Las personas se sienten saturadas y agobiadas, pero ese no
es el problema. Éste radica en que confundimos estar ocupados y realizando
muchas actividades con trabajar realmente por lo que lo que parece saturación
por exceso de trabajo es en realidad la sensación de estar agobiados por las
muchas cosas que hacemos. Por ejemplo en la bandeja de entrada del correo
podemos ver que tenemos más de 20 correos por leer en un momento determinado,
pero si los analizamos tenemos que sólo un porcentaje pequeño realmente están
relacionados con nuestro trabajo directamente y el resto de propaganda o
contactos a los que no es urgente ni responder o siquiera visualizar el
mensaje.
La mayor parte de los profesionales, con frecuencia, piensan
que las pequeñas distracciones, como las que hemos visto derivadas del correo,
no afectan a la productividad y que a pesar de ellas hacen todo lo que tienen
que hacer. Pocas personas son honestas a la hora de reconocer el coste que
tiene en sus vidas y casi ninguna va a tener una estrategia realista para evitarlas
ya que piensan que están trabajando más eficientemente y más duro que nunca,
pero los datos muestran que están trabajando menos que nunca.
Desde 2007 (curiosamente el año en el que el iPhone fue
puesto a la venta) el declive de la productividad ha sido asombroso. Un experto
en eficiencia, por ejemplo mantiene que podemos perder más de 6 horas al día
debido a interrupciones.
Si consideramos la situación de estar distraídos como
aquella en la que somos incapaces de concentrarnos porque nuestra atención se
desvía por algo que nos divierte o entretiene tenemos que nuestros dispositivos
tecnológicos y la posibilidad de conexión constante que nos facilitan nos
mantienen en un estado de permanente distracción. Nuestra atención nunca se ha
visto más demandada y correspondientemente agotada. Estamos tan acostumbrados a
ser entretenidos por mensajes y vídeos, como por ejemplo de gatos o perros
haciendo monerías, que nos cuesta implicarnos de forma prolongada con
pensamientos más profundos que son los que se requieren para nuestro trabajo y
para innovar en él.
En este contexto los líderes tienden a favorecer al
profesional independiente que realiza muchas tareas a la vez y que por tanto
tiene dificultades para centrarse en cada una de ellas o en el que está tan
centrado que ignora otras prioridades. Lo que se necesita es un modelo realista
de atención “centrada”. Herbert Simon, por ejemplo, dice que: “Lo que la
información consume es evidente: consume la atención de sus
receptores. Por tanto una riqueza de información va a crear una pobreza de
atención”.
Si consideramos la atención como una moneda entonces una de
las labores del líder sería ayudar a que sus profesionales se enriquezcan. La
atención “compra” satisfacción tanto intrínseca como extrínseca y nuestro éxito
como líderes podría, por tanto, ser medido por lo bien que nuestros
colaboradores son capaces de gastar sus bien merecidas ganancias.
En la actualidad en un mundo laboral que está constantemente
conectado la atención se dispersa en cientos de requerimientos, ofrecimientos y
atractivas indagaciones de carácter insignificante. Independientemente de dónde
estemos las personas con las que nos relacionamos demandan continuamente
nuestra atención.
La maldición del que está perpetuamente conectado no tiene
que ver con la debilidad o la falta de fuerza de voluntad. Esos correos, textos
o notificaciones pueden elevar la producción de oxitocina y dopamina de la
misma forma en que lo hace la adicción a una droga con el resultado de profesionales
distraídos que están presentes pero realmente no están centrados en su trabajo.
Steinhorst afirma que
muchos líderes se equivocan al diagnosticar el problema porque:
1.- La tecnología no es el problema. Por ejemplo el exceso
de correos en el buzón de entrada es un síntoma, no la causa y nos tendremos
que preguntar cuáles son las razones por las que recibimos tantos correos.
2.- Los millennials no son el problema. La conectividad
constante está afectando a todas las generaciones. Según un informe de Nielsen,
por ejemplo, la generación X dedica 6 horas y 58 minutos a la semana a las
redes sociales (un 10% más que los millennials).
3.- La baja productividad no es el problema ya que la
conectividad constante está afectando a todas las facetas de nuestra vida
personal, profesional y organizacional. Entre sus síntomas tenemos:
a).- A muchas reuniones les falta estar centradas y tener
objetivos con un significado claro.
b).- Nunca había existido tanto contacto entre jefe y
colaboradores y tan poca sincronía. Falta el profundo sentimiento de
comunicación debido a la escasez de contactos personales presenciales.
c).- La empatía y las habilidades personales han disminuido y
existen mayores dificultades para gestionar el conflicto y las conversaciones
complicadas, especialmente cara a cara.
d).- Las barreras organizativas se han difuminado.
e).- Nuestros mensajes bien preparados no consiguen la
resonancia adecuada por la disminución de la capacidad de atención. La conexión
real con la audiencia cada vez es más elusiva.
