pasa pero, como ocurre con otras tendencias en 2020, la pandemia lo aceleró y lo llevó a un nuevo nivel. El entretenimiento deportivo ya había utilizado retoques digitales para incorporar resultados del partido o escudos de los equipos en el campo de juego, mensajes de marcas en los carteles laterales e, incluso, "falsas hinchadas" en algún partido que, por temas reglamentarios, se jugó sin público. Pero eran situaciones excepcionales que se resolvían multiplicando un grupo de 20 personas por 1000 o 2000: si uno escrutaba la imagen en detalle veía repetida una y otra vez la imagen del mismo nene comiendo un helado en las gradas, al lado de un señor de barba de buzo verde, y así.

Con un 72% de los ciudadanos de Estados Unidos afirmando que no piensa volver a pisar un estadio hasta que se difunda la vacuna contra el Covid-19, Fox Sports anunció un nuevo software que permite ir a un "diseño de multitudes" mucho más realista y granular. Inmediatamente surgió un nuevo debate: ¿estas nuevas hinchadas virtuales deben reflejar la realidad o seguir criterios inclusivos? ¿Tiene que haber cupo de minorías en la San Martín Alta de River? Los DJ que administran los cantos y ovaciones de un público que no está, ¿pueden permitirse alguna consigna insultante para el rival, o las canciones debe seguir criterios de corrección política?

El creador del juego "Preguntados" y actual CEO de Etermax, Max Cavazzani, suele decir que el negocio del entretenimiento (deporte incluido) es la "punta de lanza" de la innovación. La explicación del emprendedor tiene que ver con que se trata de un sector donde están más agilizados la toma de riesgos y el proceso de iteración de prueba y error: en el segmento de finanzas las equivocaciones valen fortunas; en el de salud, se pagan con vidas, y así.

"El deporte y el entretenimiento están reaccionando más rápido que otros sectores a los cambios durante la pandemia y eso tiene que ver con la incorporación masiva de tecnología en los últimos años", cuenta Marcelo Gantman, periodista deportivo que se especializó en la agenda de innovación en este campo. "Vemos que la alta competencia en varios deportes está regresando antes que otras actividades. Lo que dice Cavazzani es así y esto no es algo nuevo: la primera trasmisión vía satélite se hizo en el mundial de México 70; la primera de Facebook Live, con el nadador Michael Phelps en los Juegos Olímpicos de Río, el primer canal exclusivo de un Club fue el del Manchester United, y así hay mil casos", cuenta Gantman, que tiene un podcast sobre deporte y big data y una empresa de sports analytics.

"Lo que estaba pronosticado en cuanto a aceleración del sector para los próximos cinco años, lo vamos a completar en 2020 por el Covid", explica a la nación José González Ruzo, fundador y CEO de Oliver, una startup cordobesa de innovación en deporte que hoy opera desde Barcelona, en España. "Desde experiencias mucho más ricas y completas vía realidad virtual para los fans, pero también en un marco más amplio vemos que las decisiones en las organizaciones se toman a mucha mayor velocidad. Definitivamente el sector de e-sports aceleró su masificación, con nuevas ligas y plataformas: no es casual que la nueva PlayStation venga con una cámara integrada. Y se derrumbó lo poco de escepticismo que quedaba en algunos lugares de ?vieja escuela' del deporte con respecto a la tecnología", cuenta González Ruzo.

¿Qué cosas nuevas llaman la atención? El CEO de Oliver no puede creer la cantidad de plataformas nuevas que hay para ayudar a profesores de gamers (lo que da cuenta del tamaño del mercado), para que enseñen mejor. También el valor de los contratos y sponsoreos. Oliver es una empresa que trabaja con internet de las cosas y ciencia de datos para seguir el rendimiento de jugadoras y jugadores y recomendar mejoras en los entrenamientos.

Por su entorno relativamente controlado que permite recabar en forma limpia una cantidad enorme de mediciones, el deporte profesional se convirtió también en una plataforma ideal para ideas de innovación y hasta para teoría económica. "Hay muchas empresas de salud, por ejemplo, que tienen su unidad de deporte donde prueban novedades que luego, si funcionan, son trasladadas a un mercado más masivo", apunta Gantman.

