Las empresas incentivan la participación de los operarios
en
la detección de problemas y desarrollo de soluciones.
Nadie sabe mejor que el propio trabajador cómo mejorar el
proceso de trabajo del que forma parte. Tanto problemas ergonómicos, de
seguridad o ambientales, como mejoras en la eficiencia, los costos o los
tiempos de producción se vuelven evidentes para quienes ponen el cuerpo
diariamente en las plantas industriales. Y algunas empresas decidieron
escucharlos: con distintas metodologías, programas e iniciativas, alientan
la participación de los operarios en procesos de mejora.
Organizando equipos de trabajo para desarrollar proyectos e
implementando sugerencias, los empleadores obtienen un doble beneficio:
mejora continua y fortalecimiento del clima laboral.
Un caso emblemático es el de Toyota, que en la Argentina
lleva 20 años aplicando el concepto de mejora continua. La teoría
japonesa es que siempre hay algo mejorable: “Si le pregunto a alguien si
tiene algún problema y contesta que no, entonces ese es el principal problema”,
sintetiza Andrés Massuh, director de RR.HH. de la firma automotriz. La mejora
continua “es uno de los dos pilares de la compañía, junto con el respeto por la
gente”, dice.
y en 2018, el 94% se
incorporó a alguno de los 750 círculos de calidad.
En la planta de Zárate trabajan dentro de convenio 5.000
personas, y en 2018 el 94% se incorporó a alguno de los 750
círculos de calidad que funcionan todos los años, una herramienta que
permite que los trabajadores detecten un problema, diseñen una solución, la
prueben y la consoliden para que luego se estandarice como parte del proceso.
“En la planta, una célula de trabajo está conformada por cuatro team members y
un team leader. Los que mejor saben qué problemas tienen de
calidad, de seguridad, de ergonomía, de costos, son ellos. Entonces, los
círculos de calidad se forman para reconocer un problema, ver cuál es la
situación ideal para arreglarlo, arreglarlo y dejarlo sostenido en el tiempo”,
se explaya Massuh.
Estos círculos se desarrollan durante horas extras
remuneradas. Todos los años, los 10 mejores compiten en la Argentina y de
ellos, los cinco mejores compiten contra Brasil. De ahí salen los dos grupos
que viajan a Japón, donde comparten buenas prácticas con 46 círculos de calidad
de 24 países.
“Cuanto termina todo ese proceso, el team member o
el team leadersiente que se desarrolló, que creció
personal y profesionalmente.Tenemos calidad en el proceso y desarrollamos a
la gente”, agrega el directivo. Y ejemplifica: “Ellos visualizan el
problema, pero explicarlo y ponerlo en una presentación, tiene un grado de
dificultad. Se va aprendiendo y lleva tiempo. Es impresionante cómo mejoran
desde que empiezan el proyecto hasta que se hace la presentación final”.
Los círculos de
calidad se complementan con un sistema de sugerencias individuales.
“Recibimos 15 sugerencias por año por empleado: unas
70.000 anuales. Pueden ser desde cómo reciclamos los guantes en un proceso
particular hasta una herramienta que si se fabrica
Algo similar sucede en la siderúrgica Ternium. En el
programa de Mejora Continua, que se lanzó en 2015, los trabajadores se
organizan en equipos multidisciplinarios de entre 8 y 12 personas,
con un mínimo de 60% de personal de planta. “Es muy importante generar equipos
con personal de planta y técnico-profesional para potenciar la
innovación”, dice Diego Siri, director de Mejora Continua.
Los equipos, que se reúnen fuera del horario laboral, en
horas extras remuneradas, trabajan de 5 a 8 meses diseñando la propuesta de
mejora en temáticas como incremento de productividad, reducción de desvíos
cualitativos, eficiencia logística, mejoras ambientales, reducción de consumo
de energía y mejoras en la seguridad de las personas. “Todos los proyectos se
implementan: de hecho, terminan cuando se verifica la obtención de los
resultados”, cuenta Siri.
Hasta el momento, particaparon 60 equipos en las 7
plantas industriales de Ternium. Uno de los proyectos presentados, sobre
reducción de consumo de agua en acería, “logró reducir el consumo de energía
eléctrica equivalente al consumo de unos 6.000 hogares”, ejemplifica el
ejecutivo.
Cuando un equipo cierra el proyecto, se hace un presentación
a la Dirección Industrial y todos los años se realiza un evento abierto a todo
el personal, donde los equipos compiten y un jurado elige los mejores. “La
iniciativa tiene un fuerte impacto en el clima laboral: genera
vínculos entre distintas áreas, entre profesionales y operarios, que luego
continúan vigentes”, agrega el ejecutivo. “Por otro lado, es muy
valorado por los operarios participar de la toma de decisiones y poder
aportar ideas para mejorar su propio trabajo”, asegura.
En Acindar comenzaron en octubre del año pasado un proceso
de transformación. “La compañía necesita mejorar su competitividad para poder
exportar de manera sustentable y estable”, cuenta Silvina Saavedra, directora
de Estrategia. “Tenemos tradición exportadora, pero no estabilidad en las
exportaciones porque los precios internacionales son muy fluctuantes y nuestra
competitividad en costos no siempre acompaña esas fluctuaciones”, aclara.
Con la idea de alcanzar sustentabilidad de largo plazo, la
transformación se propuso en dos planos: performance operativa y salud
organizacional. Para mejorar la performance operativa implementaron la
herramienta Lean manufacturing o producción sin desperdicio,
“una metodología de planificación de abajo hacia arriba”, señala la
ejecutiva.
“Nadie mejor que quien está en el día a día de su tarea para
decir cómo lo puede hacer mejor, cómo podría ahorrar tiempo y recursos”, sigue.
La implementación de esta herramienta, que ya se hizo en los trenes de
laminación y en una de las plantas de alambres de la compañía, incluye los
“diálogos de performance”: juntarse todos los días 5 minutos para charlar de lo
que pasó el día anterior en el turno de cada uno. “Ahí se define a qué
problemas hay que darles prioridad”, dice Saavedra.
El proceso de identificación de problemas y propuestas de
mejora implicó una “curva de aprendizaje”. Al comienzo, “los problemas
planteados estaban más cerca de temas de mantenimiento; pero con la
madurez del proceso, empezaron a aparecer cosas más enriquecedoras”, cuenta
la directiva. Las propuestas van desde cómo bajar el consumo de energía a cómo
comercializar piezas que se desgastan, en lugar de tirarlas.
Para incorporar a los operarios como protagonistas de los procesos
de mejora, la empresa desarrolló capacitaciones en simultáneo con la aplicación
de la nueva metodología. “Se involucraron muy positivamente: muchos
plantearon que era la primera vez que les preguntaban cómo se podían hacer
mejor lo que hacían”, cuenta la ejecutiva. “El entusiasmo es fuerte, lo que
de parte nuestra implica una responsabilidad muy grande, porque se generan
expectativas. Cuando aparecen los problemas, tenemos que dar todos los
recursos necesarios para resolverlos”, enfatiza.
En Bridgestone Argentina implementaron en 2017 una app de
comunicación interna que incluye un espacio interactivo para que los
trabajadores envíen sus ideas de mejora del proceso productivo. “Las
devoluciones y propuestas son muy valiosas e incluyen mejoras en la eficiencia,
en procesos de fabricación y en el bienestar de los trabajadores”, señala
Natalia Romero, gerente ejecutiva de RR.HH.
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