La autocompasión, una nueva aliada para ser más eficiente

Jesús Escudero

Las investigaciones más recientes conciben esta habilidad como una herramienta para ser menos críticos con nosotros mismos y conseguir una visión más realista de nuestra situación.

Cuando algo le sale mal en el trabajo, ¿se pone a la defensiva y busca en otros al culpable o descarga la responsabilidad del drama en usted mismo? Respuesta equivocada. Ni una ni otra son la solución adecuada. Esas dos son las reacciones más habituales cuando experimentamos un contratiempo, pero también las más dañinas y contraproducentes. Si nos encontráramos a un amigo en una situación similar, lo más probable es que fuéramos comprensivos y alentadores con él de forma casi automática. Entonces, ¿por qué nos cuesta tanto trabajo hacerlo con nosotros mismos? En los últimos años, la autocompasión se ha convertido en el foco de una gran cantidad de investigaciones que buscan descubrir si es una herramienta útil para mejorar el rendimiento y el crecimiento laboral.

Aunque tradicionalmente esta habilidad ha estado vinculada a la idea de sentir lástima por uno mismo o a tener una autoestima baja, las investigaciones más recientes están orientadas a concebir la autocompasión como una herramienta para ser más indulgentes y menos críticos con nosotros mismos y conseguir una visión más realista de nuestra situación. Concebida así, esta habilidad puede ser de ayuda para recuperarse de los fracasos y los contratiempos en cualquier ámbito de la vida, también en el trabajo.

Al ser autocompasivo, un trabajador es capaz de evaluar de forma más realista su capacidad y su entorno, esto funciona sobre todo en aquellos que son especialmente perfeccionistas. Es decir, aquellos que establecen estándares inflexibles y excesivamente altos, evalúan su comportamiento de forma demasiado crítica y tienen una mentalidad de todo o nada sobre su desempeño. O está perfecto o está impresentable.

En estos casos, ser cariñoso con uno mismo es fundamental, especialmente si se está aprendiendo algo nuevo. Las investigaciones de Serena Chen, profesora de psicología y catedrática en la Universidad de California, explican que “cuando las personas se tratan con compasión, son más capaces de llegar a autoevaluaciones realistas, lo cual es la base para la mejora”. También asegura que las personas con altos niveles de autocompasión son más amables y tienden a juzgarse menos por sus errores, “reconocen que los fracasos son una experiencia humana compartida y no dejan que las emociones negativas se apoderen de ellas”. La autocompasión debería ser entonces uno de los instrumentos básicos de la caja de herramientas emocional de cualquier persona perfeccionista.

Mentalidad de crecimiento

El volumen de investigación sobre esta habilidad ha crecido tanto en los últimos años que existen herramientas pensadas expresamente para evaluarla, como la desarrollada por Kristin Neff, profesora de la Universidad de Texas. Se trata de una encuesta que los usuarios rellenan sobre lo que sienten o piensan. Por eso, los resultados deben ser tomados con cautela: el informe refleja cómo el usuario se ve a sí mismo, tal y como sucede con los test de personalidad. Esta herramienta ha sido utilizada por investigadores y profesionales para esclarecer qué rasgos están asociados con el sentimiento de autocompasión.

Jesús Escudero

En sus investigaciones ha encontrado que las personas que obtienen una puntuación alta en la encuesta suelen estar más motivadas para mejorar y para seguir intentándolo cuando se equivocan o les dicen que no. Más allá de aumentar la motivación, esta habilidad también hace que las personas adopten lo que Carol Dweck, profesora de psicología en la Universidad de Stanford, ha llamado una mentalidad de crecimiento. Dweck ha documentado que “quien tiene una mentalidad fija cree que las personas apenas cambian.

Tenga un jefe autocompasivo

Como sucede con las emociones y los hábitos, la capacidad de ser indulgente también se contagia de jefe a empleado. De todos los elementos que afectan el rendimiento final, la importancia del estado de ánimo del líder y sus comportamientos son muy influyentes, según documentó la investigación de Daniel Goleman, psicólogo especializado en inteligencia emocional. Así, ser un jefe autocompasivo tiene beneficios que se extienden al resto del equipo.

Esto se debe a que la compasión por uno mismo y por los demás están vinculadas: la práctica de una aumenta la otra. Como hemos visto, aprender a ser amable y a no juzgarse proporciona una visión más realista de la situación y esto también influye en quien tenemos cerca. Un aspecto que está ayudando a ser más comprensivos a los jefes es que el entorno empresarial ha comenzado a legitimar al fracaso en los últimos años y a incluirlo como una fase más de los procesos de innovación.

La autocompasión se convierte en algo clave, sobre todo en los entornos laborales tóxicos, donde las malas prácticas o las relaciones insanas se acaban convirtiendo en una espiral sin salida. Contar con un líder que sea capaz de ser comprensivo e indulgente consigo mismo y con los demás es clave para salir de ese círculo vicioso. No es fácil, pero como cualquier habilidad, la autocompasión se puede mejorar y aprender. Controle a su crítico interno. Dese un respiro.

TRABAJAR LA AUTOCRÍTICA

VÍDEO No te avergüences de la ignorancia, puede servirte para mejorar. En esta animada charla TED, Laura Fox, consultora del Boston Consulting Group, explica por qué deberíamos sentirnos cómodos al decir “no lo sé”. A pesar de que hay mucha gente que se siente incómoda al reconocer su ignorancia, admitir que no sabes algo “ayuda a transformar la inexperiencia en conocimiento”, según palabras de Fox.

CURSOS Y TALLERES Aprender a ser autocompasivo es una habilidad destinada a responder a los fracasos de forma sana y eficiente. Otra forma es ejercitar la resiliencia. El curso de resiliencia de Digital Learning Pills se centra en el entorno profesional y hace hincapié en “ser capaz de aprovechar los momentos de crisis de forma proactiva”.

APP Sociidot es una aplicación móvil pensada para perseguir grandes metas. El usuario registra cuál es su objetivo a medio o largo plazo (por ejemplo, aprender un idioma nuevo) y anota los pasos necesarios para alcanzarlo. Una de las ventajas de esta app es que los objetivos inicialmente inabarcables se dividen de forma ordenada en pequeños pasos. Si alguno de ellos no se cumple, se percibe como un pequeño fracaso salvable. Solo está disponible para iOS.

M. Victoria S. Nadal

Econozorros y econoerizos

De unos animales se dice que saben muchas cosas, y de otros, que saben una gran cosa; cómo se da hoy el debate sobre la necesidad de generalistas o personas con saberes bien específicos

¿Qué vas a ser cuando seas grande? La pregunta resuena en la mirada del niño, que siente una agria combinación de obligación y reclamo, quizás buscando responder lo que sus padres quieren oír. Según una encuesta del Fatherly Report, de 2017, la mayoría de los niños varones siguen eligiendo los clásicos policía, bombero y astronauta. Las niñas, en cambio, prefieren ser doctoras, veterinarias o maestras. Pero la modernidad se hizo presente y hoy se agregan otras profesiones, como científico o músico.

