Pan dulce, sidra y champagne: los números del consumo en el mes clave

Crédito: Rodolfo Reich

Entre 43% y 70% de lo que se comercializa anualmente de estos productos se vende en esta época de fiestas; este año los precios son entre 25% y 70% superiores a los de fines de 2018

En esta época del año, muchas empresas están jugando su gran final de la temporada, ya que son estas las fechas en las que sus productos se venden como "pan caliente". Entre esas firmas están las fabricantes de pan dulce, de espumantes, de budines y de sidra, todas categorías que mostrarán importantes aumentos de precios, que irán desde 25% hasta 70%, según el caso.

Claro que la estacionalidad de estos productos no es una novedad, pero sí es interesante ver que el comportamiento no es parejo entre las categorías. Así, por ejemplo, para el caso de pan dulce, diciembre representa el 70% de todo lo que se vende en el año. En especial, la semana de Navidad logra concentrar un 27%, según detalla el informe especial "Temporada de fiestas", de la consultora Nielsen Argentina.

Ya en noviembre comienzan a colocarse los productos en los diferentes canales de venta. Eso se traduce en un consumo adelantado, que llega a representar un cuarto de todo lo vendido en diciembre y más del 60% del consumo total de enero.

Facundo Aragón, gerente comercial de Nielsen Argentina, cuenta además que las marcas propias tienen un rol clave en la venta de estos productos. "De cada 100 kilos vendidos en diciembre, 53 corresponden a este tipo de marcas. E incluso, a medida que se aproximan las fiestas, esa participación aumenta y llega a superar los 65 puntos de share en las semanas claves del mes, algo apoyado por las acciones comerciales", detalla.

Si se toma como referencia diciembre de 2018, se puede ver que en ese mes se vendieron, en promedio, 167.000 unidades por día; mientras que si se analiza específicamente la semana de Navidad, esa cifra llega a las 283.000 unidades diarias.

La mala noticia llega a la hora de ver el incremento de precios del pan dulce. Según precisan en la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), este producto aumentó en promedio un 70% respecto de 2018. "La mayor dificultad la tuvieron las presentaciones premium que, justo en octubre, que es cuando se produce y entrega a los comercios el pan dulce, se encontraron con un dólar que no tenía techo. Entonces, por ejemplo, se estimó el valor de reposición de sus insumos importados tomando como referencia un dólar de $70", explica Damián Di Pace, director de la consultora Focus Market.

A la hora del brindis, el espumante muestra un fuerte cambio en el comportamiento si se analiza diciembre en comparación con el resto del año. "Solo en ese mes, se vende el 43% de todo el año y, en especial, las últimas dos semanas de diciembre concentran un tercio de lo vendido en el año", destaca Aragón.

Según detalla el informe de Nielsen, en diciembre se venden en promedio 56.000 botellas por día, mientras que en la semana misma de Navidad esa cifra trepa a 107.000. "Esto implica que, en promedio, cada tres unidades de pan dulce se vende una de espumante, aunque debido al diferencial de precio que hay entre estos dos productos, en términos de facturación el espumante en este período solo factura un 17% menos que el pan dulce", aclara el estudio.

En el caso de la sidra, tal como destaca Vanina de Martino, gerente de marketing de sidras y otras bebidas de CCU (que incluye en su portfolio la marca de sidra 1888), diciembre representa un 20% de la venta anual de la marca. "La venta de sidra creció durante todo el año. Y es la categoría que más crece a nivel mundial. En nuestro país, durante los últimos dos meses del año la sidra es consumida por un 75% de las personas mayores a 18 años, Este alto porcentaje demuestra la gran oportunidad que tiene la categoría en otros momentos de consumo", agregó la ejecutiva.

Según comenta De Martino, la sidra es una categoría que estaba "dormida", que durante un tiempo no presentaba novedades. Eso empezó a cambiar en los últimos años. "Para nosotros, es importante que la categoría crezca y se desarrolle a través de nuevas propuestas y empaques. De a poco esto empieza a suceder, pero creemos que aún hay una oportunidad muy grande de crecimiento", subraya la ejecutiva.

En cuanto a precios, el incremento no será tan grande como en el caso del pan dulce. "Lo que menos ha aumentado es la categoría de bebidas con alcohol para el brindis, con ajustes que van desde 25% hasta 45%; es decir, por debajo de la inflación. Esta categoría cayó 5% en lo que va del año y, por eso, intentará en estas fiestas reducir su stock no subiendo tanto sus precios", analiza Di Pace.

En cuanto a los budines, en diciembre se concentra el 39% de las ventas de todo el año, mientras que en noviembre se vende el 13%. En el resto de los meses se mantiene un consumo promedio muy similar: hay una demanda permanente inalterable a lo largo del período de baja temporada.

Si bien las marcas propias de budines son relevantes, no logran la preponderancia que alcanzan con el pan dulce. "En promedio, durante las fiestas, su participación ronda los 30 puntos. Su consumo está todavía más concentrado en el interior del país en comparación con el pan dulce, llegando a representar ese mercado 78% de todas las ventas realizadas durante el mes de diciembre", se afirma en el informe de Nielsen.

Con respecto a los precios, los budines (al igual que las garrapiñadas y el turrón) tuvieron incrementos por encima del 50% interanual. Pero, además, en los últimos años las unidades han disminuido sus tamaños, para reducir el impacto promedio de precio sobre la categoría. "Este año, nuestro relevamiento mostró que la misma marca y producto de budín bañado con chocolate pasó de una presentación de 250 gramos a una de 215 gramos", ejemplifica Di Pace.

Carlos Manzoni

Economía del conocimiento: cómo es el fenómeno que está cambiando al mundo

1- Definición. La Economía del Conocimiento está integrada por aquellas actividades productivas que se caracterizan por el uso intensivo de tecnología y que requieren capital humano altamente calificado. La medición se genera a través de aquellos elementos de la producción con un componente técnico-cognitivo alto. Más específicamente, se consideran dos tipos de factores relevantes: el capital tecnológico (trabajadores con "perfil MIT", que provienen de las ciencias "duras'') y los trabajadores del conocimiento (creativos o con habilidades en el ámbito de la inteligencia emocional).

2- Cambio global. El fenómeno de esta economía está generando cambios en la estructura productiva y en la valorización de las empresas a nivel mundial, desde hace ya tiempo. En la cotidianeidad, accedemos como usuarios a los servicios de compañías que son dominantes en sus respectivos rubros y que, en realidad, no poseen bienes. Ejemplo: la compañía más grande de turismo no posee hoteles; las más grandes de traslado aéreo no poseen un solo avión; una de las compañías más valorizadas de automóviles no posee un solo auto, y las firmas que se dedican exclusivamente al comercio por internet no tienen stocks. Para dimensionar el avance, podemos destacar que, en la última década, las acciones que lideraron los índices bursátiles mundiales cambiaron sus tendencias notoriamente. En 2008, entre las acciones líderes del mercado se encontraban compañías como Petrochina, Exxon Mobile, General Electric y ICBC; había solo una, en el top ten, dedicada a tareas de generación de conocimiento (Microsoft). Esa ecuación se revirtió y hoy las empresas de este tipo son el 50% de las que están en el top ten: Apple, Alphabet (Google), Microsoft, Amazon y Facebook.

