Existe una tercera forma de aprender: la informal, donde lo
hacemos a partir de las actividades cotidianas, a veces como autodidactas,
otras cuando interactuamos en distintos ámbitos. Uno aspecto que ocupa gran
parte de nuestro tiempo es el laboral. La ecuación es sencilla: trabajamos al
menos la mitad de las horas del día que estamos despiertos, durante más de la
mitad de los días de nuestras vidas. ¡Son un montón de horas!
Es en nuestros trabajos donde aprendemos haciendo. Esa
experiencia que vamos sumando en nuestras tareas nos va transformando en
especialistas en lo que hacemos, mejorando métodos y técnicas para ser cada día
más eficientes y así tratar, al menos, de estar en sintonía con las nuevas
demandas y los cambios del trabajo. Estos cambios también nos desafían a
incorporar otras competencias que nos permitan nuevas maneras de pensar
(creatividad, innovación, resolución de problemas, aprender a aprender,
pensamiento crítico), relacionarnos (comunicación, colaboración) y de
interactuar (flexibilidad, empatía, altruismo)
Estas competencias, si bien terminan impactando en la
ejecución de las tareas, tienen que ver fundamentalmente con cómo nos
relacionamos con las tareas y con las personas.
Algunos autores las llaman “Las competencias del siglo XXI”,
pero esto no significa que sean solo un requisito de las personas que se
inician laboralmente en este siglo. Son necesarias para todas las personas y en
este punto está el “agujero del mate”: no tienen que ver con la edad sino con
las nuevas formas de trabajar; por lo tanto, lo deseable sería que todas las
personas de la organización se entrenen para desarrollar estas competencias.
Apocalipsis
generacional
Según las proyecciones del Indec realizadas sobre el censo
2010, estamos transitando o viviendo un “empate técnico generacional”. En la
actualidad, 25,3 millones de personas de entre 20 y 65 años representan
bastante bien la población potencialmente trabajadora.
El 53% de estas personas entra en el rango de 20 a 39 años,
el mismo que caracteriza a la generación de los millennials. Por lo tanto, no
debería llamarnos la atención que en la mayoría de las empresas uno de cada dos
empleados tenga la edad de los millennials.
Este fenómeno progresivo ocurre desde hace 20 años, solo que
en estos últimos años explotó por una cuestión natural de crecimiento
biológico.
Transitamos todo este recambio generacional pensando en cómo
preparar las organizaciones para recibirlos, esperando quizás un fenómeno
similar al Y2K, cuando se temía que en el primer segundo del 1 de enero del año
2000 las computadoras no estuviesen preparadas para registrar esa fecha, sino
para volver al 1 de enero de 1900, generando un apocalipsis cibernético. Este
suceso no ocurrió, como tampoco sucedió el apocalipsis generacional.
Ahora bien, podríamos preguntarnos: ¿Qué hemos hecho durante
todo este tiempo por el otro grupo de personas que trabajan hace más de 20 años
en las empresas? ¿Cómo los ayudamos a incorporar ese set de competencias
blandas, necesarias para las nuevas formas de trabajar que se proponen?
Parados en el hoy, asombra la capacidad de desaprender y
reaprender que han demostrado estas personas, aunque gran parte de la energía
estuvo puesta en lo operativo de la tarea y no en las nuevas formas de pensar,
relacionarse o interactuar.
Siempre estamos a
tiempo
Antes de iniciar el proceso de aprendizaje de nuevas
competencias, tenemos que considerar dos puntos fundamentales:
1. Sostén estratégico: debemos contar con el compromiso
sostenido de las personas que dirigen la empresa.
2. Calidad y profesionalismo en el diagnóstico: no son temas
para incorporar en las empresas porque están de moda, lo que ponemos en juego
está íntimamente relacionado con la transformación de las personas.
El resto, consiste en
armar buenos planes para:
●Poner el tema en agenda: ser francos en la comunicación de
lo que está pasando y los cambios que necesitamos hacer. Es importante quién lo
comunica y cómo lo hace. La idea no es generar euforia en aquellos que están
convencidos, sino contener y apoyar a los escépticos.
●Diseñar las conversaciones: este es un trabajo individual y
personal, ya que gran parte de estas competencias desafían a cambios en la
forma de ser, más que de hacer, y vamos a encontrar una natural resistencia al
cambio.
●Desarrollar las competencias: pensemos más en bibliotecas
que en aulas. Ir a buscar lo que necesitamos y diseñarlo a medida más que
contratar esa capacitación enlatada que se ajusta en parte con lo que
necesitamos. Estas habilidades necesitan de entrenamiento.
●Utilizar estas competencias: si después del esfuerzo de
desarrollar las etapas anteriores solo dejamos a criterio personal utilizar
estas habilidades, estaríamos perdiendo el valor y el poder de lo colectivo. La
empresa debe tomar nuevas dinámicas de funcionamiento donde haya espacios para
pensar en la mejora continua, en la nuevas formas de hacer lo mismo, en
desafiar los modelos actuales.
●Y, por último, lo esencial: ejecutar los planes: el saber
no ocupa lugar, pero sí debería ocupar una buena parte del tiempo y de la
agenda de las organizaciones y así durante los
10 días del corazón de septiembre todos podamos sentirnos
estudiantes, maestros, profesores, y festejar por lo aprendido y por las
posibilidades que generan nuestras organizaciones para que aprendamos.
Se recomienda ser francos en la comunicación de lo que está pasando
y
todos los cambios que necesitamos hacer
La empresa debe tomar nuevas
dinámicas de funcionamiento
donde haya espacios para pensar en la mejora
continua
Diego Pons es
experto en transformación de personas y organizaciones. Doctorando en
Innovación Sistémica (ITBA).
No hay comentarios:
Publicar un comentario