Año mágico

A la vanguardia de esta tendencia siempre estuvo el básquet y la meca de la NBA. En este deporte, la "revolución de los datos" comenzó en paralelo con el "año mágico" para la nueva economía digital: 2007, el momento en el que según el divulgador del New York Times Thomas Friedman "empezó todo" en materia de negocios con Internet. En 2006 los Houston Rockets contrataron a Daryl Morey, un "nerd" que venía del campo de la consultoría en negocios, para que comenzara a elegir jugadores sobre la base de ecuaciones y regresiones de datos.

Hasta entonces, estas decisiones se apoyaban en la intuición y en el supuesto "expertise" de los técnicos, que en los años siguientes se revelaron completamente sesgados y erróneos. Por las cifras multimillonarias que maneja, el básquet no solo se convirtió en un pionero de la aplicación de analítica de grandes bases de datos, sino también en un gran laboratorio para las neurociencias y la emergente economía del comportamiento, que toma aportes de la psicología. Deshaciendo errores, el libro de Michael Lewis que narra la historia de Daniel Kahneman y Amos Tversky, psicólogos, Nobel de Economía en 2002 y padres de la economía del comportamiento, tiene su primer capítulo enteramente dedicado a cómo la combinación de ciencia de datos y ciencias cognitivas dio vuelta a la NBA en la última década.

"Los deportes ofrecen una excelente ventana al mundo real, porque las estadísticas están ahí", sostuvo años atrás en una entrevista Steven Levitt, el autor de Freaknomics y uno de los pioneros de la economía no convencional. En su libro más famoso, Levitt estudió una base de 459 penales de las ligas italianas y francesas de fútbol para sacar conclusiones sobre teoría de los juegos. Fue en paralelo con un trabajo de David Romer en la Universidad de California, en el que se analizaron 700 partidos de la NFL (liga de fútbol americano) para corroborar hipótesis de la economía del comportamiento.

Gantman cuenta que en una reciente charla con el profesor de Udesa y autor de Big Data (Siglo XXl) Walter Sosa Escudero, toda la atención de la conversación sobre deporte y analítica se iba para el lado de la posibilidad de predecir resultados. "Algo muy difícil, pero menos imposible de lo que se piensa. Hay desarrollos con analítica de vídeo que generan indicadores que permiten objetivizar el desempeño. Por ejemplo: si un equipo de fútbol supera en esos indicadores en 5% a otro, tiene 80% de probabilidad de ganarle", especifica.

En fútbol, cuenta, un momento seminal para la aplicación de big data fue un famoso análisis, dos años atrás, del sitio de estadísticas FiveThirtyEight (5,38), de Nate Silver, sobre los números de Lionel Messi que, básicamente, terminaba concluyendo que el crack del Barcelona es una suerte de extraterrestre. No casualmente, en relación con lo que se cuenta en esta columna, al proyecto de Silver -que se hizo famoso en 2008 con predicciones para las elecciones de los Estados Unidos- lo terminó comprando en 2013 la cadena de deportes ESPN.

Sebastián Campanario

La mejor virtud es saber administrar el tiempo

En honor a la memoria del periodista Carlos Fontana quiero transmitirle hoy, amigo lector, una enseñanza que el maestro me dejó grabada en la piel: "Tranquilo, los árboles nunca llegan al cielo ni sus raíces llegan al infierno". Los procesos de bonanza alguna vez terminan, pero las crisis también; solo es cuestión de tiempo. En los mercados, el timing -saber cuándo arriesgar y cuándo esperar- es más importante que los precios.

El tiempo potencia una decisión, si es buena, seguramente tarde o temprano veremos sus frutos. Si es mala, tarde o temprano se pagarán las consecuencias. Un viejo dicho bursátil afirma que el roble más fuerte, el que da mejores sombras y sostiene mejor los juegos de nuestros hijos, es el que se plantó hace 20 años.

Hay alivios que sirven solo para el corto plazo (exceso de gasto), pero que producen fuertes daños colaterales irreversibles al largo plazo. Hay decisiones muy costosas para el corto plazo, que luego hacen más fácil la vida a largo plazo (austeridad, ahorro). Para graficar, voy a emplear un recurso ya usado por mí y por muchos más, con la esperanza de que la memoria del lector sea más frágil que mi creatividad para encontrar ejemplos.