3- En la Argentina. Según números publicados en un informe de la compañía Accenture, lo que produce la economía del conocimiento en la Argentina equivale al 22% del PBI. Es un valor que se considera bajo cuando se lo compara con los de países desarrollados como los Estados Unidos (37%), Japón (32%) u Holanda (30%). En la competencia mundial por atraer y radicar clústers de servicios basados en el conocimiento, nuestro país se encuentra estancado: entre 2012 y 2017, el crecimiento medio internacional se ubicó en torno al 7%, mientras que en la Argentina fue de solo 0,6%. Al cierre de 2018 esta industria tenía 435.000 empleados en empresas privadas, 500.000 empleos independientes, una masa salarial de US$9300 millones y exportaciones por US$6000 millones (el 8,5% del total de exportaciones), lo que dejó un superávit externo de US$ 2700 millones.

4- La normativa. El Régimen de Promoción de la Economía del Conocimiento, que fue reglamentado en octubre pasado, abarca a los sectores del software y de contenido audiovisual, a la industria 4.0 y a la biotecnología. En primer lugar, se otorga una reducción de las contribuciones patronales; además, se permite que los exportadores que hayan abonado impuestos en el país al que exportaron puedan deducirlo del impuesto a las ganancias. Y se dispone que las empresas no podrán ver aumentada su carga tributaria total a partir la inscripción en el registro sectorial y durante la vigencia del mismo (incluyendo retenciones). Por último, se establece que las microempresas podrán ser una actividad elegible acreditando que el 70% de la facturación corresponde a estos servicios.

5- Hacia adelante. Todas las proyecciones indican que para 2025 los servicios basados en el conocimiento podrían aumentar en tres puntos su participación en el PBI. También se estima que hacia 2030 la cantidad de puestos de empleo podría aumentar un 40% respecto del número que hay hoy, y que las exportaciones se duplicarían y aún más, hasta representar el 15% del share total.

Santiago Bulat

8 Formas para que los Líderes Puedan Delegar con Éxito

Deborah Grayson Riegel, en el boletín de AmericanAssociation for Physician Leadership del pasado 9 de diciembre, plantea que para muchos líderes delegar es algo que saben que deben hacer pero no hacen.

Los líderes experimentados se esfuerzan en decidir qué es lo que pueden delegar que les pueda ser de utilidad, en ver cómo puede delegar la responsabilidad y no solo asignar tareas o en decidir qué responsabilidades delegadas pueden servir como mecanismo de aprendizaje y crecimiento para sus colaboradores. Asimismo, en muchos casos puede que ellos mismos no hayan tenido en su carrera profesional modelos que les enseñasen cómo delegar adecuadamente, sin olvidar otro factor que es el del posible riesgo para la reputación.

Antes de que un líder pueda aprender a delegar correctamente tiene que entender la naturaleza de su posible propia resistencia a hacerlo. Una vez que hay comenzado a modificar su patrón mental es el momento de comenzar a cambiar comportamientos.  

La autora ha identificado 8 actuaciones que utilizan los líderes que saben delegar. Éstas son:

1.- Seleccionar a la persona adecuada y explicar las razones por las que se ha elegido a dicha persona para abordar la tarea.

2.- Explicar claramente qué es lo que se delega, cuál va a ser la responsabilidad de la persona y el nivel de autonomía del que va a disponer.

3.- Describir los resultados deseados con mucho detalle.

4.- Garantizar que se dispone de los recursos necesarios para realizar la tarea, sean formación, dinero, suministros, tiempo, espacio, prioridades ajustadas o ayuda de los demás.

5.- Establecer los momentos en los que se van a realizar el seguimiento, evaluación y valoración por medio de feedback.

6.- Fomentar que los miembros del equipo busquen nuevas y creativas formas de alcanzar los objetivos.

7.- Crear un entorno estimulante y motivador. Los líderes que saben delegar bien saben cuándo deben animar, coach, intervenir, mantenerse en la sombra, ajustar las expectativas, mostrar su disponibilidad y celebrar los éxitos.

8.- Tolerar los riesgos y errores y utilizarlos como oportunidades de aprendizaje.

Delegar bien ayuda a los líderes a maximizar sus recursos, permitiendo que se centren en sus prioridades más importantes, facilitando el desarrollo de los miembros de sus equipos y creando un entorno de trabajo donde la delegación es algo que no sólo se espera sino que está interiorizada en la cultura de la organización.

Isabel Carrasco

Cómo cambiar de trabajo sin dejar su empresa

Costhanzo

Los jefes y los compañeros pueden ser los mejores aliados o el freno para conseguir un cambio en su trabajo. Si le gusta su empresa pero lo que hace no le llena, lo más conveniente es que se marque una estrategia para conocer por usted mismo las oportunidades que existen en otras áreas. El 'networking', la iniciativa y la discreción son algunas de las herramientas para cambiar de puesto.

"Cada día me miro en el espejo y me pregunto: 'Si fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?'. Si durante muchos días seguidos la respuesta es 'no', sé que necesito cambiar algo". Esta reflexión, que se atribuye a Steve Jobs, no deja indiferente. El cambio es más fácil cuando parte de uno mismo, esperar a que quien le rodea dé un giro que le beneficie es una utopía que, a menudo, queda lejos de la realidad. La carrera profesional tiene que ver mucho más con esto de lo que, a priori, puede parecer.

Cuando su trabajo está más cerca de ser una condena que un aliciente para ser feliz, cambiar es la única opción. Los más temerarios cortan por lo sano y dejan su puesto y la empresa con las manos en los bolsillos. Una decisión que les puede costar muy cara al enfrentarse a un panorama laboral más que incierto.

No es necesario saber hacer algo muy bien si lo que se tiene

es mentalidad de aprender y mejorar

Sondear las opciones que hay en la empresa puede ser otra salida, y tener una estrategia la llave para el cambio. Pero... todo cuenta. Diana Orero, especialista en identidad y estrategia narrativa, explica que "lo primero para cambiar de empleo sin cambiar de empresa es cambiar la mentalidad".

En su opinión "nos identificamos con lo que sabemos, y eso nos limita, porque nuestro conocimiento no es algo estanco, ya que siempre se puede aprender. No hace falta saber hacer algo perfectamente para empezar a hacerlo si lo que tiene es mentalidad de aprender a mejorar. Por eso, es importante tener una mentalidad abierta a la hora de ver qué puedes aportar a su empresa y dónde".

Quién soy

¿Tiene claro lo que quiere hacer? ¿Se identifica con una posición en concreto? Tener una idea clara de lo que significa ese nuevo trabajo con el que ha soñado es fundamental. Quien así lo cree es Jesús Alcoba, director de La Salle School of Business. Cree que lo mejor para identificar una oportunidad que vaya como anillo al dedo es la interlocución directa con las personas que están desempeñando ese puesto. "A partir de ahí, lo ideal es ir haciendo aproximaciones sucesivas, implicándose poco a poco en tareas o proyectos que incorporen esas habilidades. Un tránsito brusco y poco meditado puede suponer sorpresas desagradables". Subraya Alcoba que "cuando decimos que la reinvención personal es un proceso experimental y no mental nos referimos también a esa secuencia de aproximaciones".