Tras la pubertad acaba el juego infantil y los padres empiezan a preguntarse en serio por el destino profesional de sus hijos. Y pocas cosas inquietan más que la actitud diletante de los jóvenes, ese pendular sin ton ni son entre profesiones diversas y extravagantes. Cursar el CBC de la carrera de bibliotecario para luego cambiar a una privada a estudiar programación de videojuegos, carrera que dejará pronto por odontología. Los progenitores se la pasan reclamando especialización y refrenando las generalidades divagantes de los jóvenes. ¿Es este un buen consejo?

Un poeta griego afirmó: "El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una gran cosa", y el filósofo Isaiah Berlin transformó la cita en una teoría sobre la inteligencia humana. El zorro, tal como nos enseñó Disney, es el animal astuto por excelencia. Con sentidos muy desarrollados, su capacidad se asocia con personas intelectualmente flexibles y que pueden sostener más de una visión sobre las cosas, incluso contradictorias entre sí. El erizo, una suerte de puercoespín que se defiende de su entorno gracias a sus filosas púas, protege su interior de toda intervención ajena. Su equivalente humano son los especialistas, los expertos en tópicos específicos.

El zoo económico

Berlin utilizó la taxonomía para clasificar a los grandes pensadores de la humanidad. ¿Qué pasaría si aplicáramos esta clasificación a los economistas? Actualmente, la cantidad de especialidades de la economía se aproxima a mil, de modo que los econoerizos parecen ser muy necesarios. Su alta precisión en su materia los vuelve invencibles en su campo, donde reconocen de inmediato errores y fallas lógicas. Además, gracias a su expertise están en condiciones de hacer aportes conceptuales significativos para la profesión. A menudo, estas contribuciones permiten realizar mediciones empíricas serias para discutir políticas.

A la vez, los econozorros no deben ser subestimados. Se trata de personas prudentes, que evitan opinar sobre lo que no saben y que suelen reservarse el beneficio de la duda. Escuchan más de lo que hablan y se concentran más en las preguntas que en las respuestas. Es de zorro astuto reconocer que la realidad es amplia, con muchas conexiones y matices y con un rol para el azar y el caos.

En su libro Las leyes de la economía, en el que analiza los aciertos y los errores en la construcción de la profesión, el economista Dani Rodrik adopta la distinción de Berlin. Su conclusión es que un buen economista debe usar todo su arsenal teórico para tomar las medidas correctas (o las menos equivocadas). Esto exige apertura mental, pero también saber. No pueden adoptarse todas las teorías para probarlas, y por eso deben seleccionarse las de mayor respaldo, entendiendo sus potenciales consecuencias. Rodrik propone para la profesión una sana combinación de erizos y zorros.

Pero lo interesante son los extremos y en la fauna de la economía es posible identificar versiones exageradas de estos animales. Los erizos fundamentalistas, por ejemplo, suelen casarse con una idea y rara vez se divorcian. Pueden sufrir de disonancia cognitiva, descartando toda evidencia contraria a su posición. Si hay fallas lógicas en sus argumentos, adoptarán teorías ad hoc para no descartar su tesis original. Recomiendan medidas tajantes que apuntan hacia su gran teoría unificada, y cuando sus políticas no tienen los resultados esperados culpa a imprevistos o a errores de aplicación.

Un grupo particular de erizos de alta especialización son los teóricos obsesos. Alucinan con teoremas y otros detalles formales de sus teorías, que exhiben orgullosos en sus papers. Los supuestos de sus modelos no necesitan ser realistas ni razonables, solo formalmente tratables. Esta versión exagerada de erizo busca "leyes naturales" en ciencias sociales y espera que sus sistemas deductivos permitan demostrarlas. Hace poco, los economistas Christiano, Eichenbaum y Trabandt, que elaboran modelos teóricos de equilibrio general, llamaron peyorativamente "diletantes" a los economistas que no gustan de esta tecnología. Un erizo obtuso podría adoptar una versión de la tristemente célebre frase pronunciada por Aldo Rico: "La duda es la jactancia de los diletantes".

La versión desmedida del economista zorro se asocia a la perpetua indecisión. Estos analistas globales de la realidad tienen tantas perspectivas que sus vacilaciones producen escozor, en especial entre los periodistas. Abusan de expresiones como "es posible", "es complejo" y "por otro lado". Estos econozorros extremos están convencidos de que no opinar es la mejor estrategia y, por eso, rara vez suelen dar alguna pista sobre qué hay que hacer para mejorar el mundo.

Comparando especies

Si estuviéramos obligados elegir, ¿es mejor ser zorro o erizo? No es fácil librarse de la tentación del "depende", pero parece que la especialización no es el camino más eficaz para elaborar pronósticos oportunos. En su libro Superforecasting, el politólogo Phillip Tetlock puso a "erizos" y "zorros" a realizar predicciones sobre una gran variedad de temas políticos, económicos y sociales. Sus resultados revelaron que los diletantes acertaban más seguido que los expertos especializados. Además, Tetlock descubrió que los especialistas exhibían mayor confianza en sí mismos, eran más locuaces y tendían a justificar más sus fallos. Y esta confianza, según parece, crece con la notoriedad del experto consultado. Algunos erizos defienden con púas y dientes el prestigio ganado.

Pero la realidad se vuelve cada vez más compleja y contar con una visión general acertada de ella es una tarea cada vez más compleja. Además, la especialización tienta y posiblemente pague un mayor salario. Varios libros han recomendado dedicarse a una tarea única desde muy temprana edad para lograr el éxito y llegar a ser un Federer, un Einstein o un Keynes. Pero ninguno de los tres fue un especialista temprano. El tenis no fue el primer deporte de Federer, Einstein empezó tarde su carrera académica y a Keynes nadie lo preparó para inventar la macroeconomía.

En su reciente libro Range (Amplitud), David Epstein afirma que en un mundo cada vez más especializado los que tienen más chances de triunfar son los generalistas. Epstein muestra que la experiencia no crea habilidades en una amplia gama de tareas, desde administradores universitarios que evalúan el potencial de los estudiantes, pasando por psiquiatras que predicen la salud del paciente, hasta profesionales de recursos humanos que deciden quién será exitoso. En esos dominios, que involucran al comportamiento humano y donde los patrones no se repiten, la repetición no causa aprendizaje. El ajedrez de Magnus Carlsen o el golf de Tiger Woods son excepciones, no la regla. En dominios donde las reglas del juego a menudo son poco claras o están incompletas, el aprendizaje repetitivo solo refuerza las lecciones incorrectas.

Volviendo a la profesión de los niños, quizás lo más sano sea dejarlos madurar en su vocación y no obligarlos a escoger una profesión antes de que puedan desarrollar su espíritu astuto. La sociedad, que necesita más que nunca de quienes pueden distinguir lo relevante de lo que no lo es, seguramente se los agradecerá.

Pablo Mira

Empleo: crecen las expectativas de contratación en el agro

Según empresas del sector, los perfiles están cambiando y se crean algunos puestos de trabajo.

En un contexto de caída del empleo, la cadena de valor del agro se mantiene estable.