La verdad es que nunca nos sentiremos motivados para actuar
hasta que comprendamos claramente el coste que supone la conectividad constante
(de la que muchos no somos conscientes). Estos costes están relacionados con:
1.- Nuestro tiempo y dedicación.
2.- La calidad del trabajo realizado.
3.- La creatividad. Debido a la sobrecarga de información no
conseguimos almacenar las nuevas ideas en la memoria a largo plazo lo que
implica menos material para futuras conexiones y menos pensamiento creativo y
crítico.
El propósito. Los profesionales necesitamos contar con
tiempo para considerar el significado de nuestro trabajo. El compromiso surge
de los momentos que nos permiten entender el “por qué” de nuestras tareas y
esfuerzos. Pero no existe tiempo para estas reflexiones si saltamos del correo
a reuniones y de éstas a actualizaciones de noticias, por ejemplo, con lo que
el coste último es un profesional infeliz, “quemado” que se refugia cada vez
más en sus dispositivos para escapar.
El problema real está en que hemos perdido el control de
nuestra capacidad para escoger dónde ponemos nuestra atención y nos hemos
convertido en esclavos de la distracción.
Para empezar a abordar el problema el
autor recomienda que repensemos las siguientes áreas:
A).- COMUNICACIÓN
Debemos considerar la forma en que pueden acceder a nosotros
y las interrupciones que resultan como consecuencia y hacernos estas preguntas:
a).- ¿Es el correo la única forma de comunicarnos?
b).- ¿Podemos reducir el exceso de correos en la bandeja de
entrada?
c).- ¿El estar constantemente enviando y recibiendo correos
y mensajes nos ayuda o está interfiriendo en nuestro trabajo?
d).- ¿Reuniones más breves serían más eficientes?
e).- ¿Deberíamos dejar a un lado los móviles y ordenadores o
mantenerlos siempre conectados?
f).- ¿Pueden gestionarse los conflictos virtualmente o
siempre se deben afrontar cara a cara?
B).- TECNOLOGÍA
Entre las preguntas que nos tenemos que hacer en relación
con esta área son:
a).- ¿Estamos facilitando a nuestros profesionales
tecnología útil o distracciones innecesarias?
b).- ¿Pueden acceder nuestros profesionales a la información
clave para su trabajo o ésta se pierde en el revoltijo de datos?
C).- DISEÑO DE ESPACIOS Y LOCALIZACIÓN
Las cuestiones fundamentales que debemos plantearnos en
relación con este aspecto son:
a).- ¿El entorno de trabajo favorece el trabajo o las
distracciones?
b).- ¿Podemos crear sinergias en equipos en el que exista
una separación física entre los trabajadores como es el caso de los
teletrabajadores.
D).- PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y LIDERAZGO
Es importante que consideremos cuáles son las respuestas a
las siguientes preguntas:
a).- ¿Conocen los profesionales cuál es la misión y la
visión de la organización y su papel dentro de ella? ¿Son capaces de
articularlos?
b).- ¿Los directivos saben establecer bien las prioridades?
c).-.¿Los directivos conocen la diferencia entre delegación
y “empowerment”? ¿Son capaces de hacerlo?
d).- ¿Los líderes facilitan el desarrollo de nuevos líderes?
e).- ¿Cómo motivan los líderes a sus profesionales teniendo
en cuenta que diversos estudios muestran que más del 84% de la fuerza laboral
no se encuentra comprometida?
f).- ¿Cómo cambia la autoridad en la organización cuando
todos tienen acceso a información interminable?
g).- ¿Qué cambios tiene que abordar el líder en su forma de
actuar para liderar los cambios necesarios en la organización?
h).- ¿Cómo se promoción a los profesionales en la
organización? ¿Está ligada a la conectividad social?
i).- ¿El equilibrio vida personal y profesional es un cliché
o una prioridad?
La responsabilidad de los líderes como vemos es inmensa ya
que es su trabajo facilitar las herramientas, formación e incentivos para
ayudar a sus profesionales a centrarse en lo correcto en el tiempo correcto.
Las organizaciones se sabotean a sí mismas con frecuencia al recompensar a
aquellos que roban la atención y la desvían, a los que programan reuniones
innecesarias o inoportunas, a los que demandan una disponibilidad 24 horas los
7 días de la semana y el tráfico y el acceso ilimitado e ininterrumpido de
información.
En otras palabras, los líderes deben convertirse en parte de
la solución y para ello deben comenzar por definir aquello en lo que se tienen
que centrar en la organización.
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