Según Orero, autora de Todo cuenta (Ed. Letrame), cómo nos vemos a nosotros mismos determinará si estamos preparados o no para cambiar de puesto de trabajo. "Es muy importante detectar la forma en que nos hablamos y hablarnos como lo haríamos con un subordinado, intentando sacar lo mejor y no lo peor para ayudarle/nos a crecer". A menudo el peor enemigo de un profesional está en su propia cabeza. El mayor saboteador del cambio reside en nuestro interior, por eso conviene tomar cierta perspectiva y no ser más exigente con nosotros mismos de lo que seríamos con un amigo o un colaborador que solicitara nuestro consejo. Gonzalo Martínez de Miguel, director de Infova, recomienda pensar en el desarrollo profesional propio como un proceso a largo plazo "que va cumpliendo por etapas. Está construyendo un camino, sea valiente pero con humildad". Su consejo es buscar funciones que resulten atractivas en las que puede haber mucho recorrido para el aprendizaje.

Con quién hablar

El jefe y los compañeros de trabajo, no siempre por este orden, parecen ser los interlocutores más adecuados, pero en ambos casos es recomendable cierta cautela. Natalia Gómez del Pozuelo, conferenciante y autora de Hipolina Quitamiedos (Ed. Empresa Activa), dice que la mejor vía es consultando las vacantes que hay en la empresa, si existiera el procedimiento. Si no es así piensa que es mejor no contárselo a todo el mundo, "sólo a las personas que puedan estar al tanto de alguna oportunidad". Gómez del Pozuelo cree que lo más indicado es "ser prudente, pero si surge el tema o alguien pregunta directamente, conviene actuar y responder con honestidad y naturalidad".

Buscar aliados que le ayuden a convertir en realidad sus aspiraciones es otra opción. Maite Aranzabal, asesora de negocio y talento, identifica en este colectivo a "personas con cierta responsabilidad, experiencia y conocimiento de la organización que puedan ayudar a elaborar esa estrategia de éxito". Aranzabal, que además es vicepresidenta de la Fundación Novia Salcedo -especializada en fomentar la empleabilidad de los jóvenes-, apunta que también se pueden aprovechar las evaluaciones anuales o periódicas para comentar con los evaluadores qué aspectos mejorar y cuáles son los puntos fuertes que pueden ayudar para progresar. "Sea proactivo. Hay ocasiones en las que la proactividad es bien recibida. Postúlese al puesto y comunique sus logros y habilidades, no espere a que lo descubran".

A quién esquivar

La prudencia que mencionaba Gómez del Pozuelo es el mejor antídoto para esquivar a los profesionales tóxicos, aquellos que pueden ponerle la zancandilla y truncar sus intenciones. Aunque Orero insiste en que no hay mayores frenos que los que nos ponemos nosotros mismos: "Es importante detectar todas las creencias limitadoras y cuestionarlas hasta poder cambiarlas por otras que nos ayuden a crecer".

Arancha Ruiz, socia de Head-hunter & Talentis y autora de Ahora o nunca (Ed. Conecta), reconoce que todos tenemos aliados y enemigos en nuestro trabajo. Sin embargo, huye de considerar tóxico a un jefe o a un compañero en abstracto: "No es tanto que quieran que le vaya mal a otro, como que quieran ganar ellos. Es mejor verlo como un juego con sus contrincantes. En la partida hay que jugar a ganar, y si hay que comer una ficha, como en el parchís, no tiene sentido perdonarle la vida; el juego consiste en llegar el primero a la casilla. Cada jugador debe, dentro de las reglas del juego y con deportividad, usar todas las estrategias". Marta Romo, socia directora de Be-Up, lo resume en una frase: "No se trata de esquivar a nadie, sino de hacer su propio camino con discreción".

Gestionar los rumores

Hablar, hablar y hablar para construir redes de comunicación eficaces es la táctica para sacar partido a los rumores de una manera saludable y, como mencionábamos, con deportividad. Ruiz recuerda que las redes se tejen "mediante la comunicación y el intercambio de información valiosa que genera confianza".

Romo habla de la iniciativa y de estar pendiente de todo lo que circula sobre vacantes: "Haber expresado sus inquietudes al jefe y recursos humanos puede ayudar a construir una sólida red de contactos en la organización que le permite darse a conocer por su talento, no por sus intereses de movilidad".

No obstante, cree que "la intención de cambio no debe comunicarse hasta que no sea una realidad". Insiste en que este tipo de decisiones tienen que ver con el desarrollo personal, "otra cosa es comunicar la intención de cambio con el jefe y pedirle apoyo. Eso sí es recomendable".

Ante todo, discreción

Alardear del deseo de cambio parece lo más tóxico para lograr el objetivo, pero tampoco hay que caer en la discreción absoluta. Martínez de Miguel afirma que se corre el riesgo de pasar inadvertido: "Tenga visibilidad. Colabore en proyectos transversales. Interésese por lo que ocurre en otras áreas y participe en los eventos sociales de la empresa con la intención de crear vínculos".

Aunque, en busca de ese equilibrio, Gómez del Pozuelo, aconseja "escuchar más que hablar para detectar las oportunidades, para descubrir los miedos del jefe u otros contratiempos que puedan surgir". Alcoba, autor de Génesis (Ed. Alienta Editorial) hace referencia a una frase de un antiguo emperador chino: "Construye paredes altas, almacena el grano y tómate un tiempo antes de declararte rey". Explica que "en ocasiones y, sobre todo ante personas que pueden obstaculizar nuestro avance, debemos ser extraordinariamente prudentes sobre nuestros planes y no revelarlos hasta que estén consolidados".

Orero es partidaria de tomar la iniciativa: "A la hora de cambiar de trabajo hay dos opciones: buscar vacantes o crearlas. Cada vez más, los objetivos de la empresa son más claros y públicos, por lo que conocer bien esos propósitos, tener una mentalidad abierta para abordarlos y proponer opciones puede ser más valioso que esperar a que haya huecos".

Cómo lidiar la frustración

Si finalmente no ha logrado el propósito que se había marcado fantasear no es la solución, según Romo, "eso genera mucha más frustración". Por eso recomienda un pensamiento simple: "Todo lo que ha hecho no cae en saco roto, para la próxima oportunidad ya estará preparado". Gómez del Pozuelo recuerda que "es importante pensar que elegir es renunciar. Si uno elige intentar un cambio, debería estar dispuesto a renunciar a la seguridad de 'quedarse donde está y calladito/a'".

Aranzabal coincide en que "lo que sucede conviene". Aclara que si el profesional no ha logrado el cambio puede ser porque no era el momento o el puesto adecuado. Por eso aconseja practicar la humildad: "Había alguien más idóneo de quien quizá pueda aprender. Cambie su mirada: es una gran oportunidad para convertir una derrota en victoria, y una pérdida en una ganancia".

Entre los aspectos positivos de la experiencia, Aranzabal enumera el networking, la oportunidad que ha vivido en profesional para replantear su carrera y el aprendizaje. Alcoba menciona que "es posible que a corto plazo podamos hacer poco, pero a largo podemos lograrlo casi todo". Y, Natalia Gómez del Pozuelo concluye con una frase de Séneca: "Considera las contrariedades como un ejercicio".

Seis factores para acertar

Los cambios en una organización no siempre llevan aparejado un ascenso. A menudo los movimientos laterales son una opción para dar un giro. Maite Aranzabal, asesora de negocio y talento, plantea seis factores y las preguntas a plantear para acertar:

• Aprendizaje. ¿Voy a aprender más y a prepararme para seguir ascendiendo o mejorando en mi carrera?
• Ambiente. ¿Es mejor que en mi actual departamento? ¿Me puedo sentir más cómodo?
• Flexibilidad. ¿Me permite mejores horarios o hacerlos más flexibles?
• Promoción futura. ¿Tengo más posibilidades de ascender?
• Jefe. ¿Me puedo llevar bien con el nuevo jefe? ¿Me apoya y hace un seguimiento? ¿Me proporciona más autonomía?
• Aportación/impacto. ¿Puedo aportar más?