Los datos de empleo del sistema integrado previsional (SIPA) publicados el jueves mostraron una nueva caída en la cantidad de asalariados registrados en el sector privado. En mayo, hubo 168.700 menos que un año atrás, una variación de -2,7%.

Pero agricultura fue una de las 4 ramas de actividad (de las 14 que releva el informe del Ministerio de Producción y Trabajo) que mostró una variación interanual positiva: +2,8%.

Además, en este contexto, el agro se destaca por ser el sector con la mayor expectativa de contratación para este tercer trimestre del año. Según la encuesta de Manpower, la expectativa neta de empleo (ENE) del rubro —ajustada por estacionalidad— se ubica por encima de todo el resto de los sectores, con 6 puntos positivos, frente a un promedio de +1. La ENE se calcula tomando el porcentaje de empleadores que anticipa un aumento en su plantilla y restándole el porcentaje de quienes esperan una merma en su dotación.

El agro es un rubro complejo: reúne gran cantidad de actividades en su cadena de valor y es también, según datos del Indec del primer trimestre 2019, uno de los sectores con mayor cantidad de trabajadores asalariados no registrados, sólo superado por servicio doméstico y comercio.

Según las empresas que participaron en una mesa redonda sobre empleo en el agro, organizada por la consultora especializada en búsqueda de profesionales GhidiniRodil, más allá de la dinámica del negocio en un año de cosecha récord, las agroindustrias ofrecen un panorama de estabilidad y, además, están sumando posiciones laborales a partir de la reconversión digital.

"El negocio del agro es súper estable, te permite pensar a largo plazo", asegura María Palma, gerente regional de Talento de Louis Dreyfus Company, una multinacional dedicada a la comercialización y procesamiento de productos agrícolas que tiene 1.800 empleados en la Argentina. "No sólo reemplazamos todo lo que quedaba vacante, sino que tuvimos varias posiciones nuevas dentro del equipo IT y de Finanzas, por un proyecto en particular que tiene que ver con nuevas tecnologías", cuenta. Y puntualiza que de las 70 búsquedas abiertas este año, "casi el 15% son nuevas posiciones".

Hay 327.400 asalariados registrados en el sector agricultura, ganadería, caza y silvicultura, según datos del Ministerio de  Producción y Trabajo.

En Lartirigoyen trabajan 950 personas: "Mi percepción es que el sector crece en empleo. Este año entraron 70 personas nuevas en la compañía: 55 reemplazos y 15 posiciones nuevas", informa su gerente general, Luis Colmegna. Claro que la compañía está en franca expansión. Nacida como empresa familiar en Catriló, La Pampa, hace 30 años, hoy tiene negocios de insumos, de acopio y originación de cereales, siembras, criaderos de cerdos y hacienda. En los últimos tres años adquirió un molino harinero en Junín, una exportadora de cebada cervecera y un porcentaje accionario de la fabricante de agroquímicos Chemotécnica.

"El negocio del agro es estable, pero está cambiando radicalmentey hay que reinventarse. Hace seis meses contratamos a una persona con formación en química que se fue a Estados Unidos a hacer un posgrado en imagen satelital e inteligencia artificial. La idea es ver de qué forma podemos empezar a cambiar un poco la mentalidad que tenemos en el campo", señala.

Paula Curtale, directora de Recursos Humanos para Conosur de Bayer, ejemplifica con la adquisición que hizo la empresa de The Climate Corporation, desarrolladora de FieldView, un dispositivo que se conecta al equipamiento en el campo y levanta información, lo que permite al productor integrar y analizar todos los datos que obtiene en la siembra, en la aplicación de fitosanitarios y en la cosecha.

"Lo digital viene a acelerar, a combinar y a conectar todos estos negocios: conecta la cadena de valor dentro del agro", analiza la ejecutiva.

En 2017 hubo 1.848 egresados de carreras técnicas y profesionales relacionadas con el agro, según estadísticas de la Secretaría de Políticas Universitarias. 

Al mismo tiempo, "cambia los perfiles, porque un agrónomo que está vendiendo semillas e insumos ahora está utilizando esta tecnología también", agrega.

Actualmente en la Argentina, el negocio de agro de Bayer, que adquirió Monsanto hace un año, representa el 78% de las ventas netas de la compañía a nivel global. Entre los 2.200 empleados directos con los que cuenta en el país, dentro del segmento profesionales destacan los ingenieros agrónomos. También, "como hacemos investigación y desarrollo hoy tenemos, en agro solamente, más de 30 científicos", informa Curtale.

"Esta año venimos de una cosecha récord y se habla de un potencial de 200 millones de toneladas. ¿Cómo hacés para hace crecer en un 40% la producción de semillas en un país donde sos un jugador clave? Tenés que invertir en investigación y desarrollo y tenés que tener gente en campo. Es un sector que está a la delantera de muchos otros sectores en la Argentina", sentencia la ejecutiva.

Por otro lado, con la aparición de empresas agro-tech se abren nuevas oportunidades laborales dentro del sector. "Se termina de configurar un escenario de organizaciones muy diversas dentro de la agroindustria y que seguirá evolucionando", analiza Matías Ghidini, gerente general GhidiniRodil. "En este escenario, es interesante el desafío para que cada compañía encuentre su propuesta única de valor como empleador, para atraer a los mejores recursos que necesita su empresa", dice.

"Hay un traslado del lugar en donde se generan los empleos hoy", afirma Romina Güeli, gerente de Marketing de Indigo Agriculture Argentina, una startup de origen estadounidense que arrancó hace dos años y se dedica a la tecnología biológica para los productores, aunque "se está metiendo en muchos más aspectos de la cadena de producción", según la ejecutiva.

"Me parece que las empresas grandes, las multinacionales, que en su momento eran el lugar adonde los profesionales recibidos apuntaban, hoy están pasando por procesos de fusión, de compra y de estructuración. Eso hace que mucha gente empiece a mirar dónde están las otras oportunidades", dice Güeli. "Creo que hay empleo y que está migrando: hoy están apareciendo un montón de empresas más chicas, de tecnología, que se meten en nichos de mercados que las grandes, por estructura y por procesos, no pueden atender. Ahí tenés un espacio nuevo de oferta laboral que además es interesante para los jóvenes", agrega.

En Indigo trabajan 28 empleados, todos profesionales. "Tenemos una orientación muy fuerte en agrónomos, mezclados con gente del área digital, gente de análisis de datos y gente del área industrial", detalla Güeli.

Según Ghidini, más allá de los cambios en los modos de hacer negocios asociados a la digitalización, "surge la demanda de nuevos perfiles profesionales distintos a los tradicionales asociados al campo.Es cada vez más frecuente que empresas del sector pidan profesionales de tecnología (desarrolladores, implementadores de ERP como SAP), data science o inteligencia artificial", detalla. 

Los procesos de digitalización implican también una reconversión de las habilidades y capacidades "duras" y "blandas". "Tener un ala digital que empieza a crecer, hace que requieras que el agrónomo tenga la versatilidad de entender el mundo digital y que la persona que viene con mucha ciencia de la información, entienda el mundo del agro. Hace falta mucho desarrollo interno a través de la experiencia porque no son perfiles que existan así combinados afuera", se explaya Curtale.

