/ Dreamstime
Trabajar en grupo es mejor cuando los miembros se sienten cómodos
expresando su opinión con total libertad y permiten que el resto haga lo mismo.
Cuando Rolands Mesters y Roberts
Bernans fundaron Nordigen, una fintech con sede en Riga, la capital de Letonia
en 2016, se comprometieron a que la compañía fuera abierta e inclusiva, un
lugar en el que todo el mundo pudiera proponer ideas y estas se escucharan con
respeto. Más tarde comenzaron a contratar a vendedores de grandes compañías y
su cultura cambió. A los nuevos fichajes lo único que les importaba era vender,
no hacían ningún esfuerzo por conocer al resto de empleados y rechazaban
cualquier sugerencia sobre cómo comercializar su tecnología. Aunque eran buenos
vendedores, como compañeros dejaban mucho que desear, y consiguieron que los
demás se reservaran sus ideas en lugar de compartirlas. Mesters y Bernans
tomaron una medida que en principio no encajaba con su compromiso de hacer de
la empresa un lugar inclusivo. Introdujeron un test de indoneidad cultural:
"Tras la primera ronda de entrevistas invitamos a empleados, elegidos al
azar, a conocer al candidato", explica Mesters. "Cuando veíamos que
la persona era 'uno de los nuestros' la contratábamos", añade.
Muchos estudios apuntan a que los
equipos formados por personas con distintas experiencias vitales, identidades y
formas de pensar suelen ser mejores en la resolución de problemas. Otras
investigaciones apuntan a que los equipos que abordan los problemas desde
distintos ángulos superan a los grupos en los que sus miembros piensan
parecido. Aun así, la diversidad tiene sus desventajas. Como descubrieron en
Nordigen, confiar en la gente con prioridades distintas al final genera más
división que beneficios. Las distintas creencias culturales pueden dificultar
la integración en los equipos y llevar a malentendidos, obstaculizando el logro
de objetivos.
Los
grupos formados por personas de distintas
identidades
resuelven mejor los problemas
Para beneficiarse de la
diversidad, las empresas tienen que tratar de erradicar estereotipos y valorar
lo diferente. Por otra parte, según un estudio de 2010 de la Carnegie Mellon
University, y el MIT, en los equipos con más grado de inteligencia social, en
los que predominan las mujeres, se fomenta la capacidad intelectual colectiva.
En Red Hat, una empresa de software de EEUU, se empiezan las reuniones
encomendando a alguien la tarea de asegurarse que todo el mundo participe.
Harpreet Nandha, directiva de la
cadena de televisión británica Sky, opina que "si estamos en una sala y
todo el mundo dice a todo que sí, nadie querrá expresar su opinión por miedo a
ser diferente". En McAfee, la firma de ciberseguridad, los directivos
intervienen cuando un miembro del equipo acapara las conversaciones.
"Queremos que se escuchen todas las opiniones", explica la directora
de RRHH, Chatelle Lynch.
Pero trabajar en equipo no
significa estar de acuerdo en todo. Según la profesora de Harvard Amy
Edmondson, autora de La Organización Sin Miedo, en los equipos más sólidos los
miembros discuten de forma constructiva para aprender unos de otros. Tom
Marsden es consejero delegado de Saberr, una empresa que trabaja con equipos.
Hace poco la compañía contrató a dos ejecutivos que chocaban constantemente.
"Aunque el diálogo no consiguió cambiar sus convicciones, les ayudó a
entenderse mejor cuando discrepaban", recuerda Marsden. El trabajo en
equipo mejora cuando sus miembros se sienten cómodos expresando su opinión con
libertad y permiten que el resto haga lo mismo.
Un equipo primero debe hablar y
luego decidir y actuar. En este sentido, las normas "a la antigua
usanza" como ponerse objetivos y decidir quién tendrá la última palabra
evitan conflictos", concluye Emma de la Fosse, directora creativa de la
agencia Digitas UK.
No hay comentarios:
Publicar un comentario