Los nueve contrincantes en la oficina

Conocer cómo es quien le rodea es el primer paso para moverse en cualquier ámbito, y en la empresa es imprescindible si lo quiere cambiar de posición. Marta Romo, socia directora de Be-Up, explica cuáles son las características de los eneatipos que definen el eneagrama de personalidad:

Perfeccionistas. En la búsqueda de esta excelencia pueden tener ira interior que intentan no exteriorizar. Dedicados, confiables, dan más importancia a la tarea que a las relaciones.

Altruistas. Tienen puesta su atención en los demás y en sus necesidades. Dan mucha importancia al ambiente de trabajo y a la relación entre sus miembros, aunque no les gustan los conflictos, pueden provocarlos.

Relaciones públicas. Están pendientes de su imagen y del éxito. Son laboriosos, eficientes, adaptables y les gusta quedar bien. Pueden ser colaboradores con los demás o trabajar solos.

Sensibles. Tienen intereses artísticos profundos y una sensibilidad especial. Prefieren tener relaciones profundas y no superficiales, tantean el uno a uno para hacer equipo.

Intelectuales. Buscan conocimiento en profundidad. Son observadores y tienen dificultad para relacionarse con los demás. Prefieren trabajar solos.

Disciplinados. Son afines a las normas, las reglas y la moral. Suelen ser fieles y leales. Buenos asistentes.

Epicúreos. Atraídos por placer y llenos de energía, suelen llenarse de planes con entusiasmo y, cuando se aburren, los dejan.

Justicieros. Son muy activos y directos y no soportan las injusticias. Pueden enfrentarse al líder sin problemas.

Pacificadores y mediadores. Son tranquilos y serenos. Cuidan de todos y calman los extremismos.

Montse Mateos

Employee centricity, empoderar al empleado en la organización

Lo que diferencia una empresa de las demás es el talento que atesora, siempre que este esté motivado y satisfecho con su trabajo. Para lograrlo, todos los escalafones de la compañía deben estar involucrados en la creación de una propuesta de valor como empleador, así como creer en ella como elemento diferencial y estratégico del negocio. Ahora, que todas las empresas son conscientes de que hay que pelear por los perfiles mejor preparados, cabe situar al empleado en el epicentro, haciéndoles partícipes de decisiones clave del negocio y que influyen en su día a día y en su proyección futura. Es el Employee Centricity.

El escenario descrito encaja en una nueva tendencia en lo que a gestión de talento se refiere, acuñada como Employee Centricity, tal y como explica Cegos, consultora de formación y aprendizaje. Esta tendencia consiste en situar al empleado en el centro de las estrategias empresariales, dotándole de un gran protagonismo y de cierto grado de decisión en los planes que impactan en los resultados del negocio.

En ese contexto, RRHH debe canalizar las necesidades de cada empleado, además de ejercer como facilitador para que esas expectativas se vean cumplidas. Y esto implica darles la oportunidad de debatir con su manager directo y/o con la dirección en torno a los planes que la empresa ponga a su alcance, lo que requiere de transparencia, comunicación, escucha activa, retos que apelen a su creatividad, entornos colaborativos que le inviten a trabajar en proyectos multiculturales y multidisciplinares, etc. Empoderar es la palabra clave de la ecuación.

El Employee Centricity, según Cegos, conlleva romper con los modelos tradicionales de trabajo, más jerarquizados y verticales, y apuesta por estructuras horizontales donde predomine la comunicación multidireccional y donde ambas partes, empresa y empleado, remen en una única dirección.

Si la compañía se compromete con el talento que aglutina y permite que brille, la satisfacción y compromiso de sus personas se multiplicará con creces. Para dar el paso, es necesario también que Dirección y RRHH hagan tándem con otras áreas clave de la compañía como son Comunicación, Marketing o Innovación, entre otras.

Ahora bien, ¿cómo diseñar una estrategia de Employer Branding basada en Employee Centricity? Uno de los últimos en pronunciarse al respecto, el pasado mes de octubre, fue LinkedIn, que a través de la guía “Recursos para mejorar la retención de empleados” desvela siete estrategias a implementar si se desea reducir la rotación de personal.

• Identifica los riesgos de fuga de tus empleados, prestando atención a sus preocupaciones e intentando crear un ambiente de trabajo favorable.

• La comunicación es clave para sentar las bases de una relación sólida con tus trabajadores. Háblales con ellos y deja claras las expectativas desde el principio para eliminar confusiones.

• Aprovecha el tiempo de las reuniones, fijando objetivos claros y definiendo las funciones y responsabilidades dentro de los encuentros.

• Las relaciones importan, por lo que es fundamental crear una buena comunidad de apoyo y dar lugar a la conversación entre empleados.

• Felicita a los empleados cuando se lo merezcan.

• Contrata a largo plazo a las personas adecuadas y que tengan potencial para tu empresa.

• Concéntrate en los primeros 45 días para que tu nuevo talento tenga definidas sus tareas y sienta que hacen bien su trabajo.

Fuente: Equipos y Talento

Del cerebro al ordenador: despega la 'bioelectrónica'

Los progresos en ingeniería aportan nuevos conocimientos sobre el cerebro.

Los 'enlaces neuronales' abren nuevas posibilidades para el tratamiento de enfermedades cerebrales y atraen a grandes inversores, incluido Elon Musk, el fundador de Tesla.

En la serie de novelas de ciencia ficción La Cultura de Iain M. Banks sobre el futuro de la sociedad, sus miembros tienen "enlaces neuronales". Desarrollados a partir de una semilla implantada en el cerebro en el momento del nacimiento, estas interfaces hombre-máquina se conectan a la inteligencia artificial y acceden a "universos de datos" de información. También pueden hacer una copia del cerebro al morir, subirla a una nube y permitir así que sobreviva la consciencia del portador.

Elon Musk, seguidor de la obra de Banks, se inspiró en estos enlaces cuando ideó Neuralink, una empresa de investigación médica que explora la frontera de la biotecnología. En una presentación, Musk explicó que a finales de año comenzarán las pruebas de los implantes de la compañía, cuyo fin es permitir la comunicación entre el ordenador y el cerebro.

Mientras novelistas como Banks exploran las implicaciones de la tecnología a través de la ciencia ficción, la neurociencia del mundo real podría permitir que en unas décadas haya en el mercado dispositivos que desafíen nuestro entendimiento de la humanidad y de las enfermedades.

Las pruebas con implantes de Neuralink, 

creada por Elon Musk, arrancan este año

A los profesionales médicos, no les importa tanto el potencial que dispositivos como los que está desarrollando Neuralink tienen para la comunicación hombre-máquina como para el tratamiento de diversas enfermedades como la parálisis o los daños del sistema nervioso. George Malliaras, un profesor de Tecnología de la Universidad de Cambridge, pone el ejemplo de un dispositivo que se comunica con una máquina para ayudar a una persona a hablar tras sufrir un derrame cerebral.

La bioelectrónica puede parecer algo nuevo, pero el marcapasos, un dispositivo electrónico conectado al corazón que ayuda a regular los latidos, es una tecnología madura desde los años 50, explica.