En el mismo sentido, Palma señala que "juega mucho qué decisión toma la compañía como capacitación. Hay ingenieros agrónomos que están muy enfocados en una plataforma o en una semilla, y en realidad, como negocio, estamos tratando de ser lo más integrales posibles. El tema es cómo los capacitás para que entiendan que ahora son un equipo más grande", dice.

Para Colmegna, "el cambio tecnológico que está sufriendo amplía lo conocimientos que tenés que tener, la versatilidad que tenés que tener y la interacción con otras personas", señala. Por eso, la clave espotenciar ciertas habilidades en los perfiles que ya existen"como adaptación al cambio, interés en seguir aprendiendo cosas y trabajo en equipo con espíritu colaborativo", agrega.

Gabriela Samela

Vulnerabilidad, atributo clave para un buen liderazgo

Ser honesto y transparente sobre una situación crítica de la empresa hace que el talento permanezca fiel. Esta es una de las principales conclusiones a las que ha llegado la CEO de Chewse, tras pasar por un proceso que la llevó a optar por una posición de vulnerabilidad frente a su fuerza de trabajo, reconociendo la difícil situación que, por aquel entonces, estaba pasando la compañía.

Tracy Lawrence, fundadora y CEO de la compañía de servicios de reparto de comidas Chewse, ha compartido cómo logró convertirse en una líder vulnerable en un artículo publicado en Fast Company. Según explica, en un momento de crisis empresarial, donde la supervivencia de la compañía dependía de la recaudación de más capital en menos de seis meses, el cofundador le dio uno de los mejores consejos que pudo seguir: ser vulnerable.

“Comparte cada sentimiento y cada miedo, me recomendó”, convirtiendo dicha conversación con el equipo en una de las “más positivas y productivas” que tuvo, según asegura. “Y para colmo, ni una sola persona abandonó la organización en los siguientes meses dolorosos”, añade.

De esta forma, Lawrence expone cómo, al contrario de lo que se suele pensar, la fortaleza de un líder no reside en su capacidad para simular que ‘todo va bien’ cuando no es así, si no en su habilidad para reconocer los propios errores, enfrentar las situaciones complejas y ser honesto en sus comunicaciones con el equipo.

“Sabía que, cuando los líderes ponen caras felices en un momento en el que se están enfrentando a desafíos, todos siguen su ejemplo y los problemas se complican. Pronto, hay una erosión de la confianza, la cual no solo es importante para la moral de la empresa, sino que también puede impactar positivamente en los resultados”, asegura en el artículo de Fast Company.

La honestidad se convierte así en una herramienta clave para garantizar la cohesión de los equipos, incluso en momentos difíciles. “Cuando mantengo una conversación para expresar mis pensamientos honestos, las personas tienden a ser receptivas. Mostrar vulnerabilidad, permite abordar los problemas antes de que se infecten y evitar que el resentimiento y el miedo se acumulen”, destaca Lawrence.

Además, los beneficios de este cambio de enfoque se extienden hasta más allá de la generación de confianza y empatía, suponiendo una mejora de la consciencia de uno mismo, como persona más que como líder, y una oportunidad para liberarse de ese estrés que arrastran los cargos que implican responsabilidades claves para el negocio.

Al respecto, la CEO de Chewse, recomienda tomar notas sobre los sentimientos y reacciones que se tienen ante diferentes situaciones, para lograr identificar qué emociones están prevaleciendo en cada momento y qué consecuencias está teniendo sobre la toma de decisiones.

“La vulnerabilidad incondicional significa tomar algunos riesgos. Una vez que ha nombrado una emoción, es hora de compartir ese sentimiento con un amigo, compañero de trabajo o mentor de confianza. Comience con el círculo interno en el que ya confía, pero luego estírese un poco y cree confianza con los demás para crear un círculo exterior que pueda ofrecer comodidad”, concluye.

Fuente: Equipos y Talento

Mantener a las personas empleables es el desafío de la transformación digital

Para comprender las implicancias de la transformación digital, no tenemos más que tomar nuestro teléfono celular "inteligente" y observar la cantidad de actividades que realizamos a través de éste, que hasta hace no mucho tiempo lo hacíamos de manera analógica. Lo más interesante, es que todo eso lo realizamos sin pagar nada adicional -la desmonetización-, sólo a través de una aplicación que nos demora un par de segundos instalarla para portarla con nosotros y utilizarla en cualquier lugar y momento.

Podríamos definir a la transformación digital como la conversión de actividades, procesos, capacidades y modelos de negocio a partir de la aplicación de nuevas tecnologías- las digitales-. Desde ya, hoy ya no es un factor de ventaja competitiva, pero el no contar con ella es un camino muy posible a la rápida desaparición. La digitalización ya no es una opción, es una función necesaria para sobrevivir. No hay industria ni profesión que no esté atravesada por la transformación digital. Ya es habitual mencionar a la tecnología aplicada en -entre muchas otras- finanzas (fintech); seguros (insuretech); publicidad (adtech); educación (edtech); agricultura (agritech) ;moda (fashiontech); negocios inmobiliarios (proptech); turismo (tourtech); comida (foodtech); jurídico-legal (legaltech); energías renovables; cuidado del medioambiente (greentech) y cuidado de la salud (healthtech).

Pero hay un aspecto oculto: el impacto en las personas involucradas. Si bien la punta del iceberg es la utilización de diferentes tecnologías, la base para asegurar su sustentabilidad es mucho más profunda; es cultural. Y es aquí donde debemos diferenciar el hacer digital con el ser digital: el adquirir nuevas tecnologías y ponerlas en funcionamiento, sin creer en ellas, sin actuar en el día a día con esa actitud, de poco sirve. El ser digital implica transformar, fundamentalmente, el "mindset", la mentalidad, la manera como pensamos, sentimos y -en consecuencia- nos comportamos. Es modificar y evolucionar nuestras más profundas creencias. Es transformarse. Porque implica una nueva manera de trabajar, de decidir, de colaborar, de pensar, de interactuar. La transformación humana que trae aparejada nos compromete a entender la idea de agilidad - mental, actitudinal, de estructuras, de aprendizaje y de desaprendizaje- como un concepto amplio y dinámico; esa velocidad, claridad y curiosidad para simplificar la complejidad y manejar la incertidumbre y ambigüedad, generando acciones innovadoras de valor. Es una invitación a estar entrenándonos permanente para lo nuevo, abrazando las oportunidades que se presentan, y convirtiendo las barreras en puentes.

Y he aquí que la empleabilidad -la habilidad de tener empleo en cualquiera de sus múltiples modalidades, hoy, en el corto, mediano y largo plazo- pasa a ser la nueva Responsabilidad Social Empresaria, en la que deben ocuparse tanto las empresas como el Estado, las universidades y las organizaciones sindicales, cuidando a los seres humanos y no sólo a los puestos de trabajo. Porque hay una necesidad de desarrollar las nuevas competencias y destrezas para poder enfrentar desafíos para los que no fuimos preparados previamente. Es una tarea que solo en conjunto se puede lograr.

