Crédito: Ilustración Ariel Escalante
En situaciones
límites, las organizaciones necesitan una conducción empática, que sepa
adaptarse a un nuevo escenario de inestabilidad y priorizar la comunicación con
sus equipos
El coronavirus mantiene paralizada a buena parte del mundo.
Vehículos militares patrullan las calles de diferentes países informando que la
población no puede salir de sus casas, salvo casos de extrema gravedad. Si lo
hacen por motivos irrelevantes pueden recibir multas o ser detenidos. Los
sistemas de salud del Primer Mundo están totalmente colapsados. Pocos previeron
esta debacle con tiempo. La subestimación, como el virus, fue global. Gestionar
personas en el marco de una pandemia es una tarea compleja. Los parámetros que
se deben usar son otros: los valores más hondos, los de la vida, se ponen en
juego y las jerarquizaciones habituales no funcionan.
Un conflicto de semejante escala es más que un cisne negro o
un evento inesperado, es una crisis tamaño mamut: una secuencia de eventos de
gran escala y rapidez que producen desorientación y la sensación de pérdida de
control. Un ejemplo, el VIX, el índice de volatilidad usado en el mundo
bursátil, llamado vulgarmente como "índice del miedo", pasó de 12 a
80 puntos en las últimas semanas. La incertidumbre de un virus mundial produjo
una inestabilidad generalizada.
Junto con Italia, España es uno de los países donde el
coronavirus ha sido más virulento. Allí, María Victoria Zingoni está liderando
la situación en Repsol. Ella es directora general de Negocios Comerciales y
Química, presidenta de Repsol Electricidad y Gas y miembro del Comité Ejecutivo
de Repsol, y está considerada una de las 15 directivas decisivas en España. Y
un detalle: es argentina. "Una de las cosas que hemos hecho rápido como
compañía es reconocer la crisis y es lo que tenés que hacer para poder moverte.
Hay que diferenciar crisis de emergencia. Emergencia es un hecho puntual en
algún lugar de la empresa. Una crisis nos toca a todos por igual. Cuando hay
una emergencia hay planes de continuidad de las operaciones. Pero en la crisis
hay un grado de incertidumbre enorme, no sabés qué necesitás para responder.
Una vez que estás en modo crisis es clave poner reglas de juego claras y
rápidamente. En nuestro caso decidimos una forma de trabajo remota,
comunicarnos todos los días, ser transparentes en la comunicación, fomentar la
colaboración y dejar en claro nuestras prioridades que son la seguridad de la gente,
la continuidad de las operaciones y estar cerca del cliente. Además, trabajar
en equipo y con flexibilidad por el grado de incertidumbre".
Comunicación
En tiempos de crisis, la comunicación es clave porque
sostiene el tejido comunitario. Se precisa de una coordinación y un lenguaje
que ayuden a cohesionar a la gente. La palabra bien pronunciada une. Liderar en
la incertidumbre implica una serie de habilidades y comportamientos
específicos, que no son poseídos por todos los líderes.
En estas semanas, vimos a algunos referentes tomando una
actitud demasiado segura y positiva frente a esta crisis, eso genera sospechas
acerca de su conocimiento y de su manejo de la realidad.
Para Joaquín Navajas, profesor y director del Laboratorio de
Neurociencias de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) e investigador del
Conicet, un desafío importante que tienen los líderes es que muchas de las
características que los convirtieron en tales suelen ser peligrosas en
contextos de crisis. "Los buenos líderes tienen auto-confianza, lo cual
los hace propensos a tener un sesgo de exceso de optimismo y resulta que dicho
sesgo proviene de una incapacidad que tienen algunas personas de reaccionar
adecuadamente a contextos negativos. El cerebro de los excesivamente optimistas
no procesa la información negativa como debería".
Cuestión de confianza
Una virtud indispensable en medio de la oscuridad es que
cada palabra aporte luminosidad y lleve confianza. La especialista en liderazgo
Amy Edmonson, en un artículo en Harvard Business Review, considera que, durante
una crisis, la transparencia del líder es un valor primordial: "Ser claro
en lo que se sabe, en lo que no se sabe y en lo que se necesita aprender
más."
Esconder las malas noticias es un acto reflejo de muchas
organizaciones. Hablar claro cuando la crisis emerge y ser sinceros con la
gravedad del asunto es una estrategia vital para moverse rápido. Relativizar y
hacerse los superados no es de líderes, sino de narcisistas que creen poder
hacerle frente a todo. No sirve hacerse el James Bond.