"Lo nuevo hoy en día es el énfasis en el cerebro", señala Malliaras. El cerebro determina nuestra personalidad y quiénes somos, explica, y plantea retos muy distintos para la privacidad y la seguridad que dispositivos como los audífonos, que llevamos décadas utilizando.

El progreso en la ingeniería ha abierto una "era de exploración", apunta Tim Denison, un profesor de Ingeniería Biomédica de la Universidad de Oxford. Podría pasar una década hasta que dispositivos tan complejos lleguen al mercado, pero los recientes progresos en ingeniería están dando a los investigadores nuevos conocimientos sobre el cerebro.

Denison puso el ejemplo de un marcapasos cerebral que se utiliza para combatir la epilepsia. El dispositivo recibió la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de EEUU en 2013, y desde entonces ha dado a los neurocientíficos numerosos datos que les ayudan a entender cómo funciona el cerebro.

Estos conocimientos, sumados a los progresos en la miniaturización, la tecnología de baterías y la inteligencia artificial, abren la posibilidad de crear dispositivos que puedan comunicarse con el cerebro y ofrecer distintas formas de tratar numerosas enfermedades.

GAVIN JACKSON | FINANCIAL TIMES

Felices Fiestas

"Que pases unas Felices Fiestas junto a tus afectos", 

les desea Rodolfo Salas!!!

Pymes en la Argentina, ese sector "tomador de dolores de cabeza"

Las pequeñas empresas se ven impedidas

 de crecer por la presión impositiva

  

"Hombres de amianto cruzan sin chamuscarse los incendios de inoperancia que han encendido". Esta frase pertenece al radical Eduardo Angeloz. De radicales a peronistas, de coalición radical a coalición peronista, considerando también fórmulas que son una mixtura de ambas, representan la inoperancia de toda la política para conducir nuestro país. Así, nos dejan cada vez un poquito peor, de gestión en gestión.

Las pymes en la Argentina no son "generadoras de futura riqueza", son tomadoras de "dolores de cabeza". Según la consultora Elypsis y sobre la base de datos del Banco Central, a fines de octubre este sector del empresariado le debía $399.528 millones al sistema financiero, $153.051 millones a la AFIP y unos $62.759 millones por deudas impositivas a provincias y municipios. Las deudas no bancarias sumaban $112.000 millones y hay $41.950 millones con proveedores y $9988 millones con otros acreedores. El resultado final da una deuda de las pymes de $ 779.276 millones, sin contar punitorios ni intereses.

En el proyecto de ley enviado al Congreso se contempla la suspensión de las acciones penales, la exención de multas y la condonación de intereses y capital. El plan de facilidades tendrá un plazo máximo de 60 cuotas para aportes personales con destino al Sistema Único de la Seguridad Social y para retenciones o percepciones impositivas y de los recursos de la seguridad social. En tanto que para las restantes obligaciones habrá hasta 120 cuotas. La tasa de interés será fija, de 3% mensual en los primeros 12 meses, y luego será la tasa variable equivalente a Badlar utilizada por los bancos privados.

Según la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), las ventas minoristas tuvieron una caída en noviembre pasado de 7,1%, acumulando una baja de 12,3% en el año. En el sector industrial pyme la producción cayó en octubre 2,8% y acumuló una reducción de 7%. La idea del Gobierno es agregar demanda vía bono a jubilados y AUH y tarifas congeladas ($160.000 millones) en el primer semestre de 2020, pero difícilmente esta medida llegue al mercado inmediatamente. El 70% de los jubilados y el 90% de las familias que perciben AUH tienen deudas. Parte importante del dinero irá a pagar deuda.

Matías Kulfas, hoy ministro de Producción, escribió en un informe elaborado para la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), de octubre de 2018, que "la movilidad empresarial entre 2008 y 2013 muestra que de las 2775 empresas grandes adicionales que aparecían en el mapa empresario de 2013, solo un 23,4% correspondía a nuevas empresas grandes creadas a partir de 2009. El resto eran mipymes que habían abandonado dicha condición. El 66,9% de estas nuevas empresas grandes habían sido previamente medianas, mientras que el 7,2% provenía del mundo de las pequeñas empresas y el 2,5%, de las microempresas".

Las pymes tienen una alta dependencia del mercado interno pero, a su vez, de acuerdo al tamaño de empresa la presión impositiva es fulminante. Cuando cae la demanda van al cierre. Incluso con crecimiento de la economía y del consumo, queda demostrado que los impuestos que deben pagar las microempresas no les da margen alguno para reinvertir utilidades y mejorar su productividad y competitividad. Por lo cual, pueden alargar el ciclo de vida, pero también terminan muriendo.

Woody Allen dice que "el negocio más expuesto a la quiebra es la cristalería". Pero en la Argentina no hay un rubro específico. Son las pymes en general. Los niveles impositivos sobre este sector son el martillo que rompe cualquier cristal.

Damián Di Pace es Director de Focus Market

La regla del 37%: cuándo dejar de buscar estacionamiento (y otras sugerencias algorítmicas)

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El estudio, uno de los más famosos en el campo de la economía no tradicional, data de la era predifusión de Internet, a tal punto que sus dos autores, los economistas Marianne Bertrand y Sendhil Mullainathan, usaron el fax para mandar solicitudes de empleo (falsas) a distintas empresas para medir el grado de discriminación. La mitad de los Curriculum Vitae venían de aspirantes con nombres típicos de blancos (Emily o Greg), en tanto que la otra mitad incluía nombres comunes en la comunidad afroamericana, como Lakisha o Jamal. La diferencia de tratamiento fue abismal: tener un nombre "de blanco" incrementaba las chances de respuesta del empleador en un 50%.

Quince años más tarde, Mullainathan volvió a medir discriminación, pero esta vez sobre decisiones no humanas. Y encontró nuevamente racismo en las recomendaciones de un algoritmo sobre los cuidados médicos asignados a pacientes de acuerdo a determinados síntomas. La brecha descubierta fue inmensa: si se eliminaba el sesgo, el doble de pacientes afroamericanos hubieran recibido ayuda médica extra. ¿Dónde estaba el error? En que el programa calculaba riesgos (y, por ende, sugerencias de tratamientos) basándose en el historial de gastos médicos de cada paciente, que en los Estados Unidos es mucho más elevado entre los blancos con relación al resto de la población.

Mullainathan cree que corregir este sesgo en las máquinas es mucho más sencillo (de hecho, ya se resolvió en gran medida) que hacerlo con los humanos. La economía del comportamiento tiene miles de estudios experimentales que muestran como nuestros sesgos (hay más de 200 descubiertos hasta ahora) pueden tener efectos determinantes en la vida de las personas: los jueces israelíes -según un trabajo muy difundido- dan penas más severas antes del almuerzo que después, con la panza llena. Para corregirlos, la teoría de la decisión apela a distintas disciplinas, como la psicología, las neurociencias (¿cómo afectan factores biológicos, como el grado de cortisol, a las distintas decisiones?), al diseño, a la economía del comportamiento, a la teoría de los juegos, a la experiencia de usuario (UX) o a la filosofía, entre otras.

En la era de la inteligencia artificial, hay un campo teórico de interacción que suma protagonismo: el de la lógica algorítmica y su capacidad -subutilizada- para ayudarnos a tomar mejores decisiones. "Este nuevo cóctel de distintas disciplinas haciendo aportes genera tanto entusiasmo que el territorio ya tiene un nombre: Inteligencia de las decisiones", cuenta a LA NACION Ernesto Weissmann, experto en Teoría de la Decisión.