Un gran profesor, en plena clase, se acercó a su mesa, levantó un libro y preguntó: ¿cuánto pesa este libro? Las respuestas variaron entre 250 y 500 gramos. El profesor explicó: "El peso absoluto no es importante. Depende de cuánto tiempo lo mantengo con mi brazo extendido. Si lo sostengo un minuto, resulta liviano. Si lo sostengo una hora, me dolerá el brazo por su peso. Si lo sostengo un día, mi brazo se entumecerá y se paralizará. El peso del libro no cambia, es siempre el mismo, pero cuanto más tiempo lo sujeto, más pesado y más difícil de soportar se vuelve."

Las distorsiones económicas, el exceso de regulaciones, el resentimiento, son como el peso del libro. Si son temporales no afectan tanto, pero si permanecen mucho tiempo empiezan a generar serios problemas estructurales y terminan afectando la calidad de vida. El problema no es tener déficit fiscal, sino tenerlo por tanto tiempo. Esto nos lleva a tener impuestos distorsivos, una gran economía informal y más endeudamiento o emisión monetaria.

Sin embargo, los argentinos nos comportamos como lo harían los familiares de alguien que sufrió un paro cardíaco y que, con el impacto eléctrico de un desfibrilador, su corazón volvió a latir. La alegría y la euforia de verlo sobrevivir son inmensas, pero todos sabemos que no está resuelta la causa que originó que el corazón se detenga.

Si ese corazón va a seguir o no latiendo a largo plazo va a depender de la conducta del paciente a partir de ese momento. Va a tener que cuidarse de los excesos y del alcohol, hacer más actividad física, cuidar sus hábitos alimenticios.

Con el país pasa lo mismo. Las restricciones cambiarias, la gran emisión monetaria y la recuperación del consumo por huida del peso, actúan como el desfibrilador, pero mantienen intactas las causas que llevaron al corazón a dejar de latir. Solo que ahora se suma la incertidumbre que generan los efectos colaterales de las medidas tomadas para el futuro. Más consumo sin inversión no genera desarrollo, sino desabastecimiento.

Estamos frente a un rebote en la venta de autos, de materiales para la construcción, de insumos para el agro, de telas, de artículos de decoración, de electrodomésticos. Pero esa demanda no es por el entusiasmo de un futuro mejor, sino que responde al rechazo a quedarse con pesos. Más que comprar bienes, vendemos pesos.

La pregunta ahora es: el que está vendiendo más mercaderías, ¿va a reinvertir y reponerlas para generar un círculo virtuoso, o va a preferir esperar?

En simples palabras, si una empresa produce 300 remeras y tiene demanda de 400, ¿va a producir más o va a ajustar vía precios? Si los que venden deciden reinvertir, se pone en marcha el aparato productivo. Para que tenga sentido hay que ayudarlos a que sea más fácil hacerlo. Menos presión laboral, menos presión fiscal y menos burocracia.

¿Nunca nos vamos a preguntar por qué nuestra economía informal es más grande que la formal? ¿Nunca vamos a preguntarnos por qué hay más trabajadores fuera que dentro del sistema? Simplemente, porque estamos sobre castigando al que opera formalmente. Siempre pescamos en el mismo lago y, como resultado, cada vez hay menos peces.

Observando la ley de teletrabajo y la no reglamentación de la ley del conocimiento, el camino emprendido desorienta. Observando la resolución del conflicto con los acreedores, hay un aliento a pensar que se puede corregir ese camino emprendido.

Es un acierto haber extendido voluntariamente con los acreedores los plazos de vencimiento de nuestras deudas y, además, bajar significativamente el monto de los intereses. El acuerdo es muy relevante por lo que se evitó. Usando el ejemplo anterior, nuestro corazón vuelve a latir, pero para no volver a infartarnos tenemos que hacer serios cambios estructurales en nuestra forma de malgastar. El arreglo no soluciona los motivos por los que se llegó a esa instancia. Ayuda, no resuelve.

Todo país tiene ingresos (cobro de impuestos) y gastos (salud, educación, seguridad, etcétera). Ahora, si gasta más de lo que le ingresa, genera déficit y obliga al Estado a tomar deuda para financiar ese déficit; por lo tanto, claramente la deuda es la consecuencia y no la causa de nuestros problemas. Se resolvió con los acreedores el stock de deuda, no el flujo causado por el nuevo déficit.