Esta revolución 4.0, que viene impulsada por las tecnologías exponenciales - inteligencia artificial, big data, nube, biotecnología, nanotecnología, internet de las cosas, blockchain, robótica, neurociencias, impresoras 3D, realidad virtual y aumentada, machine y deep learning etc.- es una fuente de posibilidades laborales y del mismo modo, pone en riesgo muchísimas otras. Sin dudas, a mayor desafío tecnológico, más se incrementa el valor de las personas.

Alejandro Melamed. Coautor de "Diseña tu cambio"

Claves que ayudan a comprender el perfil del nuevo trabajador digital

En los últimos años, las empresas se han visto obligadas a adecuar sus programas formativos a las necesidades de los nuevos empleados digitales. Por ello, con el fin de ayudar a las organizaciones a conocer mejor a este nuevo perfil de empleado, los expertos de Bizfit, una app corporativa para empresas y trabajadores digitales, han revelado, a través de un nuevo formato ágil y ameno, las claves para formar a este nuevo talento.

Ante los cambios provocados por la era digital y las nuevas tecnologías en los perfiles profesionales, las empresas se han visto obligadas a adecuar sus propuestas formativas para que sigan aportando valor a sus empleados. Sin embargo, no siempre es sencillo entender a estos nuevos empleados. Para simplificar la tarea, Bizfit ha lanzado 'Digital Workers: las 7 claves para conocer al nuevo empleado digital y cómo incluirlas en tu programa formativo', un documento en el que se revela cómo formar a este nuevo digital worker.

• Adaptar la formación a las necesidades de los trabajadores digitales

Los profesionales pertenecientes a la Generación Z, nacidos entre 1994 y 2010, además de nativos digitales, se caracterizan por tener un carácter autodidacta, creativo y un gran manejo de las nuevas tecnologías. Por ello, para formarles, las empresas deben recurrir a nuevas metodologías, procesos y formatos. De ahí que el e-learning haya experimentado un fuerte crecimiento, llegando a un 7,6% anual y representando, hoy en día el 26% de la inversión en formación.

• Crear contenidos ágiles, frescos y divertidos que faciliten la retención de conocimientos

A la hora de organizar una formación para este nuevo tipo de trabajador, hay que tener en cuenta que, a pesar de estar preparado para realizar muchas tareas al mismo tiempo, el digital worker puede llegar a perder la concentración a los pocos segundos. De ahí que Bizfit apunte hacia el microlearning como una de las metodologías a tener en cuenta, ya que los microcontenidos de alto impacto permiten atraer la atención de los alumnos y lograr que se enganchen más fácilmente a ella.

• Utilizar la gamificación para mantener al empleado comprometido con la formación

La gamificación es otra de las nuevas modalidades que destaca Bizfit, puesto que puede llegar a superar tasas del 90% de engagement en la formación, además de facilitar la retención de conocimientos y la aplicación de conceptos al puesto de trabajo. "Todo ello, mientras los empleados se divierten con los retos, rankings, niveles, y resto de dinámicas que incluye esta metodología", apuntan los expertos

• Fomentar la participación de los empleados en la formación

Las redes sociales no solo han provocado cambios en como las nuevas generaciones se relacionan personalmente, sino también profesionalmente. Es por este motivo que, el social learning y aprendizaje colaborativo conectará mejor con este tipo de empleados. Además de facilitar el desarrollo de conocimientos, habilidades y competencias, fomentará la creación de sinergias entre compañeros y el sentimiento de pertenencia al equipo.

• Confiar en nuevas herramientas para la formación de tus colaboradores

Los nuevos trabajadores digitales son multidispositivo. Esto, no solo significa que puedan gestionar sus tareas desde el portátil, smartphone u ordenador, implica que están continuamente conectados. De modo que, para establecer una formación de calidad, Bizfit aconseja confiar en nuevas herramientas. En este sentido, apuntan: "una app de e-learning facilita el acceso a la formación de los empleados, desde su propio smartphone".

Fuente: Equipos y Talento

Liderazgo Ágil

Debora Ancona, Elaine Backman y Kate Isaacs en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que aunque últimamente nadie recomienda el liderazgo de ordeno y mando no ha surgido ninguna alternativa que se haya consolidado en su totalidad. Esto está ocurriendo en parte porque los ejecutivos de alto nivel se muestran ambivalentes a la hora de cambiar su propio comportamiento. Son conscientes de que las organizaciones necesitan ser más innovadoras y sospechan que esto no pasará si no están dispuestos a trasladar parte del poder, la toma de decisiones, la asignación de recursos en niveles más bajos de las mismas, pero se sienten aterrorizados ante la posibilidad de que surja el caos y ellos pierdan el control como consecuencia.

En sus investigaciones desde el MIT las autoras buscan comprender cómo estas tensiones se gestionan en organizaciones que tienen un historial consistente de innovación continua. Para ello analizan en profundidad dos organizaciones que existen desde hace varios años y que por tanto se han tenido que ir adaptando a condiciones cambiantes manteniendo una gran capacidad de innovación. Éstas son PARC, la empresa de XEROX dedicada a la investigación y el desarrollo ubicada en Silicon Valley y W. L. Gore & Associates . 

En el estudio han identificado tres tipos de líderes:

I.- EMPRENDEDORES

Se suelen concentrar en los niveles más bajos de la organización, crean valor para los clientes por medio de nuevos productos y servicios y colectivamente hacen que la organización avance por territorios inexplorados.

Buscan y captan las oportunidades de crecimiento. Suelen mostrar tres características: 

1.- Confianza en sí mismos y disposición a actuar

Estos líderes creen en sí mismos. Experimentan y se muestran resilientes al enfrentarse a los fracasos.

2.- Un patrón mental estratégico

Comprenden las metas de su organización, unidad de negocio y equipo en un nivel muy profundo y cuando actúan lo hacen para conseguir alcanzar dichos objetivos. Buscan muevas oportunidades y perfeccionan y redefinen las ideas sobre los productos y servicios para adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes.

La incorporación de las normas culturales (“cómo se hacen las cosas aquí”) es una parte en el desarrollo de un patrón mental estratégico tan importante como la comprensión e interiorización del modelo de negocio.

3.- La habilidad de atraer a los demás

Los líderes de ambas compañías no “reciben” seguidores, tienen que ganárselos. Muchos nuevos proyectos de desarrollo de productos o servicios no comienzan por la sugerencia del directivo de más alto nivel sino que lo hacen porque un individuo o grupo se interesa ante una oportunidad, profundiza en el tema y valora si merece realizar alguna inversión posterior. En este punto los emprendedores deben ser capaces de captar personas para formar un equipo y los recursos financieros necesarios. Para ello necesitan ser persuasivos, tener seguridad en sí mismos y con frecuencia un buen historial en relación con la innovación en productos.

Una vez que los voluntarios han formado un equipo el líder emprendedor toma inicialmente las riendas, Pero esto no significa que los profesionales le sigan ciegamente ya que en las dos organizaciones existe un gran compromiso con la toma de decisiones colectiva. Por tanto, los líderes emprendedores deben tener la suficiente confianza en sí mismos como para atraer a las personas a un proyecto pero deben estar abiertos a cambiar el rumbo si se les presentan argumentos basados en la evidencia.