Hay infinidad de opciones que elegimos todos los días que pueden modelarse como algoritmos. Por ejemplo, dice Weissmann, ¿hasta cuándo conviene seguir buscando un lugar para estacionar, una vivienda o una pareja? "Este tipo de dilemas está bien estudiado en Ciencias de la Computación, se puede modelar y tiene una respuesta", explica. Hay dos errores que se pueden cometer: decidir demasiado rápido (y perderse todas las posibilidades que vendrían después) o tardar demasiado (y que las opciones que primero nos gustaron ya no estén disponibles).

Weissmann fue profesor de esta materia en Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA) durante años y fundó la consultora Tandem, que asesora en decisiones complejas. Por estos días está planificando su mudanza familiar desde México DC a Madrid, para expandir sus operaciones. Al buscar departamento para alquilar usa la conclusión de pensamiento algorítmico que se conoce como "frenado óptimo" ("optimal stopping") y que postula la regla del 37%: en cualquier búsqueda hay que evaluar el 37% de las opciones que se podrían evaluar y a partir de ahí quedarse con la primera alternativa que supere a lo anterior. El resultado no será el ideal pero sí el mejor posible en una cuenta de tiempo y calidad de lo conseguido.

Por ejemplo, si se pensaba destinar un mes a ver full time departamentos, a partir del día 11 habría que decidirse por lo primero que supere a lo anterior. Si alguien considera que entre los 18 y los 40 años conviene conseguir una pareja estable, entonces a partir de los 26 años y algunos meses habría que ir definiendo en este terreno. De ahí un titular reciente sobre la "edad ideal" para conseguir pareja sobre la base de este resultado de modelaje algorítmico. El 37% es el resultado matemático de este tipo de problemas que pueden "escribirse" de manera algorítmica, y que ubica el punto medio entre ser demasiado impulsivo con la decisión o pensarla de más y no llegar a ningún lado.

Una historia milenaria

La lógica algorítmica hoy es ubicua gracias a las computadoras y a la inteligencia artificial, pero precede a estas tecnologías. La palabra algoritmo viene del matemático persa al-Khwarizmi, autor de un libro sobre técnicas de su disciplina en el siglo IX. Los primeros algoritmos son de antes que se inventara la palabra para nombrarlos: hay tablillas sumerias que se encontraron cerca de Bagdad y que describen como hacer una división. Su lógica inclusive va más allá de las matemáticas: cuando se sigue una receta de cocina se está acudiendo a un algoritmo, y en infinidad de situaciones en la vida cotidiana.

En su libro de divulgación "Algoritmos para la Vida Cotidiana: La Ciencia de la Informática Aplicada a las Decisiones Humanas", los autores Brian Christian y Tom Griffiths exploran cómo distintas teorías y campos de estudio de las ciencias de la computación pueden informar mejores decisiones todos los días.

Dilemas diarios como cuánto orden es suficiente en nuestro lugar de trabajo (y cuánto es excesivo), cuánto favorecer experiencias nuevas por sobre "lo bueno conocido" o cómo hacer las listas de pendientes de manera más eficiente tienen lógicas que se pueden escribir en algoritmos. "A veces no nos hace falta ir a terapia para lidiar con nuestras indefiniciones: nos basta con un algoritmo", dicen Chistian y Griffiths. Cuando un problema parece imposible de resolver, la técnica de "relajar algunos supuestos" (y ver "qué pasaría si...") puede ayudar a llegar a un momento Eureka.

Meter en la coctelera ingredientes de todas las disciplinas, agrega Weissmann (y no sólo inteligencia artificial y big data) puede hacer una diferencia enorme en las decisiones complejas de negocios. La "inteligencia de las decisiones" está en pañales pero ya es un terreno explorado por algunas empresas como Google, que cuenta con una Chief Decision Officer, Cassie Korzyrkov, una pionera en esta materia.

La lógica algorítmica es sólo una parte (subestimada) de esta historia. Hay sesgos humanos, estrategias de teoría de los juegos y otras cuestiones que interfieren, por ejemplo, en el resultado del 37%. Para encontrar el mejor lugar para estacionar, el ex basquetbolista Juan Ignacio "Pepe" Sánchez, el base de la legendaria "generación Dorada" que ganó el oro en los Juegos Olímpicos en Atenas, tiene una fórmula propia que, asegura, suele darle buenos resultados: "Tenés que pensar a priori que vas a conseguir el mejor lugar, frente a la puerta de donde querés llegar. La mayoría suele suponer que va a ser imposible y estacionan a varias cuadras", revela. Mezcla de sesgo de autoconfianza y teoría de los juegos, pero el deportista asegura que esta receta, si bien no es perfecta, da mejores resultados que lo que uno podría suponer ex ante.

Sebastián Campanario

Educación: la emoción de descubrir

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En un mundo con toda la información disponible no tiene sentido seguir basando la formación en la dosificación de las respuestas, sino en aumentar la capacidad de hacerse preguntas.

Jorge Wagensberg, que enseñó Física en la Universidad de Barcelona durante más de 35 años,decía que la diferencia entre una evolución y una revolución es que si en las primeras cambiaban las respuestas, las últimas cambian las preguntas.

En educación, pese a la enorme revolución que vivimos, me temo que seguimos dando nuevas respuestas (incluso algunas no tan nuevas) a las preguntas de siempre. Un síntoma inequívoco de esto sería la constante obsesión por las profesiones del futuro, aunque no tenemos muy claro si en el futuro habrá profesiones porque el propio concepto de trabajo y empleo se cuestiona en un entorno de inteligencia artificial y creciente automatización. Pero supongo que vende más cursos lo de las profesiones del mañana que el difícil augurio de que puede que mañana no haya profesiones. Seguimos tratando de averiguar cuáles son las aptitudes necesarias para trabajos que aún no existen y puede que no lo hagan jamás cuando lo evidente es que el futuro irá de actitudes y no de aptitudes.

Como explicaba Noam Chomsky en La (des)educación, formar en el pensamiento crítico imprescindible para los retos que nos acechan no tiene que ver con lo que el profesor cubre, sino con lo que el alumno descubre. Esa emoción de descubrir que guiaba a Margarita Salas y antes a su maestro Severo Ochoa es la clave de aprender.

En un mundo con toda la información disponible no tiene sentido seguir basando la formación en la dosificación de las respuestas, sino en aumentar la capacidad de hacerse preguntas. Nuestro modelo actual de aprendizaje tal vez permita aprender todo lo que sabemos que no sabemos, pero dejará en la oscuridad ese enorme universo de las cosas que ni siquiera sabemos que no sabemos. Seamos científicos de datos, poetas, físicos cuánticos o filósofos, pero por encima de todo no perdamos nunca esa emoción de descubrir. 

“Vende más cursos lo de las profesiones del mañana que el difícil augurio

de que puede que mañana no haya profesiones".

Jaime García Cantero

Cuatro razones para abrazar la filosofía agile desde RRHH

El actual entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) exige a las empresas ser más ágiles y adaptarse a los cambios constantes. De hecho, la agilidad marca cada vez más la diferencia. Se habla de empresas Agile, de empresas que incorporan metodologías Agile para dar respuesta rápida a los nuevos desafíos y que, además, han conseguido un Agile mindset en todas las áreas de la organización. Así comienza el post de Juan Antonio Gómez García, coordinador Académico Programa Agile HR de EADA, sobre el nuevo rol de los profesionales de RRHH. En el mismo, aporta cuatro razones para incorporar la filosofía agile al día a día de la organización.

