Por tanto podíamos pensar que si el número de participantes
se incrementa más recursos y perspectivas se aportarán para alcanzar los
objetivos de la reunión, con lo que aumentaría su efectividad. Desgraciadamente
este no parece ser lo que ocurre como muestran diversos estudios como por
ejemplo los realizados por Marcia
Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers que encontraron que si
tenemos un grupo formado por siete miembros por cada participante adicional la
eficacia de las decisiones se reduce en un 10% aproximadamente. Otro estudio
publicado recientemente en Group Dynamics; Theory research and practice
examinaba la relación entre el tamaño del equipo y la calidad de la experiencia
grupal: en un análisis de 97 equipos de trabajo los
equipos más grandes se comprobó que referían experiencias de trabajo peores y
un mayor número de comportamientos nocivos, tales como agresiones
interpersonales, conductas egoístas y mala utilización de recursos que los de
menor tamaño.
Otro efecto negativo que se produce al crecer el tamaño de
los asistentes a una reunión es que se incrementa la probabilidad de que
aparezca el fenómeno conocido como de “holgazanería
social”. Consiste en la tendencia humana a reducir el esfuerzo y la
motivación cuando trabajamos en una colectividad; es similar al hecho de
esconderse entre la masa. Max Ringelmann, profesor de ingeniería agrícola,
descubrió este fenómeno de forma casual al realizar un experimento utilizando
el juego de la soga. Los voluntarios debían tirar de la soga lo máximo posible
pero lo hacían en grupos de distintos tamaños. La cuerda estaba
atada a un mecanismo para medir la fuerza y el esfuerzo para que los
investigadores supiesen la fuerza con la que tiraban los individuos y los
grupos. Los resultados mostraron que al incrementarse el tamaño del grupo el
desempeño colectivo era sensiblemente inferior de lo que se podía esperar de la
adición simple de desempeños individuales. Los individuos formando parejas
mostraban un desempeño que suponía un 93% de sus capacidades, en tríos
alcanzaban un 85% y en grupos de 8 personas no superaban el 49% de media. Estos
hallazgos se han replicado en una variedad de diferentes contextos lo que
parece demostrar que está claro que nos esforzamos menos cuando sabemos que hay
otros para “tirar”.
Al incrementarse el número de participantes en una reunión
las ineficiencias y problemas en el proceso de la misma se elevan debido entre
otras causas a las dificultades de coordinación, por lo que la clave está en
convocar al número adecuado de personas, ni muchos, ni pocos. Esto no es sólo
bueno para los resultados de la misma sino también para el profesional ya que
investigaciones muestran que cuando una persona asiste a una reunión que no es
relevante para su trabajo su compromiso se va erosionando.
Definir el tamaño adecuado comienza por considerar los
objetivos de la reunión. Para cada uno de ellos el líder debe plantearse las
siguientes preguntas:
a).- ¿Quién tiene la información y conocimiento sobre el tema
en particular?
b).- ¿Quiénes son las personas clave para tomar una decisión
y los grupos de interés relevantes en el tema?
c).- ¿Quiénes son las personas que necesitan la información
que va a ser discutida en la reunión?
d).- ¿Quiénes son las personas que deben implementar cada
una de las decisiones o actuar en el tema?
Estas preguntas nos pueden ayudar a identificar las partes
necesarias y relevantes que deben asistir pero pueden implicar todavía a un
número excesivo de personas. Para solucionar este problema Google, por ejemplo,
procura que sus reuniones no superen los diez participantes o Amazon utiliza lo
que llama la “regla de las dos pizzas”: las reuniones no pueden
incluir más personas que las que puedan ser alimentadas por dos pizzas. Otra
regla que se menciona en la literatura sobre el tema es la de 8-18-1800 que
sugiere que si queremos resolver un problema no debemos convocar a más de 8
personas o menos, si es para realizar un brainstorming puede llegar a 18 y si
es de tipo meramente informativo no importa que asistan 1800
personas o más.
El autor propone 7 o menos asistentes si se trata de tomar
decisiones o resolver problemas que pueden llegar a 12 si el líder tiene una
capacidad extraordinaria para dirigir reuniones y si queremos generar ideas o
fijar agendas el número ideal no debe superar los 15 individuos.
Las quejas sobre el exceso de reuniones son habituales en la
mayoría de los entornos laborales. Pero peor que sentir que tenemos
que asistir a un número excesivo de reuniones es el sentimiento de
que somos excluidos de las mismas. No recibir la convocatoria para una reunión
cuando creemos que el contenido nos atañe aunque sea superficialmente nos
provoca preocupaciones sobre una posible marginación, aislamiento e impotencia.
Por mucho que nos duela reconocerlo el ser invitado a una reunión con
frecuencia se contempla como un indicador de nuestra importancia dentro de la
organización y nos hace sentirnos valorados.
Muchos líderes de reuniones quieren evitar que se produzcan
estos sentimientos de exclusión, especialmente si quieren defender valores
organizacionales que reflejen altos niveles de colaboración, participación e
inclusión, por lo que piensan que deben invitar a muchos profesionales para
demostrar que lo están haciendo. Más aún reconocen la importancia política que
rodea a las reuniones invitando a determinadas personas pensando que es lo
políticamente correcto desde un punto de vista estratégico.