Las tres cualidades mencionadas permiten el desarrollo de ideas innovadoras sobre el desarrollo de productos y servicios que están alineadas con los objetivos estratégicos y que surgen de abajo a arriba dentro de las organizaciones. Las tres florecen, en parte, gracias a la intervención de tres pilares culturales: 

a).- La autonomía en el trabajo. La libertad de cambiar de compromisos de trabajo permite la asignación rápida y voluntaria de los profesionales a nuevos proyectos cuando las necesidades aparecen.

b).- La práctica de hacer muchas pequeñas apuestas y facilitar recursos “just in time”. Es imposible saber qué ideas van a funcionar por lo que muchas iniciativas son necesarias. En ambas organizaciones existen procesos de revisión colectivos para determinar qué ideas se van a seleccionar, asegurando de esta forma que son escogidas las mejores y que los fondos son asignados sin necesidad de largas esperas para la aprobación del equipo más senior. 

c).- Liderazgo de “subir y bajar”. En las dos empresas se defiende la idea de que cualquiera y no sólo aquellos que ocupan posiciones formales de autoridad pueden liderar. En Gore, por ejemplo, todos los participantes en el desarrollo de nuevos productos deben mostrar el deseo de saber cuándo van a tener que liderar, lo que implica el ser capaces de discernir, también, cuando deben ser seguidores. Este proceso demanda humildad, respeto y el poner el éxito del equipo y de la compañía por encima de los logros propios.

II.- FACILITADORES

Son los que se suelen encontrar en niveles medios de la organización y se aseguran de que los emprendedores cuentan con los recursos e información que necesitan.

Tienen más experiencia que sus compañeros emprendedores y suelen estar en un nivel superior jerárquico se centran en ayudar a los líderes de los proyectos para su desarrollo individual, para afrontar y superar los obstáculos organizacionales, a conectar unos con otros fundamentalmente. Determinadas habilidades son claves para ello:

1.- Capacidad como coaches y mentores

Este tipo de líderes deben actuar más como coaches o mentores que los jefes tradicionales. Tienden a hacer preguntas más que a ofrecer directrices explícitas, evitando caer en la tentación de solucionar los problemas para evitar que los líderes emprendedores caigan en la dependencia.

Una parte importante de la labor de coaching consiste en ayudar a los equipos durante el proceso de desarrollo de producto.

Estos líderes también ayudan a los profesionales a pensar en su propio desarrollo procurando encajar las necesidades de los mismos con las de la organización de cara a afrontar roles cada vez más complejos.

2.- Capacidad para ayudar a establecer conexiones

Mientras el coaching apoya a los líderes emprendedores en su crecimiento individual el ayudarles a conectar entre si facilita que éstos experimenten “colisiones creativas”.

Los líderes facilitadores normalmente tienen una visión más amplia que los líderes de equipo de lo que está pasando dentro y fuera de la organización por lo que pueden detectar oportunidades para crear valor y “huecos estructurales” que deben llenarse corregirse. En ocasiones conectan a los emprendedores con los usuarios finales y en otras promuevan las conexiones entre proyectos similares o complementarios dentro de la organización. También se aseguran que los distintos departamentos conozcan lo que están haciendo los demás.

3.- Capacidad de comunicación

Los líderes facilitadores se esfuerzan en conseguir que todos los profesionales de su organización conozcan y comprendan su modelo de negocio y procuran mantenerles actualizados compartiendo la información sobre oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo.

También se centran en asegurar que todos sepan lo que hacen sus compañeros dentro de la empresa.

Otros pilares culturales que favorecen el trabajo de este tipo de líderes son el acceso rápido a la información y los altos niveles de conectividad dentro de las compañías así como la utilización de la visión, los valores y las reglas como sistemas de contención a la hora de tomar decisiones. 

III.- ARQUITECTOS

Se encuentran cerca de la cúpula de las organizaciones, cuentan con la visión global de las mismas y monitorizan la cultura, la estrategia de alto nivel y la estructura.

No sólo son capaces de responder ante las amenazas y oportunidades externas sino que actúan como supervisores de operaciones internas y como tales pueden ampliar una acción surgida desde un nivel inferior y detectar y solucionar problema s no detectados en las unidades.

Las autoras observaron, también, que ambas empresas integran normas culturales, muchas desde sus comienzos, que apoyan la innovación y la resiliencia. Las más importantes de éstas pueden ser la creencia compartida de que el “liderazgo” se debe apoyar en aquel profesional que esté mejor posicionado para ejercerlo independientemente del puesto.  

Estos tres roles de liderazgo junto a las normas culturales han permitido a las dos organizaciones a convertirse en autogestionadas a un nivel elevado. Muchos profesionales definen y escogen sus asignaciones de tareas, los nuevos productos y servicios son propuestos por los equipos de trabajadores que pueden abandonarlos si el proyecto pierde “fuelle”. Se reserva financiación para los proyectos que atraen más a los profesionales y si van demostrando sus posibilidades y van teniendo éxito reciben más recursos. De esta forma se ponen en marcha numerosos proyectos y los trabajadores van eligiendo aquellos que quieren apoyar y el talento se va agrupando alrededor de las buenas ideas y alejándose de las malas que se dejan extinguir. Al contar los profesionales con mucha autonomía las personas con talento siempre están disponibles para empezar y unirse a nuevos proyectos y al estar distribuido el poder en toda la organización las personas pueden proponer y defender nuevos proyectos y al facilitar las “colusiones creativas” los proyectos aislados o en silos se convierten en colaborativos. 

Las autoras destacan tres aspectos de estas organizaciones como fundamentales:

1.- El liderazgo distribuido. En ambas empresas un elevado número de sus profesionales se consideran líderes ya que su cultura es lo que espera de ellos. Como resultado tienen un colectivo de líderes disponibles y las riendas pueden pasar de unas manos a otras según lo vaya necesitando la situación. 

Los diferentes tipos de líderes descritos interactúan unos con otros todo el tiempo y los roles pueden ser fluidos. Por ejemplo los líderes facilitadores si la ocasión lo requiere pueden ser capaces de abordar campañas de cambio que en otros casos serían asumidas por los líderes arquitectos. 

2.- El poder de muchos. Las estrategias de crowdsourcing van a determinar que se vayan asignando más recursos al irse incorporando más personas a los proyectos y al contar con muchos profesionales analizando el entorno, hablando con los clientes y actuando de acuerdo con lo que ven toda la organización es ágil y capaz de moverse en nuevas direcciones.