La comunicación debe ser pedagógica y tener una claridad
inusitada: cero ambigüedad e ironía. Es la firmeza serena, no el autoritarismo
ni la improvisación, la que deja entrever que quien está comandando esa nave en
medio de la turbulencia conoce las variables en juego y tiene criterio para
buscar las mejores alternativas. En ningún lugar como en el temblor de las
crisis es tan cierto que los gestos hablan más fuerte que las palabras. Cuidado
líderes: el cuerpo habla.
Quién lidera en la incertidumbre, debe pensar que está
siendo mirado por gente asustada que precisa aquello que no tiene: confianza y
profesionalismo. Y la confianza no se sobreactúa ni se impone: la confianza se
tiene y se comparte. La empatía de quien expone y se expone en medio de una
crisis profunda debe considerar la fragilidad y escepticismo de cada uno de los
involucrados. Hay que convencer explicando. No hay otra alternativa.
Crédito: Ilustración Ariel Escalante
Paciencia y empatía
La paciencia y el respeto ante el miedo ajeno, es crucial.
"Te entiendo y por eso estoy aquí para resolver este berenjenal".
Estamos juntos, nadie suelta la mano de nadie. Esto también va a pasar.
Hay que comprender que en una crisis de gran escala, como es
la pandemia del coronavirus, la primera actitud humana es la de la
supervivencia; asegurar las necesidades básicas. Hemos visto la desesperación
de mucha gente por proveerse lo necesario, e incluso de más, generando colas y
faltantes. Esas personas desorbitadas son las mismas que al día siguiente se
sientan a trabajar y a conducir procesos. Los líderes tienen que tener en
cuenta que ahora están trabajando con personas que están sufriendo la
incertidumbre. Deben ser empáticos y generar una diferencia positiva en la vida
de las personas con quienes comparten el trabajo.
Zingoni explica que "mi agenda hoy tiene tres partes:
gestión de crisis, una parte operativa que debo poder de mantener y,
finalmente, estar cerca del equipo, mantener la motivación, ayudarlos a
entender qué está pasando y darles confianza. De esto último aprendí mucho. La
palabra empatía en su máxima expresión toma mucha relevancia. Saber qué le pasa
a cada persona es crítico".
"El aislamiento nos hace perder nuestros grupos de
apoyo y ayudar a que el otro tenga estabilidad emocional es clave. Yo les dije
que está permitido llorar y gritar. Yo también lo hago, pero sé cuándo hacerlo.
Y cuando transmito un mensaje al equipo lo hago con un optimismo contenido,
pequeñas píldoras que nos ayuden a pensar en el día de mañana", asegura la
ejecutiva argentina radicada en España. Evitar el exitismo de la esperanza
fácil. No generar falsas expectativas.
Equipos de crisis
La pandemia actual requiere que los líderes y las
organizaciones se preparen para lograr seguir con el negocio en este momento
único. En un reciente estudio de McKinsey se recomiendan diferentes tipos de
networks de equipos para poder confrontar la crisis.
Por un lado, estarán los equipos que pondrán sus cabezas a
pensar en situaciones extremas e inusuales, imaginando nuevos escenarios. Por
el otro, la network de equipos que actuarán sobre la marcha del negocio, como
los equipos de supply chain para asegurar que la cadena de suministros no se
rompa o equipos de tecnología para facilitar y hacer eficiente el trabajo desde
casa.
Los líderes deben accionar esos equipos para que puedan dar
respuestas efectivas a la magnitud. Andrés Ocampo es CFO de Geopark, una petrolera
independiente listada en la bolsa de Nueva York (GPRK), con operaciones en seis
países de América Latina, 600 empleados y US$600 millones de facturación.
"Nosotros tuvimos un doble impacto. Uno fue el coronavirus que bajó la
demanda mundial de petróleo. Además, los árabes anunciaron que iban a empezar
una guerra de petróleo lo que llevó al barril de 65 a 25 dólares. Una tormenta
perfecta. Además, a fin de año compramos una compañía por US$315 millones.
Arrancamos el año pensando tener un Ebitda de US$400 millones y ahora ese
número pasó a 100 millones. Nos peinaron 300 millones".