Los líderes, por tanto, se enfrentan al problema de que son
conscientes de que reuniones con muchos participantes no son óptimas ya que
conducen a disfunciones e insatisfacciones, pero si excluyen a
individuos aunque solo sean tangencialmente relevantes para las mismas pueden
crear recelos, miedos y la posibilidad de “quemar puentes” con esas personas.
El desafío se encuentra en saber cómo se pueden evitar los espectadores en las
reuniones sin generar problemas.
Para incluir solo a aquellas personas que son fundamentales
para una reunión el autor sugiere emplear alguna de las siguientes técnicas:
I.- Examinar la agenda y los objetivos y ver si
se puede dividir la reunión, de forma justificada, en dos más
pequeñas en lugar de celebrar una más amplia. De esta forma podremos controlar
el tamaño de cada reunión incluyendo a todos los interesados.
II.- Los límites de la reunión son porosos lo que permite
que unos individuos se incorporen en determinados momentos y abandonen la
reunión en otros. Esta es una opción ideal para ser muy inclusivos sin sentir
el peso de demasiados asistentes. Para que esta técnica funciones se debe
controlar muy bien los tiempos de participación y ser muy rigurosos en mantener
rigurosamente el horario establecido en el orden del día.
Una variante consiste en ordenar los puntos en el orden del
día de forma que los primeros asuntos a tratar sean relevantes para un gran
número de personas, pero cuando ya se hayan discutido parte de los asistentes
abandonen la reunión permaneciendo sólo los individuos que tengan relación con
el resto de los temas.
Diversas investigaciones han mostrado que pedir su opinión a
los demás aunque no faciliten ninguna engendra sentimientos de compromiso e
inclusión. En esta idea se apoyan las tres técnicas siguientes:
III.- Recabar ideas y sugerencias de profesionales antes de
la reunión en lugar de requerir su asistencia. Por ejemplo en el caso de que
existan determinados individuos cuyos conocimientos y experiencia pueden ser
relevantes para una reunión en particular pero que no son de extrema
importancia. Si queremos que sientan que tienen voz podemos de manera formal o
informal podemos pedir que nos den sus opiniones con antelación para luego
discutirlas o no en la reunión. Pueden ser sus ideas sobre los temas a tratar,
sus reacciones ante un tema o propuestas de ideas a abordar en la reunión posterior.
En estos casos no se debe requerir una respuesta ya que la clave se encuentra
en la oportunidad de expresar sus ideas. En el curso de la reunión cuando surja
el tema el líder comentará las ideas recibidas de los profesionales que no han
sido convocados para su discusión y posteriormente comentará a éstos cuál ha
sido el resultado de la reunión.
IV.- Recoger minuciosamente por escrito todo lo que se dice
en la reunión y enviarlas a los asistentes y a los que no lo han hecho pero
pueden verse afectados por lo planteado en la misma. Esta técnica complementa
la anterior y es útil, sobre todo, para:
a).- Ayudar a que los asistentes recuerden todo lo que se ha
tratado en la reunión.
b).- Confirmar que lo que los asistentes han expuesto es lo
que se ha entendido y recogido y que no se han malinterpretado sus
intervenciones.
c).- Promover actuaciones tras la reunión acordadas en la
misma.
d).- Facilitar los sentimientos de inclusión entre los que
no han asistido a la reunión. En este caso la invitación a que
revisen las notas sobre la reunión es muy apreciada por los que pueden verse
afectados por lo tratado en la misma pero son considerados grupos de interés
secundarios y evita que se sientan aislados y marginados.
El autor propone la siguiente guía para redactar las notas:
1.- Incluir los hechos importantes (quién, qué, cuándo y
dónde).
2.- Recoger las decisiones clave y los planes de acción que
se aprueben en la reunión.
3.- Registrar las preguntas planteadas y sus respuestas, así
como las ideas facilitadas por el equipo.
4.- Centrarse en los puntos importantes. No incluir los
comentarios o información que no beneficien a alguien.
5.- Considerar la posibilidad de establecer un turno
rotatorio para los responsables de tomar notas.
6.- Excluir de la toma de notas al director de la reunión.
7.- Incluir la fecha, la lista de asistentes y los
principales objetivos de la reunión en las notas.
8.- Revisar tras la reunión inmediatamente las notas tomadas
para clarificar errores y comprobar que no hemos olvidado incluir algo.
9.- Distribuir las notas con premura mientras la reunión
está fresca en las mentes de los asistentes. De esta forma les recordaremos las
tareas que tienen asignadas cada uno tras la misma.
10.- Almacenar las notas en un lugar accesible (como por
ejemplo Dropbox).
V.- La última técnica que recomienda Rogelberg para
disminuir el tamaño de las reuniones es la que se conoce como de “las voces
representativas”. En ella el líder de la reunión pide a determinadas personas
que representen de forma explícita a un conjunto de miembros de los grupos de
interés, como un rol adicional que el individuo asume. Por ejemplo, una persona
además de su propia perspectiva, representa las voces de aquellos que trabajan
en marketing o ventas. Para poder adoptar este rol se espera que el que va a
representar a otros primero comience por conectar con los que realizan las
funciones antes de la reunión para conocer su opinión, que les mantenga
informados posteriormente y que vaya pidiendo el input que vaya necesitando.
Esta técnica sirve para reducir el número de asistentes a una reunión mientras
se mantienen los sentimientos de inclusión.
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