3.- Los procesos equilibran la libertad y el control. El gran temor que surge ante este tipo de organizaciones es que puedan caer en el caos. Pero ambas empresas muestran cómo es posible construir procesos que puedan mantener el orden mejor que otras regulaciones burocráticas mientras apoyan al mismo tiempo la innovación. Tenemos que tener en cuenta que:

a).- Como los individuos tienen que ser persuadidos para que se unan a un proyecto su feedback y dudas se incorporan desde etapas muy iniciales al desarrollo del proyecto con lo que el talento se va a alejar de los proyectos menos prometedores.

b).- Como los líderes facilitadores dedican mucho tiempo y energía a las discusiones sobre nuevas informaciones ningún patrón mental estratégico es inflexible.

c).- Como los valores culturales y las reglas sencillas relacionadas con el modelo de negocio son parte de las conversaciones y procesos de decisión cotidianos los profesionales no van cada uno a su aire en múltiples direcciones.

d).- El abordaje colectivo impide que las decisiones de inversión se determinen por los proyectos “protegidos” del jefe.

e).- Como los proyectos comienzan con pequeñas “apuestas” si nos equivocamos con uno de ellos no afecta en gran medida a la organización.

Isabel Carrasco

Si usted fuera el compañero de trabajo tóxico, ¿lo sabría?

Lo que pensamos de cómo somos no suele coincidir con la imagen que otros tienen de nosotros. Es posible que sea usted quien esté causando estragos en su equipo sin darse cuenta.

Todos tenemos una idea más o menos clara de cómo es un compañero de trabajo tóxico, aunque hay distintos perfiles. Alguien que prefiere competir a colaborar, intenta imponer sus puntos de vista pero sin que resulte demasiado obvio, le cuesta trabajar en equipo y no le sienta bien ceder. Pero también puede ser tóxica la actitud opuesta: alguien que está desganado y hace lo mínimo necesario porque no se interesa por el trabajo ni por sus compañeros o siempre se retrasa con sus tareas. Estos son los dos extremos de una escala de grises en la que podemos ubicar a cualquier empleado, dependiendo de su capacidad de estar en armonía con su trabajo y sus colegas. ¿Sabría decir en qué punto se encuentra usted? Lo más probable es que no acierte.

La mayoría de las veces hay muy poca coincidencia entre cómo nos ven los demás y cómo creemos que somos. Esto sirve para el ámbito laboral pero también a la hora de valorar nuestras relaciones personales. Hay muchas razones para esta desconexión, pero, en su mayor parte, tiene que ver con la percepción subjetiva, según la investigación realizada hasta el momento. Nosotros analizamos nuestro comportamiento teniendo en cuenta todos nuestros pensamientos y emociones, pero quien nos ve desde fuera solo tiene acceso a una parte minúscula de nuestro universo interior.

Lo que pensamos de cómo somos no suele coincidir con la imagen que otros tienen de nosotros. Elisa Sánchez, psicóloga laboral que también se dedica a la formación, lo resume con una anécdota: “Hace unos años, daba unos cursos orientados a cómo relacionarse con personas difíciles. La mayoría de quienes venían a esos cursos eran, precisamente, personas que podían etiquetarse como difíciles”. Aunque, advierte Sánchez, hay que tener cuidado con las etiquetas (catalogar a alguien como vago puede hacer que acabe siendo el más vago), es cierto que hay personas que tienen ciertos rasgos de personalidad que hacen que tiendan a comportarse de manera tóxica.

Sin embargo, es posible que los trabajadores que causan estragos en su equipo no sean realmente conscientes de que son los causantes del mal ambiente: solemos pensar que los tóxicos son otros. Pero no está todo perdido. Hay señales que pueden ayudarle a identificar si es su actitud la que está contaminando al resto. “La señal más obvia es que es habitual que tenga conflictos con distintas personas, en varios ámbitos de su vida y situaciones diferentes”, señala Sánchez. Lo que los conflictos tienen en común es que usted está en ellos. Heidi Grant, psicóloga social que investiga sobre la motivación, desgrana más señales de alarma, como darse cuenta de que está siendo distante con sus compañeros, no ser consciente de sus necesidades o pensar que siempre hay que cumplir las normas.

• Los indicios que le hacen tóxico

Al conocer a alguien nuevo, sacamos conclusiones casi inmediatas que nos permiten hacernos una idea de si nos fiamos o no de esa persona. Aplicado al trabajo, solemos responder a esta pregunta evaluando cómo de cercano parece el nuevo compañero. “Su calidez, ser amable, atento, empático… estas características se toman como señales de que esa persona tiene buenas intenciones. Por eso, parecer frío y distante puede, a la larga, hacerle parecer también tóxico”, según explica Grant.

Además, si habitualmente alguien es atento con quienes tiene al lado y algún día contesta mal o no avisa a un compañero de una reunión, le dan el beneficio de la duda y es más probable que piensen que ha tenido un mal día o un descuido. “El problema es que la mayoría, en su afán por demostrar sus habilidades y eficacia, descuida proyectar calidez”, asegura Grant. “De hecho, es peor que eso: algunas personas minimizan su cercanía para parecer más competentes”. La falta de empatía es otro de los factores que los compañeros identificados como tóxicos tienen en común. Esto puede pasar de forma inconsciente: estar demasiado metido en las tareas diarias puede llevarle a descuidar sus relaciones y hacerle parecer egoísta.

En una investigación publicada por la Universidad de Harvard se encontró un tercer rasgo común que a menudo comparten los compañeros tóxicos: creer que siempre se deben seguir las normas. Las reglas que rigen cómo deberían realizarse las tareas a veces se pueden adaptar por un motivo de peso. Sin embargo, las personas inflexibles se aferran a las reglas y se aseguran de que todos los demás también lo hagan, incluso cuando no tienen sentido o directamente se oponen a la productividad.

• La temida disonancia

Darnos cuenta de que nos comportamos como un compañero tóxico cuando siempre hemos estado convencidos de lo contrario puede generar algunos problemas añadidos. Por norma general, las personas nos sentimos incómodas cuando tenemos creencias contradictorias o cuando nuestras ideas no se corresponden con lo que hacemos. Es lo que en psicología se denomina disonancia cognitiva, definida como “un estado displacentero que se produce cuando se lleva a cabo una conducta inconsistente con las actitudes formadas”.

Según la teoría de la disonancia cognitiva, las personas que se encuentran en esta situación se ven obligadas a tomar algún tipo de medida que ayude a resolver la discrepancia entre esas creencias y conductas contradictorias. Generalmente, modifican la actitud para hacerla congruente con la conducta. Es decir, probablemente justifiquen su comportamiento evitando pensar en la posibilidad de que una de esas explicaciones es que realmente son compañeros tóxicos.

Para desintoxicarse

• Vídeo. Cómo estar en desacuerdo de forma productiva.

Basándose en su experiencia como campeona mundial de debate, Julia Dhar explica en esta charla TED cómo cambiar la manera en que nos comunicamos para que podamos empezar a estar en desacuerdo de forma productiva. Para ello, según señala, es necesario separar las ideas de la identidad de la persona que debate y encontrar un lugar común desde el que empezar (este siempre es el punto de partida de los profesionales de esta práctica).