Juan Antonio Gómez García explica en este post que “los profesionales de Recursos Humanos desempeñan un rol fundamental. Deben liderar y acompañar la transformación ágil de todas las unidades de negocio, ejerciendo de Agile coaches para toda la compañía. Aparte, son un agente clave para la transformación cultural y digital de la organización. Y, también, aportan criterio para asegurar el éxito en la implantación de las metodologías Agile”. “Sin duda, la transformación de las empresas exige poner a las personas en el centro, ayudarlas a incrementar la velocidad de adaptación y a tener ese Agile Mindset”, afirma Gómez.

Y para que cualquier profesional de los RRHH se enganche al “agilismo” aporta cuatro razones clave:

1. Mejorar resultados. Está demostrado que la agilización técnica y organizativa está llevando a las empresas a una mayor eficacia y eficiencia.

2. Influencia, liderazgo y valor aportado desde Recursos Humanos. Para poder ejercer de Agile coaches es necesario conocer en profundidad las herramientas y las claves de la transformación cultural y de mentalidad que implican.

3. Las personas en el centro. Los profesionales de Recursos Humanos trabajan para conseguir que el cuidado de las personas, su satisfacción, su motivación e incluso su felicidad sean máximas mientras llevan a cabo un trabajo efectivo, rentable y que aporte grandes resultados. En la agilidad tienes un marco de trabajo que equilibra a la perfección todo ello.

4. Capacidad de responder al futuro. Si existe alguna metodología, marco de trabajo o herramienta diseñada para dar respuesta a los desafíos del entorno VUCA es la agilidad.

Fuente: Equipos y Talento

El Talento del Líder

Tomás Chamorro- Premuzic en “Why so many incompetent men become leaders? (and how to fix it), que estamos comentando, plantea que el talento es muy difícil de detectar y que es importante diferenciar el talento del potencial. El primero, independientemente del dominio de competencias al que nos refiramos, deporte, ciencia, negocios, artes, etc., suele denotar un desempeño excelente en un área determinada. Cuando los individuos consiguen logros extraordinarios en su profesión y éstos no pueden ser atribuidos totalmente a otros factores tales como el esfuerzo, la suerte o el nepotismo consideramos que esas personas tienen talento.  

El potencial, por otro lado, es el talento en espera, antes de que podamos verlo y surja. Las organizaciones deberían ser capaces de considerar el potencial como algo más valioso que el talento porque existe una dura competencia para identificar futuros líderes lo antes posible, antes de que lo hagan los demás.

Una cuestión importante es si una persona que no ha liderado puede ser un buen líder. En este contexto el potencial es una apuesta que las organizaciones hacen sobre la capacidad de un individuo de mostrar talento como líder en un futuro, ya que no pueden apoyarse en un desempeño pasado para predecir ese potencial cuando los individuos no han hecho ese trabajo todavía.

La mayor parte de las organizaciones se apoyan en modelos muy sencillos de detección de potencial para el liderazgo, centrándose normalmente en un solo factor ignorando el amplio abanico de determinantes del liderazgo. Por ejemplo Amazon suele buscar la curiosidad o American Express la determinación y el valor.

Por otro lado la mayor parte de las teorías científicas sobre el liderazgo se desarrollan aisladas de una implementación práctica. Karl Popper mantenía, en este sentido, que los modelos podían ser exactos o útiles pero raramente las dos cosas.

En relación con la esencia del potencial de liderazgo las distintas evidencias, fruto de diversas investigaciones sugieren que existen determinados atributos que poseen los buenos líderes. Éstos se pueden agrupar en relación con:

I.- EL CAPITAL INTELECTUAL

El buen liderazgo requiere capital intelectual. Los elementos claves del mismo: experiencia, dominio de un área y buen juicio no sólo permiten que los líderes ejerzan determinados roles, sino que les facilita el contar con credibilidad entre sus seguidores. Martin Heidegger en una ocasión apuntaba que la principal diferencia entre los individuos expertos y los que no lo son es que los primeros podían ignorar rápidamente los aspectos irrelevantes de un problema. A diferencia de lo que ocurre con un novato una persona con un fuerte capital intelectual se centrará en el momento en los aspectos relevantes de una situación mientras un novato se puede distraer con los irrelevantes confundiendo el ruido con las señales. Los primeros tienen una mayor capacidad para centrarse en su instinto cunado tienen que resolver problemas relacionados con el trabajo porque la experiencia y la expertía tienden a hacer que su intuición esté más ligada a los datos. Pero por definición los expertos constituyen un grupo minoritario.

Una serie de estudios liderados por Amanda Goodall han mostrado que las organizaciones funcionan mejor cuando son lideradas por expertos en el campo que se trate. Por ejemplo los hospitales tienen mejores resultados si sus líderes son médicos en lugar de gestores procedentes del mundo de los negocios o financiero o las universidades suelen destacar cuando sus presidentes tienen antecedentes relacionados con la ciencia e investigación en lugar de ser administradores de carrera.

El capital intelectual de los líderes interviene en el desempeño de los equipos al impulsar la moral y el compromiso entre sus miembros. Por ejemplo un estudio reciente liderado por Benjamin Artz examinaba la relación entre la los conocimientos y experiencia técnica de los líderes y el bienestar de sus profesionales. En el estudio se analizaron datos de 35000 profesionales de diversos sectores en Estados Unidos y en el Reino Unido a los que se les planteaban que valorasen por ejemplo si su jefe podría hacer el trabajo que ellos realizaban bien o si había ascendido desde distintos niveles de la compañía. El resultado mostró que era el factor que podía predecir mejor el grado de compromiso de los subordinados.

El problema surge porque las organizaciones suelen conceder una importancia excesiva al capital intelectual a la hora de tratar de identificar el potencial para el liderazgo y cuando las personas pasan, por ejemplo, de un rol que requiere trabajar independientemente y resolver problemas bien definidos en el que han podido destacar a uno que requiere liderar personas la mayor parte de las personas van a tener un desempeño menos bueno.

Otra razón por la que no debemos apoyarnos demasiado en el capital intelectual es que con la potenciación de la  inteligencia artificial , ésta será cada vez más capaz de resolver los retos intelectuales mejor que las personas y paradójicamente terminará enfatizando la importancia del lado emocional del liderazgo, ya que al no poder competir los líderes con las máquinas a la hora de manejar los datos, la información o los problemas bien definidos si lo podrán hacer en términos de sus capacidad para gestionar personas.

II. EL CAPITAL SOCIAL

Aunque los líderes muestren un alto grado de potencial en relación con el capital intelectual su capital social es clave. Éste se refiere, fundamentalmente, a las redes de contactos y conexiones con personas que los líderes tienen a su disposición. A quién conocemos va a determinar no sólo si vamos a poder liderar sino si vamos a poder operar. Diversas investigaciones dentro del campo de la psicología social sugieren que los individuos somos más eficaces como líderes si disponemos de una amplia red de relaciones tanto dentro como fuera de nuestras organizaciones. Ya que el liderazgo es en su núcleo un proceso de influencia aquellos que sean capaces de contar con un mayor número de relaciones, especialmente si éstas son profundas tendrán una mayor capacidad de influencia. De hecho diversos estudios sugieren que uno de los mejores indicadores de la influencia de un líder es la importancia que éste tenga dentro de la red de contactos de la organización.