¿Le prestarías dinero a alguien si sabés que gasta más de lo que le ingresa y que encima siempre se enoja con quien le prestó? ¿Lo harías sabiendo que, de ese dinero prestado, el 50% se usa realmente para lo necesario y el 50% se lo redistribuye a discreción y lo llaman gastos reservados?

Mi humilde propuesta: que todos los funcionarios públicos con responsabilidades y todos los legisladores reciban sus haberes en Bonos Argentinos, con vencimiento 20 años después de finalizados sus mandatos. Puesto que es ahí donde generalmente se siente el impacto de sus decisiones. Por ejemplo, un Bonar 2040. Si hacen las cosas bien, los bonos subirán y ganarán más plata. De lo contrario, subirá el déficit, bajarán los bonos y sus ingresos sentirán su ineficacia.

¿Acaso todos los que estamos en la actividad privada, no corremos los riesgos conforme al desempeño?

Paradójicamente, casi ningún dirigente tiene hoy sus ahorros en títulos públicos, o sea que no creen en el país que administran. Es como si el que administra una provincia tuviese los ahorros en otra provincia mejor administrada.

Según Warren Buffett, la mejor manera de eliminar el déficit fiscal es no permitir, mientras haya un déficit superior al 3%, que cualquier dirigente responsable de esa gestión ejerza una función pública por 10 años.

Para justificar por qué también los legisladores deberían cobrar en títulos públicos, voy a basarme en una carta que alguna vez leí en un diario español (Cinco Días) de un ciudadano europeo dirigida a su Honorable Congreso, que dice lo siguiente:

Hay ciudadanos que fueron elegidos para trabajar en una "empresa muy especial".

Para acceder a este puesto no necesitan pasar por pruebas de aptitud o psicotécnicos, solo tienen que preocuparse por llevarse bien con sus superiores; sin olvidar que sus inferiores o iguales son potenciales competidores y hasta enemigos que pueden complicar su ascenso. En ella actúan como jefes y se fijan el salario, con la única limitación de su propia vergüenza. En esa empresa no hace falta que vayan siempre a trabajar y, si lo hacen, cobrarán un extra por ello, sobre todo si se tienen que trasladar para llegar a su lugar de trabajo. Tampoco se exigen resultados, ni ratios de ventas, ni desarrollo de proyectos. Las ventajas adicionales son variadas y muy provechosas. En primer lugar, trabajar en esa empresa abre puertas y genera contactos, tanto en el presente como para cuando dejen la empresa. Además, cuando esto ocurra, serán beneficiarios de una jugosa jubilación de privilegio. Hay otras ventajas, aparte de viajes, comidas, choferes y custodia; si en un momento dado, la tentación se apodera de ellos y realizan alguna acción no digna de mencionarse en sus currículums, la empresa, lejos de despedirlos, los defenderá y solo permitirá que se los impute y juzgue con determinados y exclusivos privilegios especiales. Además, una vez que hayan conseguido el puesto, pueden ofrecer a sus conocidos y familiares cargos de confianza para que ayuden con la tarea, aunque no estén preparados para ello. Para estos ciudadanos no existe la meritocracia.

No se asuste, eso parece que pasa en algún país europeo, ¿o creyeron que alguien lo escribió para nuestro Congreso?

En cambio, hay otros ciudadanos a los que les toca lidiar día a día contra obstáculos de la vida real. Son los que se exponen a quebrar y a perder todo en cada decisión. Los que ven envejecer a sus padres, casi sin respuestas, sin recibir nada de lo que aportaron. En este mundo, el esfuerzo es la base del progreso. Dependen de su emprendimiento, nadie les paga los viajes, los choferes, ni los celulares, ni la custodia, pero eso sí, son duramente castigados con impuestos por pretender abusar de la meritocracia.

Le atribuyen a Séneca la siguiente reflexión: "Alguna vez se propuso en el Senado que los esclavos se distinguieran de los libres por el vestido. Vestirlos a todos con la misma camisa. Pero inmediatamente el Senado advirtió el peligro que ello representaba, si los esclavos empezaban a contarse."

Qué forma más sutil de describir el riesgo que iba a implicar que los esclavos fueran conscientes de su número y de su fuerza. Una gran metáfora para nuestros tiempos.

Claudio Zuchovicki, es licenciado en administración con un posgrado en finanzas. Gerente de Desarrollo de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires y director de Finanzas de la UADE