• Cursos y talleres. Taller de relaciones tóxicas en Barcelona. Su objetivo principal es aprender a identificar relaciones tóxicas y a salir de ellas o modificarlas para que se conviertan en relaciones sanas. Ya sea con los compañeros del trabajo, en casa o con amigos, es necesario aprender a entender, ceder y compartir para lograr una buena convivencia con los demás. Lo imparte el centro de psicología Canvis.
• App. ASMRtist. Si nada de esto funciona, esta app le ayudará a liberar tensión. Recopila sonidos relajantes, sobre todo para los fans del ASMR (respuesta sensorial meridiana autónoma, por sus siglas en inglés). Este fenómeno se caracteriza por una sensación de relajación que puede estar acompañada por un hormigueo en la cabeza. En la app se pueden encontrar desde el sonido de la lluvia al agua hirviendo o una bebida efervescente. Evite los susurros, pueden ser bastante inquietantes. Disponible en iOS y Android.

M. Victoria S. Nadal

El salto cualitativo de la inteligencia artificial: la nueva dinámica para la generación de ideas

El impacto de la ciencia es el eje de un debate de estos tiempos; está abierta la posibilidad de dar una nueva expansión a los descubrimientos.

Hace ya más de una década que el diccionario de la innovación se llenó de términos como "singularidad", "crecimiento exponencial" o "ideas fuera de la caja", en notas periodísticas o reportes para inversores. Desde entonces todos estamos "disrumpiendo o siendo disrumpidos", "reinventándonos" o a punto de experimentar "cambios nunca vistos". La gran paradoja es que el período de crecimiento exponencial de esta terminología coincidió con un aumento del PBI global mucho más lento y débil que el de décadas anteriores.

Los tecnooptimistas afirman que las cuentas nacionales tradicionales están midiendo mal el tamaño de la economía (y, por lo tanto, el crecimiento es más vigoroso de lo que se percibe a través de los números) y también que estamos "justo en el codo" de la curva exponencial. En otras palabras, que todo está a punto de comenzar.

En el último semestre tomó color un debate muy interesante sobre la verdadera productividad de las ideas nuevas, con aportes de economistas que sugieren que está cayendo el valor producido por la ciencia en relación con cada dólar que se invierte. Esto puede suceder en alguna medida por el aumento de la complejidad en la frontera: como dice Tyler Cowen en El gran estancamiento: parecen haberse acabado los "frutos al alcance de la mano" en materia de innovación, que hicieron que algunas décadas del siglo XX fuera únicas en la historia de la humanidad en materia de crecimiento. En otro trabajo de 2018, los economistas Benjamin Jones y Bruce Weinberg remarcaron que la edad promedio para grandes descubrimientos científicos de galardonados con el Nobel pasó de 37 años a 47 años, justamente por este aumento de la complejidad que demanda más experiencia y conocimiento para llegar a resultados extraordinarios. El 16 de noviembre pasado, Patrick Collison y Michael Nielsen publicaron un largo ensayo en Science titulado "La ciencia está teniendo menos impacto a cambio de su presupuesto", relevando distintos estudios que llevan agua hacia esta conclusión.

Tal vez la novedad más significativa que trae el "aprendizaje automático" (machine learning) de la inteligencia artificial sea justamente la posibilidad de revertir esta tendencia y retomar un camino ascendente a tasas elevadas. El ejemplo más reciente y significativo del poder que puede tener esta interacción viene del campo de los nuevos materiales.

La mayor parte del conocimiento científico se encuentra archivado en publicaciones académicas (journals con papers) que son difíciles de "atacar" con métodos estadísticos y machine learning, dada su heterogeneidad. Pero el terreno de la química de materiales presenta una propiedad única: incluir en la mayor parte de las investigaciones una reseña de las nuevas combinaciones analizadas y sus conclusiones, que lo hacen particularmente fértil para el despliegue de la inteligencia artificial. Este año, científicos del Departamento de Energía de los Estados Unidos lograron crear un algoritmo que, con poco entrenamiento, "leyó" más de tres millones de trabajos sobre química de materiales y "descubrió" nuevas combinaciones que a los humanos se les pasaron por alto.

La cantidad de combinaciones posibles de partículas que dan lugar a nuevos materiales con propiedades distintas es superior a la cantidad de átomos del universo, y por eso a los científicos "humanos" les puede llevar -literalmente- una eternidad analizarlas todas. Pero el aprendizaje automático está acelerando este proceso, creando modelos que predicen dónde puede haber agua y dónde no. Como sostuvo la científica platense Valeria Bosio en esta sección hace dos meses: "Los nuevos materiales ya no se descubren: se inventan". Y ni que hablar cuando llegue la supremacía cuántica en computadoras, cuyo poderío parece estar hecho a medida para nuevos descubrimientos a nivel subatómico.

El algoritmo, denominado Word2vc, fue capaz de analizar 3,3 millones de papers y con ello predecir nuevos materiales termoeléctricos años antes de ser descubiertos (a partir de las pistas de trabajos anteriores en el tiempo) y también de sugerir materiales aún no investigados. Jain Anubhav, el científico líder de este proyecto, señaló que el programa, sin saber nada previamente de ciencia de materiales, fue capaz de aprender conceptos como la tabla periódica de elementos o la estructura de cristales de los metales.

De clasificar a crear

Las noticias más resonantes en materia de avances en inteligencia artificial para divulgación vinieron en los últimos tiempos de programas que sucesivamente pudieron derrotar a campeones humanos en juegos cada vez más complejos: primero el ajedrez, luego el Go, luego videogames de estrategia de guerra, etcétera.

En 2019 el campo está mostrando, ya en una nueva etapa de madurez, otros emergentes. Por su entidad, tal vez la más relevante sea la descripta del cambio en la dinámica general del proceso de innovación. Otro salto tiene que ver con nuevos escalones en la relación entre las máquinas y los seres humanos: en el primer semestre del año un relevamiento que viene haciendo la Universidad de Stanford desde hace media década mostró que, por primera vez, son más las personas que confían más en los algoritmos que en pares humanos.

A Iván Itzcovich, ingeniero informático del ITBA especializado en aprendizaje automático y actualmente en la empresa de inteligencia artificial ASAPP, este último dato no le llama la atención: "Este año vimos un crecimiento muy grande de aplicación de machine learning, que es el corazón de esta era de IA, a infinidad de dispositivos y puntos de contacto con nuestra vida cotidiana, así que es natural el aumento de la confianza". Itzcovich apunta que el salto no se debe tanto a una mayor capacidad de cómputo, sino a modelos y algoritmos más refinados.

"Hasta el año pasado, el aprendizaje automático era muy bueno para clasificar", agrega Julián Eisenschlos, ex Facebook en Estados Unidos y ahora también en ASAPP. "La novedad de este año pasa porque la AI se está volviendo muy buena para crear nuevos productos y soluciones, ya sean personas, objetos o materiales", dice Eisenschlos, excampeón de matemática y finalista del ACM (mundial de programación). "Esto es un cambio radical, porque permite hacer testeos en entornos virtuales de manera mucho más fácil", dice.

A fines de 2017 Deep Mind logró un algoritmo campeón en go y en ajedrez, solo a partir de las reglas del juego como insumos (sin partidas para analizar), lo cual llevó a ver cómo en pocos días se daba un proceso de aprendizaje que a los humanos nos llevó décadas o siglos, por caminos que a veces coincidían y a veces eran distintos. La evolución del conocimiento acumulado tiene una ruta que es una entre infinitas que se podrían haber producido.

Sebastián Campanario