Ante esta situación en la empresa, la comunicación para
Ocampo fue fundamental. "Creamos un comité de crisis que se reúne varias
veces por día. El comité se aboca a mantener la rentabilidad y a cuidar a la
gente y su salud. Lo primero que decidimos es mantener la calma y transmitirle
a la gente esa calma. Les transmitimos a todos las medidas que estábamos
tomando, que estábamos financieramente sanos para pasar la tormenta. Y es clave
mostrar que el equipo directivo está tranquilo y trabajando en forma alineada,
así como tomar las medidas adecuadas: todo el senior management y el directorio
nos bajamos el sueldo voluntariamente ya que esto tiene un impacto en caja
enorme, realizamos un ajuste brutal también, reduciendo 60% las inversiones
consolidadas de la empresa. Bajamos de US$200 millones a US$70 millones la
inversión, cerramos yacimientos marginales y redujimos costos. Y esto no
hubiera sido posible sin un equipo armado para la crisis y todos
alineados", explica el ejecutivo de la petrolera. Es imposible atravesar
la tempestad solos.
Respirar y decidir
La intuición sola no es suficiente. Hay que desarrollar la
cautela y la observación para entender cómo se desarrolla la crisis e ir
tomando decisiones. Las crisis de grandes magnitudes y escalas son dinámicas y
se van desarrollando con imprevisibilidad. Esto requiere que los líderes
organizacionales hagan pausas para poder tomar una mejor perspectiva de los
componentes de la situación, anticipándose para luego actuar.
El líder que se enfrasca en la vorágine, terminará devorado
por el ojo del huracán. Si bien las crisis urgen y piden acción pura, un buen
líder encontrará el espacio para poder reflexionar y actuar en consecuencia.
Se dice fácil, el asunto es tener el temple en estos
momentos de pánico. Conocer los propios límites y capacidades es crucial para
navegar los mares de la incertidumbre. Quien no se conoce, tiende a sobreactuar
o a ningunear. Se trata de conducir: hacer llegar a la otra orilla a ese barco
que está a punto de naufragar.
Ocampo y Zingoni coinciden en la importancia de este tema.
El primero señala: "nos tomamos 36 horas para no tomar decisiones. Es un
momento crítico y poder hacer una pausa te abre la cabeza para analizar todo.
Luego de 36 horas nos sentamos con todas las ideas y comenzamos a definir
temas". Zingoni enfatiza: "Necesitamos que la gente reaccione rápido
y que tenga una pausa para saber cómo convivir en el día de mañana. Mi rol durante
el día es ayudarlos a tener las prioridades claras y actuar rápido sin
sobrerreaccionar ya que las decisiones que tomemos hoy van a impactar en
nuestro mediano plazo. La pausa para pensar y saber qué riesgo tomamos es
fundamental".
El líder post-coronavirus
La crisis del coronavirus en algún momento pasará lo que
abre nuevos interrogantes. "Es prematuro sacar conclusiones para el
futuro, pero creo que primero destaco que tengo un equipo mejor de lo que
pensaba. La gente tiene mucho más para dar y como líderes tenemos que sacarlo y
no esperar que venga una nueva crisis. Creo también que nos pelearemos menos
internamente. Aprendimos que trabajando más en equipo de forma transparente es
más constructivo. Y finalmente, hemos pasado a teletrabajar en forma automática
en horas y nos damos cuenta que se puede hacer y, además, somos más
eficaces", señala Zingoni.
Ocampo considera que el aprendizaje va a ser enorme
"Estas cosas dejan cicatrices y pensás: ¿qué hubiera hecho si hubiera
sabido que esto venía? Aprendí a ponerme más al servicio de la gente para que
las cosas se hagan de forma eficiente y rápida y generar mayor apertura y
confianza".
Que esta tremenda crisis sanitaria, económica y laboral no
sea en vano. No podemos darnos el lujo de volver a la comodidad de nuestra zona
de confort. Pasado este doloroso tsunami, sería inadmisible volver a barrenar
igual. Por eso precisamos aprovechar cada minuto del camino que este virus nos
está obligando a recorrer. Es un confinamiento global que, posiblemente,
pasaremos por primera y única vez en nuestra vida. Es importante sacarle
provecho. Vivimos llenándonos la boca con el lifelong learning y la necesidad
de reaprender. Ahora, este virus nos exige hacerlo carne de un modo brutal.
Debemos exprimir esta crisis, es una fruta agria y jugosa que puede servirnos
para que transformemos no sólo nuestras acciones sino nuestro interior, ese que
está siendo probado con el confinamiento. Esta pandemia hizo y hará vibrar las
napas mismas de nuestra concepción del trabajo.
El coronavirus no será el fin del mundo, pero quizás sea el
final de un tipo de mundo laboral al que nos habíamos acostumbrado. Hay que
tener cuidado con los giros copernicanos, a veces, quienes los viven, pueden
ser los últimos en registrarlos.
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