La trascendencia del capital social también se refleja en el valor que la mayor parte de las personas conceden a las recomendaciones personales. La opinión de los demás sigue teniendo un gran peso en la selección de líderes. Aunque distintos meta-análisis sugieren que las referencias no son buenos predictores del desempeño en el trabajo cualquier candidato a un puesto tendrá que luchar para competir contra una persona que está muy recomendada por alguien cercano al que tiene que tomar la decisión.

Las decisiones basadas en el capital social pueden ser sutiles e implícitas como cuando en el proceso selectivo un directivo ensalza a un candidato por su fuerte encaje con la cultura de la organización cuando en realidad lo que se quiere decir es que esa persona parece pertenecer a cualquier tribu o grupo al que el que selecciona pertenece o valora, como es el caso de universidad, formación, afiliación religiosa o raza. Incluso, muchas veces   el capital social se confunde con el estatus socioeconómico, como es el caso de Estados Unidos en el que hasta un 50% del éxito profesional de una persona viene determinado por el de sus padres.

III.- CAPITAL PSICOLÓGICO

Va a mostrar cómo los individuos pueden liderar y si van a hacer uso de sus capacidades. Para responder a estas preguntas necesitamos contemplar a los líderes desde tres dimensiones centrales del carácter:

1).- El lado brillante. Comprende la inteligencia entendida como la capacidad general para aprender, y los rasgos principales de la personalidad tales como la extraversión y la ambición. Refleja lo que las personas hacen cuando muestran su mejor cara y lo que hacen en el trabajo cuando se esfuerzan para mostrar los mejores atributos de su carácter.

2).- El lado oscuro. Capta aspectos menos deseables de la personalidad, como los mencionados en la entrada anterior: psicopatía y narcisismo, que entorpecen la capacidad del líder para construir y mantener un equipo de alto rendimiento y para contribuir al éxito a largo plazo del equipo y la organización.

En 1997 los psicólogos Robert y Joyce Hogan crearon una metodología para evaluar el narcisismo, la psicopatía y otros 9 rasgos oscuros de la personalidad que favorecen el descarrilamiento de los líderes. Desde entonces la Encuesta de Desarrollo de Hogan ha sido adoptada ampliamente para mostrar las necesidades de coaching y desarrollo que pueden tener los líderes. Tras hacer los perfiles de millones de personas los datos producidos por la encuesta sugieren que la mayor parte de los individuos muestran al menos tres de estos rasgos. Éstos se pueden clasificar en tres grupos:

a).- Distanciadores. Alejan a los líderes de las personas, como por ejemplo mostrarse muy excitable o malhumorado o adoptar una actitud excesivamente cínica o pasivo-agresiva.

b).- Seductores. Atraen a las personas. El narcisismo y la psicopatía están en este grupo ya que utilizan la manipulación.

c).- Obsequiosos o “pelotas”. Por ejemplo, alguien que es diligente puede tratar de impresionar a sus jefes con su minuciosa atención al detalle pero puede repercutir en un exceso de microgestión en relación con las personas a su cargo.

3.- El interior. Es el que se ocupa de los valores que actúan como un compás moral interno que va a determinar si los líderes van a encajar en la cultura de la organización así como la cultura que ellos pueden crear. Por ejemplo los líderes que valoren las tradiciones , tienen un fuerte sentido de lo que consideran que está bien o mal y van a preferir organizaciones jerárquicas y mostrarán poco interés por la innovación, tolerando mal las disrupciones. Por otro lado los que valoren la afiliación tendrán un fuerte deseo de llevarse bien con todos y se centrarán en construir y mantener fuertes relaciones interpersonales y en fomentar la colaboración en el trabajo o los que sean muy altruistas intentarán mejorar las vidas de los demás y fomentar el progreso en el mundo por lo que sufrirán mucho si su organización se mueve solo por los beneficios económicos.

Por tanto si una persona tiene los capitales intelectual, social y psicológico correctos podíamos pensar que tiene potencial para ser un buen líder, pero el contexto que rodea al líder es fundamental para modelar cómo se comporta, cómo debe actuar y cómo va a ser evaluado. Como consecuencia algunos líderes pueden ser populares en unas culturas pero no en otras, como es el caso de Winston Churchill que fue un buen líder en tiempos de guerra, cuando su tozudez y paranoia eran rasgos valiosos pero fue mucho menos eficaz en tiempos de paz, por las mismas razones.

Todas las culturas, sean pequeñas o grandes organizaciones o naciones, funcionan mejor si tiene líderes honestos, íntegros y con habilidades interpersonales pero existen unas diferencias condicionadas por las distintas culturas. El modelo de cultura de Geert Hofstede identifica cuatro aspectos importantes relacionados con el comportamiento:

1.- Dominancia. Las culturas difieren en el grado de dominancia, con las culturas dominantes buscando líderes asertivos, muy seguros de sí mismos y autoritarios y mostrando preferencia por contar con líderes masculinos. Sectores que se caracterizan por tener culturas con un nivel alto de dominancia son, por ejemplo, la banca  o el ejército y con bajo la educación o las organizaciones humanitarias.

2.- Espontaneidad. Las culturas también difieren en su grado de confort con la espontaneidad, improvisación e incertidumbre. Las que son espontáneas no necesitan planificar todo y pueden funcionar sin contar con unas reglas claras y unos procesos perfectamente definidos. Para tener éxito en estas culturas los líderes deberán ser muy adaptables y tener capacidad de improvisación. Por el contrario aquellas culturas poco espontáneas impondrán un conjunto de reglas bien establecidas tanto a los empleados como a los líderes que se sentirán incómodos e inseguros cuando tengan que adoptar decisiones independientes.

3.- Individualismo. Las culturas individualistas tienden a reconocer las acciones independientes y a celebrar los logros de los individuos más que de los equipos. Los líderes en ellas son premiados por su falta de conformidad y originalidad y los límites entre los equipos están mal definidos. Por el contrario las culturas colectivistas se centran en el equipo en lugar de en los logros individuales y tiene preferencia por líderes humildes y de perfil bajo, que fomenten la toma de decisiones democrática y consensuada.  El individualismo es frecuente en el mundo académico mientras el colectivismo lo es en el mundo militar y deportivo, por ejemplo.

4.- Estatus. Las culturas también difieren en su aceptación del estatus. Las más orientadas al estatus consideran las grandes diferencias de poder como naturales y aceptan que determinadas personas siempre van a ser mejor que otras. Los líderes en ellas van a contar con más autoridad y privilegios y los subordinados tenderán a aceptar a los líderes en función de su estatus más que dependiendo de sus talentos y no se plantearán criticar a sus líderes con lo que éstos rara vez se beneficiarán del feedback o de la crítica constructiva de aquellos que trabajan con ellos. Por el contrario las menos orientadas al estatus serán culturas más igualitarias y meritocráticas.

Como conclusión, Chamorro plantea que para juzgar el talento de un líder debemos ser capaces de considerar de forma objetiva el desempeño de su equipo y para ello los rasgos del líder que favorecen el alto desempeño del equipo persiguiendo un objetivo común no son la alta seguridad en sí mismos y el carisma sino la competencia y la integridad. 

Isabel Carrrasco